如何評價矽谷兄弟創始人孫正幃？
匿名使用者2022-07-03 19:49:47近段時間，孫正幃及矽谷兄弟火遍各大企業高峰論壇，關於孫正幃企業再造的討論也是一波接一波，結合他的企業再造成功，創業事蹟以及發生在他身上的種種熱點，我們大眾該如何去學習孫正幃的成功再造呢？又如何幫助到企業家呢？
2021-06-11 15:44:45作為一名私企老闆學習企業再造後很受用，對自己負責也要對企業員工負責，線下與孫老師交流很親切，瞭解公司問題更關鍵更徹底。無論是在自我認識上還是在自我修復的能力上，還是在商業格局上，對未來認知的遠見卓識上已遠遠超過當年的眼光與境界了。因此，我深知不變革就不會重生，不以開放的包容的心態主動面對未來的變化與衝擊，就不會得到大發展，獻上一份孫正幃老師的語錄吧
一個企業的種子業務只能做資金測試，賠得起為上策
專注核心產品，在某個區域性市場做大不同層次的客戶滿意度，打造紅色根據地市場，成為區域內產品知名品牌
我有足夠影響力的市場或平臺，我具備比較強的吸客能力，我就可以有條件的篩選更好的產品，做大客單價
企業成功的關鍵是在於三點：會思考，會決策，會計劃
人治是照著老闆的意思做老闆滿意的事，法治文化是按照制度做大家滿意的事，文治是按照信仰的要求做共同約定的事
管理幹部只能帶幹部，管理幹部培育不了幹部
服務單元不夠專業公司內部的執行力就差，贏利單元不專業團隊組建不起來
老闆在企業到底該幹什麼事：根據戰略的要求老闆做推動的工作和計劃的工作
戰略的節奏調整決定老闆的工作節奏變化，戰略節奏最大的阻礙就是老闆工作不配套
如果區域市場保有量大就堅持做下去，保有量小就要勇敢放棄
老闆永遠是為變不變
戰略層班子的任用標準：有資源背景，有胸懷和包容力，共同學習共同改變，共同遵守契約說話算數
運營層班子的任用標準：有擔當，有狀態，愛學習，愛付出
執行層幹部任用標準：聽話照做，不找藉口，立刻行動，自我管理
長大是按照自己的想法慢慢的大了，成熟是按照戰略的規劃成長了
會學習的解釋：把知識轉化為推動戰略目標達成的能力
會總結的解釋：根據我已經做過的事，知道了下次我怎麼做會更好
會馭人的解釋：能擅於駕馭比自己更優秀的人才能成為高人
掌門領袖的致勝策略：聽導師的話照著戰略做，學習知識以後能在短時間內改變自己，能突破自己極限的能力就是能量
馭人的秘訣：帶團隊用戰將，寫方案聽賢臣，做目標選骨幹，組織穩養心腹
掌門領袖的致勝條件：會學習，會總結，會馭人
只有透過如此從上到下，由大到小一層層提問，得到明確解答，最終才能算是真正理解公司戰略與執行配套。
體制決定了制度，制度決定了做事的規則，機制治衡與體制和制度。
老闆和管理團隊做什麼戰略重點就是什麼
可怕的不是貧窮，而是找到了貧窮的藉口
企業真正缺少的不是制度與工作流程，而是嚴格的執行。
薪酬解決了安全感，戰略解決了成就感
企業找人靠老闆，用人靠做結果，留人靠幹部，激勵靠薪酬機制和戰略，改變人靠文化環境，淘汰靠制度
對於企業的員工，老闆要多鼓勵和支援，多表揚和讚美，而不是一味的批評
把知識轉化後的學習才是生產力，生產力提升了老闆投資團隊的學習就有了價值
我們具備了競爭力就會搶佔別人的市場，對手具備了競爭力就會搶佔我們的市場
要想把公司做大老闆首先要把利益設計好，只有利益才能維繫戰友的關係，才能推動公司的壯大
團隊的動力好是來自於老闆激勵的好，壓力好是來自於老闆管理的好
產品好賣比產品賣好更重要，產品越好賣，銷售的成本就越低，對銷售團隊的能力要求就越低，產品越好賣業績增長的越快
老闆在今天選擇的好壞，決定公司明天贏利結果的成敗
優秀的公司必須靠法治化的運轉系統才能做大
行動力代表個人行為，以態度好壞為關鍵點
執行力代表公司行為，以客戶滿意為關鍵點
公司業績增長的關鍵，老闆重點抓好以客戶滿意度為主導的團隊執行力
團隊把事幹完了並不代表把事幹好了，幹完了是以老闆滿意為目的，幹好了是以客戶滿意為目的
分錢的前提是分事，老闆花錢買的是團隊的辦事能力
老闆在公司不同的發展階段要考慮團隊不同的訴求，既要滿足忠誠人的幸福感，又要滿足專業人的興奮感
老闆找團隊談工資叫激勵，團隊找老闆談工資叫要挾
一個優秀的老闆會透過表相找到背後的真相，站在局外看局內
企業再造的核心，幫助老闆搭建專業化的核心管理團隊，再設計一套不依賴於老闆的法治化自動運轉系統，從而做到解放老闆。再幫助老闆找到企業再定位如何保持業績持續的再增長的秘訣
在企業中，人才是篩選出來的，是複製不了的
怎麼幹比干更重要，只會埋頭苦幹不會有好結果
老闆要找到企業發展的金礦，保持企業持續盈利，團隊要做好客戶的滿意度
知道不一定能做到，知道和做到的距離是系統化的成長和升級
承諾是雙方的，老闆為管理班子設計好崗位承諾，設計好管理班子該做的事，管理班子也要講信用，承諾做好自己的計劃職責
小企業不要做品牌，成為品牌是需要時間沉澱的
要成功就別猶豫，做了決定就要擔責任
老闆要預見未來市場會發生什麼變化，預見不了就會被市場淘汰
人多不等於業績好，忙不等於效率高，努力不等於效益好
企業要想高速發展必須淨化團隊，提高人員效率
合理的淘汰是對團隊最負責的事
市場競爭越激烈越是超越對手的好時機
所有機會都在拐彎處，關鍵在於能不能往前走
老闆要做頂層設計，找到公司尖刀產品，尖刀優勢越強，對公司團隊素質要求就越低
一個公司要擴張必須有兩個前提：尖刀優勢很強，運轉系統很完善
一個人能不能進步，取決於與誰同行
激勵機制包括股權分配，但是股權分配不等於激勵機制
現在市場競爭對手多了，客戶滿意變得尤為重要
企業再造是一套科學的方法論
別太把自己當回事，比我們做的優秀的人很多
想成功就別找藉口，找藉口就別成功
當斷則斷，不斷即為亂
市場競爭越來越激烈，我們有真功夫就把對手淘汰，沒有真功夫，對手就把我們淘汰
老闆找錢要找到點上，花錢花在刃上
當身邊的人有困難的時候，就是發揮我價值的時候
職業化的幹部一定是說道做到
專業化：在規定時間之內做客戶滿意的結果
組織架構原則：堅持目標為導向，以客戶服務為關鍵，系統執行為配合
老闆最應該投資的是企業的班子，而不是投資固定資產
老闆的眼光越長遠，當下的問題越不是問題
經驗等於坐井觀天，等於自以為是
老闆永遠在戰鬥中篩選戰友，在革命中革自己的命
運轉系統就是可以被團隊複製的運轉流程
企業內部運轉系統不流暢的原因：紅燈多（老闆干預過多），岔口多（組織架構混亂），違規多（制度不明確）
老闆帶團隊要少說話多做事
很多企業難以走上正規化職業化，就是因為經驗太多了
未來所有企業一定會面臨這些問題：人員要精減，待遇要提高，目標要變大，標準要提升
底薪和福利設計的好，激勵了團隊的安全感
分紅和獎金讓團隊產生了價值感，團隊價值感越強，戰鬥力越強
管理是對過程管理，激勵是對結果激勵
顯性管理靠制度，隱形管理靠文化
制度無法做到面面俱到，當做不到的時候就要用文化
超級領導失敗的原因：成長速度慢，積累資源少，發展無戰友，目標沒能力
提升能力靠週期，提升能量靠瞬間
一個人的能量大小取決於在什麼組織出現
超級領導的兩個關鍵：對接資源得轉化資源，找對合夥人複製系統裂變
能轉化為我所用的才是好資源
團隊領導失敗的原因：無前途，無錢途，無新人，無成長
老闆帶團隊帶的不是他的人，而是團隊的錢途
團隊中優秀的人要進行保護，避免被負面情緒影響
過度的穩定會失去機會，過度的發展會失去掌控
發展的過程就是消耗的過程、穩定的過程就是積累的過程。
老闆在公眾場合持續的演說，能成倍的增加自己的號召力和感召力。
老闆沒有形成系統性思維觀念，組織就沒有形成認同感和依賴感。
好東西必須要有好價格，好東西要賣給賞識的人
成功的障礙：所有的困難都是想象的
老闆要成為組織在迷茫過程中一盞希望的明燈
大海能容千河萬水，是因為低姿態。老闆能容千軍萬馬，是因為低姿態。
老闆身邊發生所有的問題都是在考驗，證明我們能承載更多人的未來。
隨著企業戰略性擴張，老闆從帶著團隊幹，教著團隊幹，到最後鼓勵團隊乾等身份的變遷
好的運營能增強團隊幹事的鬥志，能激發團隊奮鬥的激情
一個正確的決策會讓公司快速發展擴張，一個錯誤的決策會讓公司倒退死亡
老闆選人要選擇未來型人才，而不是當下型，就是想未來賺錢，不是賺眼前的小錢
