即便是有這麼多錢搞研發,但是任正非依然強調花在刀刃上,華為只聚焦最核心的技術上,其它部分則透過外包、外購等方式,分給外部去做
第二、擬進行的文獻檢索及閱讀工作 鑑於本人擬研究的課題及興趣志向,暫定計劃在博士期間進行以下文獻檢索及書籍閱讀:(結合自己碩士的研究課題結合報考導師的研究方向) 中、英文文獻內容:IPD交付模式
專案背景:客戶處於產品銷售額上升跨越階段,面臨安防領域內的激烈競爭,研發管理能力跟不上日益擴大的市場規模要求,迫切需要借鑑H公司的IPD體系,長期地、系統地、逐有序地提升研發體系,拉通市場及研發,建立關注快速響應市場需求繼續最佳化的流程體系
除了把產品開發當作一門生意看待,IPD還整合了其他一些優秀的經典實踐,比如還包括專案管理、結構化的流程、跨部門的團隊管理以及公共基礎模組、平臺化技術的開發等,這些內容比較專業,本文不做深入展開,僅以“結構化的流程”為例做解釋
如何快速響應市場的變化,如何推出更有競爭力的產品,如何在競爭中脫穎而出,是國內研發企業普遍面臨的核心問題,為了解決這些問題,越來越多的企業開始重視創新與研發管理,加強研發過程的規範化,整合產品開發(IPD)、整合能力成熟度模型(CMMI)、
IPD 心法一:觀念先行華為的IPD 是建立在清晰的企業戰略和價值觀的基礎之上的
3、整合產品開發(PDP,Product Development Process)按照概念、計劃、開發、驗證、釋出、生命週期管理的結構化方法保證及時開發出符合客戶需求的高質量產品並取得市場成功(商業成功)
它根據企業戰略制定產品戰略及規劃,理解市場環境,識別和選擇業務機會,並轉化為投資組合和業務計劃(Business Plan),透過非同步開發模式、跨職能團隊和結構化的並行開發流程,將產品成功推向市場,實施生命週期管理以實現業務目標
8)職業化人才梯隊建設:產品研發最根本的需要各種類別和各個層次的人才保障,為此,企業必須系統性地規劃、培養、激勵和保留研發人才,構建技術和管理雙向發展通道,建立職業化的人才梯隊,以確保研發體系得到有效執行,推動產品創新的成功
只要我們不斷地按照IPD管理體系和流程來要求自己,我們的能力是能不斷提升的,我們開發出來的產品是能夠保證的,我們就能擺脫英雄式的產品成功模式,轉變成有組織保證的產品成功模式
在這麼多年的IPD體系構建與諮詢培訓的過程中,我發現很多企業的IPD推行並未取得實際的收益,至於原因也各有不同,但無論有多不同,至少有一點是相同的,那就是他們對於這件事認知的高度不足,對於IPD體系蘊含的管理哲學思想缺少深刻的理解
本文作者 | 謝寧,《華為戰略管理DSTE實戰》(即將出版)、《智慧研發管理》作者整合產品開發(IPD Integrated Product Development)來源於PACE(Product And Cycle Excellenc
隨著第一期70多位IBM顧問進駐華為展開工作,這場由任正非的鐵腕推進的管理變革運動,在華為人的一片驚愕聲中正式啟動
我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(整合產品研發)從初始試點到全面推廣的階段,並且先後擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發模式有些瞭解
當然我們讓大家去穿一雙美國鞋,但是我們讓美國顧問告訴我們美國鞋是這個樣子,到你們中國鞋是不是可能變一點,但這隻有顧問有這個權力,我們沒有這個權力,下面的員工不要再提很多新的建議,表明自己很有才能,很有才幹,我想至少我們PDT小組考核的話,不
我對過程改進的專家是這樣理解的:過程改進專家能發出這樣的聲音,它能達成業務線、流程線、QA線、IT線、協調線關鍵人對企業變革的共同認識(估計各位中興質量同行沒幾人能發出類似聲音)
實際推行經驗:研發體系技術分類圖第8章講述了新產品開發的營銷管理其中最重要的也是給予我們最大啟發的觀點就是產品賣點及樣板點建設和產品前三單銷售是產品開發團隊的責任,公司高層領導前期要多參與產品營銷的策劃,設計賣點和建立樣板點,並親自負責前三
4個主流程:戰略管理、市場管理、產品開發、技術開發及平臺開發4個主體系:質量管理、專案管理、績效管理、成本管理4個跨部門團隊:整合組合管理IPMT、組合管理PMT、產品開發PDT、技術開發TDTIPD產品開發的6個階段:概念、計劃、開發、驗
實際上,以魅族15的產品,無論是楊柘還是李楠去做市場,結局都無分別