又搞了個第一！華為“做什麼，成什麼”的超能力是怎樣練成的？
作者：變革君
11月7日，在2022 REAL科技大會上，華為智選車戰略總監王連軍現場立Flag：
要在三年之內將AITO問界打造成全球高階智慧電動品牌。
乍一聽怎麼感覺像是“餘大嘴”上身，又開始吹牛逼了。
但其實人家王連軍敢這麼說是有底氣的，因為市場反饋確實很棒！
根據最新出爐的資料，
2022年10月份AITO問界的交付量12018輛，環比上個月增長18.5%，國內新能源汽車交付量排行榜第五名。
大家可別小看這個第五名，它可是含金量十足，具有里程碑意義。
因為排名前四的分別是比亞迪、特斯拉、廣汽埃安和哪吒汽車，兩家是老牌車企，一家是國際大牌，一家是靠低價沖銷量。
所以
問界拿下第五名，也就等於拿下了“造車新勢力”的第一名。
人生有時候就是這麼無奈，慕容復辛辛苦苦練功30年，卻不如虛竹胡亂下幾步棋。“蔚小理”努力奮鬥了近10年，結果卻被剛出道一年的問界超越！
這有什麼辦法呢？誰讓虛竹命好遇到了逍遙三老，賽力斯命好遇到了華為。
奇遇之後，虛竹是小和尚的肉身+逍遙三老的內力=絕世高手，而問界則是賽力斯的軀體+華為的靈魂=一臺好車。
不過對於我們大多數人而言，羨慕虛竹和賽力斯是沒有任何意義的，因為這種奇遇本身就是極小機率事件，十輩子都難以碰到一回。
追求成功，應該去模仿可複製的成功經驗。
與其祈禱遇到逍遙三老傳授衣缽，還不如琢磨怎麼溜進少林寺藏經閣偷看秘籍。與其等待華為來帶你飛，還不如研究華為怎麼飛。
大家都知道，過去三十年華為透過不斷學習、不斷反思、不斷變革，摸索出一套高效的經營管理模式，堪稱武林絕學。
如果覆盤下華為近年來做過的事情，我們就會發現，
華為身上具有一種非凡的能力，那就是做什麼，成什麼。
2009年開始推出手機晶片，6年後的麒麟950就全面超越了聯發科，9年後的麒麟980就全面追上了高通；
2011年開始做自主品牌手機，4年就超越小米成為國內第一，9年又超越了蘋果和三星成為全球第一；
2021年6月2日正式釋出鴻蒙系統，上線不到半年就獲得超過1。5億使用者，一年多就獲得3。2億使用者；
2021年12月23日，華為與賽力斯合作推出首款汽車，5個月後單月交付量突破5千臺，8個月後單月交付量突破1萬臺，10個月後單月交付量問鼎“造車新勢力”榜首……
這種“做什麼，成什麼”的能力，是很多企業求之不得的。如果能夠學到一半，企業的效益也會大為改觀。
那麼華為憑什麼能做到呢？
聚焦戰略，壓強原則
華為能有今天的成功，離不開正確的戰略。
早在上世紀90年代，任正非就已經認識到企業的發展戰略要聚焦核心。
1997年他在與HAY公司的專家的會晤中，就明確提出了：
“我們的發展戰略是集中力量於電子資訊領域，其它領域我們不涉足。”
“我們除了最核心的技術必須自己擁有外，所有的東西都要開放與合作。”
在2000年的時候，深圳的房地產行業蓬勃發展，各路資金開始紛紛湧入房地產行業。
當時就有高管向任正非提議：“反正我們現在這麼有錢，不如順便搞點房地產，輕輕鬆鬆的就能夠賺個100億”。
那一年，華為公司全年的營收總額為220億元，淨利潤為29億元。所以100億對於華為來說，超過了3年的淨利潤，正常人聽了都會心動。
但是對於部下的這一提議，任正非聽完後只是淡淡的說了句：
“掙完大錢，就不會再想掙小錢了。”
到了2010年，深圳的房價更是開啟瘋狂上漲，房地產公司一個個賺得盆滿缽滿。
這時候又有幹部向任正非提議進軍房地產，誰料任正非聽完後直接拍桌子大吼：
“華為是絕不可能做房地產的，誰以後再提這個事兒，誰就下崗！”
這句話，嚇得華為內部從此再也沒人敢提做房地產。
現在回過頭看，任正非當時的決策無疑是非常正確的。
因為不願賺快錢的華為，雖然錯過了中國房地產的黃金十年，少賺了幾百個小目標，但是卻贏得了更好的未來。
從90年代起，華為堅持把賺來的大部分錢，都投入到人才培養、技術研發和組織變革上面去，累計金額達到數千億元。
即便是有這麼多錢搞研發，但是任正非依然強調花在刀刃上，華為只聚焦最核心的技術上，其它部分則透過外包、外購等方式，分給外部去做。
所以在這種聚焦了再聚焦的情況下，華為把幾千億元都砸到了重點中的重點上，其研發投入的單位強度有多高可想而知。
這種聚焦區域性、重點突破的戰略原則被任正非稱為“壓強原則”，並寫入《華為基本法》中
，作為資源配置的指導方針：
“我們堅持壓強原則，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”
數千億的投資沒有辜負任正非的期望，在2010年後迎來成果大爆發，不僅推動了華為營收和淨利潤的大幅增長，還奠定了華為在科技行業的頭部影響力。
假如當年華為把利潤投入到房地產行業中去，華為的主業必定會因為缺乏資金投入而落後，因為落後而被市場淘汰。
這樣華為雖然可以輕鬆賺到不少錢，但是等房子賣完以後，除了錢和品牌之外，啥也不會留下。
最終中國會多了一家房地產商，而少了一家科技巨頭。而我們這個國家，最不缺的恰恰是房地產商，畢竟全球十大房企中，有八家在中國。
相比之下，全球十大IT公司中，只有華為一家中國企業。要不是當年任正非經受住100億的誘惑，可能現在連一家都沒有。
合理分權，整合開發
想要成功，光靠決心是不夠的，還得有做事的技巧。
幾千億元對於我們來說，是一個天文數字。但是砸到科技海洋裡，就跟朝池塘裡扔幾枚硬幣似的。要是扔得不好，連個水花都濺不起來。
所以
華為能夠取得如此大的成就，一方面要感謝任正非捨得在研發方面投入，另一方面還要感謝IBM教會了華為怎麼進行研發投入。
當年IBM公司的專家到華為調研後就曾經指出：“華為浪費了很多時間反覆做一件事情，就是不能一次就把事情做對。”
其實這種現象在很多科技、製造業公司身上都存在，不單單是華為，很多大公司都有，也包括曾經的IBM公司自己。
上世紀90年代初，IBM公司發展遭遇嚴重危機，產品創新掉隊，財務連年虧損，大家一度都覺得IBM公司沒救了。
1993年，郭士納當然IBM董事長後，針對這一問題開始推行IDP改革，成功將產品研發費用和上市時間壓縮一半，收到事半功倍之效。
1997年底，任正非到IBM公司考察時，對IPD體系情有獨鍾，不惜花費20億人民幣學費，聘請IBM的專家將IPD手把手教給華為。
在經過5年的學習、消化和理解之後，華為完全學會了IBM公司的整套IPD體系，並把它成功移植到華為身上。
然後從2005年起，華為又開始對IPD體系進行最佳化和拓展，最終發展出一套更加強大的華為版IPD體系。
IPD的精髓在於提高產品開發過程中的效率，並且大大降低了內耗和浪費。
早期的華為產品研發體系是典型的職能式研發組織，內部分為中研、中試和生產三大部門，各部門各負責一個環節，中研部的工作完成後就交給中試部，測試成功就交給生產部生產，不成功就打回中研部重做。
由於各部門之間的關係是工作交接和不是協同合作，各部門更多站在本部門利益的角度考慮問題，所以部門間的互相推諉、扯皮等內耗十分嚴重。另外由於產品研發人員不懂生產過程，所以設計出來的常常不切實際，造成不必要的浪費。
而在IPD變革後，華為的研發組織由職能式轉變為專案式，即打破部門壁壘，將來自各部門的代表整合進各個PDT產品研發團隊，共同對整個專案的全流程進行負責。
這樣一來，每個PDT團隊就像一家小型公司一樣運作，大家都像股東一樣，對整個專案共同負責，所以就能夠避免大公司層級眾多、流程冗長所帶來的效率低下問題和各部門互相推諉所帶來的內耗問題。
並且因為每個PDT團隊中都包含了財務、開發、製造、市場、採購、服務等領域的專業人員，所以在決策的時候，就能夠將後續各環節的現實情況提前考慮進去，避免了研發部門閉門造車所帶來的浪費。
華為IPD體系所帶來的研發優勢，歸根到底還是變革後所形成的組織優勢。能把這麼多聰明的人攏到一起，還能保持高產出和低內耗，確實是一件很了不起的事情。
從這個角度想想，就明白了為什麼華為這些年能夠無往而不利，畢竟產品開發效率比其他公司高出那麼多，再加上技術底子和品牌影響力的加持，想要彎道超車、後來居上，有何難哉？
洞察市場、牽引研發
不過光有好產品也是不夠的，還得有好的營銷打輔助，才能取得更大的成功。
一般來說，產品上市後企業會進行展會、宣傳、品牌推廣等營銷活動，來激發客戶的購買意向，進而產生購買線索。
而實際上，很多營銷活動都沒有達到預期的效果，即便是產生了一些購買意向和線索，但是客戶也未必會購買。
這是因為
很多企業的營銷都是自嗨，一味向客戶灌輸：我們公司很牛逼、我們產品很牛逼，我們產品價效比很高……
雖然他們花了很多錢後，成功讓大家知道他們公司和產品很牛，但是卻沒能讓大家意識到我需要這個產品。
而華為就不一樣了，
華為的營銷是以客戶需求為導向的，著重強調讓客戶瞭解，我們的產品能在哪些場景下，幫你解決哪些問題。
比如很多手機廠商在宣傳新機的時候，總會不厭其煩的告訴大家，我的前攝像頭是多少畫素，後攝像頭是多少畫素，比友商的手機厲害了多少……
但是華為就很少這樣宣傳，而是直接給你來了一張拍月球表面的照片，完全不用廢什麼話，大家看了就直呼華為牛逼。
就拿拍月球的功能來說吧，其實起到了一箭雙鵰的作用，一雕是告訴你華為手機的拍照功能很強大，另一雕是暗示你華為手機可以成為朋友圈裝逼神器。
消費者拿手機拍月球其實圖什麼？難道想跟孫連城一樣探索太空嗎？
說白了不就是為了發朋友圈炫耀嘛，所以你告訴他，我的手機能滿足你的裝逼需求，肯定勝過告訴他，我的手機有多少多少畫素。
除了拍月亮外，華為手機的多屏協同功能，也是精準洞察市場需求的另一個經典案例。
商務人士經常要出差、要開會、要講PPT，每次都隨身帶個筆記本是挺麻煩的事情，那有了這個多屏協同功能，一部手機輕鬆搞定，瞬間省了很多事。
所以為什麼商務人士都愛用華為，不是因為華為手機軟硬體強大，而是因為華為手機最能夠解決商務人士的切身需求。
那麼
華為為什麼會比其他廠商更能洞察客戶的需求呢？
其實這
主要得益於華為內部的MTL流程體系。
MTL流程體系的全程是Market to Lead，意思是從市場到線索，也是華為從IBM學習引進的管理體系，主要作用於營銷方面。
MTL整個流程由六個模組組成：
市場洞察、市場管理、聯合創新、銷售賦能、激發需求以及營銷的質量管理
，透過一套科學、完整的流程去進行營銷。
總的來說，MTL能使整個營銷體系發生了三個方面的變化：
1、作戰陣型改變
業務前移。整個營銷的業務前移，移到一線直接接觸客戶和市場，以獲得資訊，而不是坐在辦公室編輯材料，市場和解決方案的拓展團隊要根據流程的角色有序地展開工作；
2、作戰方式改變
建立了有戰鬥力的機動部隊，圍繞我們的業務流程，建立了解決方案的機動部隊，既要做好典型場景的解決方案，又能隨時支援一線，做好客戶化的解決方案營銷，這就是作戰陣型發生了變化。
3、核心能力改變
第一個是
“看得更遠”
。具有比客戶看得更遠的洞察能力，能夠從客戶、消費者第三方的視角去思考更有價值的洞察結果；
第二個是
“做的更好”
。能夠去解決客戶的實際痛點和問題，解決方案去適配，市場要驅動產品的開發；
第三個是
“呈現價值”
。讓客戶感覺到無法拒絕的一些價值，要去做一些價值主張的設計、營銷策劃、執行能力。
這套MTL營銷體系，與IPD產品開發體系搭配起來使用，既能敏銳洞察客戶真實需求，又能快速高效拿出解決方案
，所以自然能夠無往不利！
