史上最全連載 | 王慧文清華產品課修訂版（三）Strategy for Product

文章轉自PMCAFF，作者Allen

這部分會涉及到四個概念，PMF、《創新的擴散》、STP、4P，不要把這四個概念理解的割裂了，他們之間是互相影響互相印證的關係。一個產品或者一個業務最優雅情況下，會同時符合了這四個概念的理論。

一、

PMF

PMF（Product Market Fit）最早是Benchmark Capital提出來的，

馬克安德森

發揚光大。這個概念直譯過來是產品匹配一個市場，或為市場匹配一個產品。老王認為後者更正確些，如果為了產品而找一個市場，那就做反了，雖然也不是完全不可為。有一點很重要的是，無論你是要做一個多大的市場，最開始都需要找一個更銳利的切入點切入市場，這個PMF選擇的越犀利，那早期的ROI就越高，成功的機率就越高；注意這是找切入點，而不是最終目標市場。很多早期公司成敗的點就在於是否找到了PMF，不少創業團隊沒找到PMF卻在發力，早早把錢花光了或把信心耗光了；另外一種錯誤的行為是找到了PMF卻沒有發力猛搞；更多的團隊是在找PMF的過程中喪失信心散掉了。找PMF是很難的，後面的《創新的擴散》、STP、4P就是在幫你找到這個PMF，STP、4P這兩個理論在《營銷管理》這本書裡都有論述，但是在《營銷管理》這本書裡STP、4P是用來做最終目標市場、商業模式設計的，而這裡面用這兩個概念是尋找切入點找到PMF用的。

二、《創新的擴散》

在新產品逐漸普及的過程中，使用者接受的速度是不同的，所以我們把使用者群按照接受速度劃分成了5類。極少情況下會一個產品各階段使用者的接受速度差不多，畢竟iPhone也是做到第四代才大紅大紫，一個產品不太可能在一開始就盡善盡美，有一部分使用者在產品還很糙的時候就願意用，要優先匹配這部分使用者的需求，根據STP選擇ROI最高的市場和產品。在產品設計和市場推廣的過程中能分清擴散的階段和匹配擴散階段設計產品會極大的提高ROI，當資金、組織能力、研發能力都上來之後再拓展新的人群，提供更好的產品。

《創新的擴散》裡第一階段是創新者Innovator，第二階段是Early Adopter，絕大部分早期產品由於團隊資源不足產品做得不太好。早期應用的人是非常小眾的，早期產品的特點是簡單粗暴有效，“簡單粗暴”背後的“有效”能實現的前提是為什麼在這個時間點能實現了，為什麼這個時間點這個需求出現了，是因為出現了突破點，其他的功能做不做沒用；而到了Early Adopter這個階段就出現變化了，產品的易用性開始重要了，產品一開始易用性很差，喬布斯在PC發展史中很重要的一個貢獻是圖形介面，圖形介面讓電腦的易用性大幅提升使用門檻降低了，這是從Innovator到Early adopter到Early Majority階段的易用性變化。所以我們知道什麼因素導致這件事可行非常重要，我們只有在關鍵變化導致的可行要素裡，抓住關鍵點來推動這件事，然後投入足夠多資源來把它最大化，我們的產品才能做得足夠犀利。

比如美團外賣一開始做校園使用者，之後做白領，現在送藥和水果，未來的目標是3公里內啥都能送，但萬物到家這一定不是第一天就做的事情，一開始就做普羅大眾都需要的產品肯定做不成。美團外賣早期內部的運營系統是很差的，當時研發資源不足，接單是客服手抄客戶資訊，再打電話去商家下單的，也沒有線上支付，是貨到付款，平臺也不提供配送。這麼糙的產品，當時就使用外賣的使用者肯定是早期使用者，因為體驗肯定很差的，餓了麼的切入點是校園市場，美團最開始也做的是校園市場，當時的白領市場是到家美食會在做，美團一開始沒有切入白領市場，是因為白領對時效要求比較高，吃完就去開會了，而校園市場嘛，反正很多使用者也是在打遊戲，對時效要求不高。

不同的人對創新的接受度不一樣，有些人是Early Adopter早期接受這個創新的產品，有些人是Early Majority早期大眾。這個理論非常重要，如果大家做一個新的產品或一個新的公司，你一定是在創新，你一定要先找到Early Adopter，你要用正確的Segment來找這些人，無論你做一個多大的市場多通用的產品，你也要在最初的時候有一些Innovator或Early Adopter，否則會因為產品、資源、人力控制不住而失敗。

那我們如何去找Innovator或Early Adopter呢？最好的情況是你自己就是Innovator或經常和Innovator混在一起，典型的就是沃茲和喬布斯，所以他們混在那個群體裡，喬布斯是銷售能力最強的人，沃茲是動手能力最強的人。那麼如何確定這件事當時有商業機會呢？如果你自己不在Innovator或Early Adopter那個圈子裡，這事的難度就大幅上升了。比如說美團做to B的餐飲軟體產品但公司裡沒人開過餐飲店，開過餐飲店的人也不會做軟體。但也並不是完全沒辦法，這個時候要用正確的劃分來降低自己找到Innovator或Early Adopter的成本。

年齡就是一個重要的維度，英國科幻作家

道格拉斯·亞當斯

有個很幽默的科技三定律：

“任何在我出生時已經有的科技都是稀鬆平常的世界本來秩序的一部分；任何在我15-35歲之間誕生的科技都是將會改變世界的革命性產物；任何在我35歲之後誕生的科技是違反自然規律要遭天譴的!”

這話雖然略有玩笑性質，但是確實反映了年齡對人接受新事物的影響是非常大的。

而從哪裡能找到這些人是非常重要的，

馬佔凱

之前做搜狗輸入法的時候的一個做法是去看那些輸入法的使用者論壇，一個使用者用了輸入法之後還會去輸入法的論壇裡去評論那麼他大機率是Early Adopter，而且Early Adopter通常是對產品比較敏感的，馬佔凱看完整個使用者論壇的內容之後對於如何做產品心裡就有了一個大致的圖景。事實上很多領域都會有這種愛好者社群，這種社群通常就是Early Adopter的聚集地。

輸入法

社群的這批使用者數量可能還不到10萬，但他們是有深刻理解的，所以有個說法是在一開始的時候你寧可讓1000人love你的產品也不要讓10000人like你的產品，如果這1000個Love的人恰好是相關社群裡的Early Adopter就更好了。

再比如小米最開始的口號“為發燒友而生”，把最早的種子使用者集中到了MI UI論壇裡。創新產品最開始基本上都是為了一小波人而設計的，幾乎沒有一開始就做所有人群的產品的。

三、

STP

STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S是對市場做劃分，分成很多塊，T是在劃分完的市場裡選一塊作為目標市場，P是市場和產品（供給端）的認知連線。這個理論聽起來簡單，但大家千萬不要覺得聽不懂的理論才厲害，STP這個理論雖然簡單但非常牛有非常神奇的效應，你如果非常有效地應用了這個理論可以幫你大幅提高找到PMF的效率，這是一個很重要的PMF的方法論。

1. Segmenting

我們首先要對市場做劃分。首先要選擇正確的座標系來劃分市場，很多事情難解決可能就是座標系選錯了，比如我們要描述一個人位置在哪是用經緯度，地球的經緯度是用

球面座標系

構建的，但我們學解析幾何的時候學的是

平面直角座標系

，經緯度之所以用球面座標系更優，是因為球面座標系把3個引數描述的位置縮減為2個引數了，且經度和時間相關、緯度和溫度相關，這就導致經度和

維度

這兩個引數不再是單純的數學意義，而和生活場景直接相關。我們在分析一個業務搞不明白的時候，可以換個座標系搞一下。

座標系的劃分可以有非常多的維度，把哪些要素選入座標系中，是非常根本性地影響你對這個行業和生意和產品的看法的。

舉個例子，在零售這個行業裡重要的要素包括最重要的可支配收入，還有一個重要的要素是使用者的

時間冗餘度

，時間冗餘度對消費者的消費有很大的影響，當然位置也是一個重要的要素，但是時間冗餘度影響了消費者對距離的感知。有個公司給自己的定位是“Women， married well or divorced well”，女的+財富水平高+有時間，如果“Women work well”的話就是有錢但沒時間的人，所以消費就體現為效率型消費。一個有錢有閒的女性需要的產品和一個效率型消費女性所需要的產品是完全不同的，效率型的人不能立刻找到自己想要的東西就會很生氣，而有錢有閒的人會覺得場子繞一點是也沒啥。再比如老年人有散步的需求，沒有通勤的需求，這和上班族對房子的需求就完全不同。後面4P理論也會講到，不同消費者的需求是很難同時滿足的，也很難用一個產品滿足所有人的需求，這也就要求用不同的劃分要素去描述不同的市場，而如果把要素選得過多市場會被分割得太細以至於無法分析了。

這裡要引用《

金字塔原理

》這本書的一個原則，不重不漏（Mutually exclusive， collectively exhaustive），

不重不漏是正交分解的文科表達，正交分解是不重不漏的理科表達。

事實上如果選對了劃分要素去分析，那麼很多時候結果會自己呈現。王興經常說一句話，

如果你分析得足夠好，那麼決策會自己呈現的

。如果你要做一個很艱難的決策，那可能是你的分析不夠好，你沒有選擇正確的維度和顆粒度去分析，所以怎麼做都很艱難。

換一個角度，把segment這個事情再開啟一下。如果你把市場看得足夠大的話，那麼事實上PC和商用電腦在同一個市場，釘釘和微信也在同一個市場，你覺得在不在同一個市場取決於你心裡有多大的東西。微信做出來之後，阿里做了“來往”這個社交軟體跟微信競爭，投入很大但沒什麼水花就失敗了，因為社交網站是指數級

規模效應

；所以直接copy微信是沒用的，應該採取邁克波特競爭三戰略的第二條差異化。但來往沒有做差異化，於是他們的一個產品經理“無招”提出做差異化，於是他們做了釘釘，釘釘仍然是一個通訊軟體，但這一刀切得很好釘釘到現在也還是領先的，當然將來會不會被企業微信再追上不好判斷。所以Segmenting這件事你不見得一定要劃分地很細，如果你維度選得特別好的話一刀就夠了。

2. Targeting

第二個是Targeting，但絕對不是Segmenting搞完了再搞Targeting這樣的流水線作業方式，有時候是Targeting找不到好的目標回過頭來重新做Segmenting。T如果找不到可能是S的維度沒找好或者顆粒度不對。找T的時候，要清楚自己在找切入點還是找目標市場空間，這個差別是很大的，比如校內網的切入點是校園市場，但目標市場還是所有的人群。選切入點的時候你要選從長期的維度來看對自己最有利的，長期有利的意思是不存在一個市場機會，你看到了別人沒看到，所以別人也在找機會，你要儘可能避免一種狀況就是你選了一個市場機會，別人也選了一個市場機會，各搞了5年之後可能雙方發生了交叉競爭的時候發現可能是不平等競爭。

上節課留了一個作業，淘寶和京東誰的規模效應更強？其實是京東更強，但今天他倆的市值看起來淘寶大多了。規模效應指的是不同規模的情況，帶來的體驗優勢和成本優勢，但是規模效應不是商業的唯一理論就像牛頓力學只在宏觀低速的情況下成立。規模效應雖然是商業世界的萬有引力，

速度是商業世界的相對論

。淘寶的速度因為模式更輕而發展更快，當速度更快和規模效應更強的競爭的時候誰會贏呢，不知道，因為中國現在看起來是淘寶贏了京東，而美國是亞馬遜打贏了eBay（淘寶是中國的eBay，京東是中國的亞馬遜）。其實淘寶和京東最開始時候選了不同的市場，淘寶選的是服裝，京東選的是數碼3C，這兩個市場是不同的。這個事是很值得我們重視的，你在Targeting的時候，不光要關注市場的大小，還要關注規模效應和速度。小真理的對立面是錯誤，大真理的對立面是另一個真理。這裡也給不了具體的方法，但選錯了之後的影響是非常大的。

剛剛提到的幾個公司，只有亞馬遜是在第一天的時候就真正想過切入點的。亞馬遜第一天的時候就要做Everything Store，但切入點選了賣書，這個切入點是非常高明的。一個產品最開始的時候使用者一定是畏懼的，行業的基礎設施也是不完備的，企業的經營方法和系統一定是不成形的。書這個品類就很好，第一書的SKU足夠多，無論你在什麼城市總有買不到的書，即便有你可能也不知道在哪，第二美國的書是非常標準化的，第三在物流倉儲上書這個品類不怕壓不過期不怕摔，第四早期電商購物很怕買到假貨，但盜版書裡的知識也是真的，第五書的客單價不算太高，第六網際網路早期使用者大多教育水平比較高，跟買書使用者的匹配率很高。從這個選擇裡就看出了，亞馬遜是很高明的。當時中國的電商網站有當當、8848等，噹噹的切入點跟亞馬遜一樣是從賣書開始，但是可惜沒有抓住合適時機儘早迭代到Everything Store，8848這個網站一開始就是一個Everything Store，創始人還是很think big的，但一開始就那麼複雜的SKU早期企業的經營能力很難hold的住。所以，如果你曾經經歷過尋找PMF的彷徨迷茫和掙扎，就會深刻理解亞馬遜切入點的選擇是多麼的驚豔，這種決策質量從第一天就表明了這是家卓越的公司。

其實T的選擇，不同的市場競爭環境不一樣，尤其要警惕你的市場空間選得太大了，同行採用邁克波特競爭三戰略裡的專注這個戰略，切掉你一塊的市場就足夠養活一家公司，這個時候你就面臨了被人肢解的風險。男裝裡西裝、牛仔褲、T恤、襯衫都有各自的品牌，你選擇整個男裝作為目標市場就風險很大。

再比如說美國有個公司叫Craigslist，類似58同城，頁面裡有好多板塊，比如二手房、租房、搬家、寵物護理、交友等，這個生意和報紙時代報紙上分類資訊欄目一樣。這個公司人不多，不到100人，利潤幾億美金，所以生存得也挺好，但這段時間環境發生了變化，有人搞了一張圖，把Craigslist首頁裡每一個板塊換成了另一個公司的名字，也就是其實Craigslist裡的每一個領域都在被其他人肢解掉。再比如說百度也面臨類似的風險，百度是一個通用的搜尋引擎，但你現在不會去裡面搜衣服，你也不太會去裡面搜餐館，所以使用者的行為已經逐漸被遷移走了。

Targeting這件事看起來很簡單，但其應用卻千變萬化，要考慮的要素非常複雜。所以選擇T的時候腦子裡要存在著產品設計、想著營銷效率、想著組織能力、想著資金效率。Craigslist不去做細分，因為每個板塊要成千上萬人的團隊才能深入進去，對組織能力提出全新挑戰。再比如美團外賣，起步的時候是從校園市場做起，其中一個原因校園裡學生更加密集，商家的配送也比較簡單，僱勤工儉學的學生來送，每單成本1塊錢，所以不需要平臺自建配送。平臺自建配送對平臺組織能力的要求高很多，更重要的是消耗鉅額資金。而我們作為行業晚4年的後入者想要說服投資人起步就大投入來自建配送是非常難的，投資人會想我為什麼不投資到家美食會，而投資一個後入場團隊，當時到家美食會用自建配送的方式做外賣已經經營4年了。校園市場的速度比較快就能做到一個很可觀的訂單量，並且透過這個過程建立起初步的組織能力、系統能力以及投資人的信心。

3. Positioning

這是STP裡聽起來相對複雜的一個維度。Positioning是對於使用者來說，你的產品是什麼，使用者為什麼要選你的產品。有本書叫《定位》，還有本書叫《二十二條商規》，這裡面不需要講太多。

定位和使用者心智是直接相關的。比如說百達翡麗的廣告詞“沒有人真正擁有百達翡麗，你不過是為後代保管而已”，這就是一個很好的傳家寶的定位。再比如說飲料可以按茶飲vs。碳酸飲料，有糖vs。無糖等維度來劃分，最近一段時間無糖的碳酸飲料發展得比較快，知名的就是

元氣森林

，元氣森林的定位就是無糖碳酸飲料，這不是元氣森林的T，至於誰喝無糖碳酸飲料，那是T的問題，元氣森林的T應該是認為高甜度飲料不健康同時身體比較好沒必要喝完全無口味飲料的人，老王的身體狀況就只能喝礦泉水或無味蘇打水，不是目標使用者了。在T和P的關係上，T更偏需求和客戶而P更偏供給和產品，高效的營銷是能快速把T和P關聯起來的營銷。一個to C的產品經理如果不懂營銷那麼說明這個產品經理還沒入門，要用最低的成本去建立使用者認知。

延伸到產品上來講，做產品非常重要的一件事是為什麼要搞產品，這節課花了很多時間在講戰略之類的，沒怎麼講如何做產品就是這個原因。只有知道為什麼搞這個產品，才能把需求（Needs）解決地犀利，只有知道戰略是什麼，才能讓產品匹配戰略。

四、4P理論

Price、Product、Place、Promotion（價格、產品、渠道、推廣）。這4P理論有人認為有順序，有人認為沒有，老王傾向於認為有順序，第一是Price，第二是Product，第三是Place，第四是Promotion。

定價這件事可以寫一本書，所以也無法在這裡全面展開講，單講下為什麼認為Price先於Product。

定價決定產品

，而不是反過來，這兩者的關係就類似需求和供給的關係，總的來說在規模化生產的行業裡需求比供給重要，定價影響需求，而產品是供給。比如說是iPhone該賣1W還是手機第一品牌該賣1W，iPhone利潤的市佔率遠高於出貨量的市佔率。消費者願意給智慧手機第一品牌付出的價格就是1W元，至於iPhone的製造成本是1千還是5千都無所謂。這就是第一品牌的溢價，iPhone也好特斯拉也好產品上也並不是處處都讓消費者滿意，但由於他們是第一品牌，所以也無所謂，消費者也可以裝作產品沒問題，炫耀這件事能給品牌帶來很高的溢價。造油車的時候，有些高階車和低端車的底盤可能是一樣的，低端車只是高階車的減配。

第三個是Place對應中文應該是渠道。渠道有很多種，比如對寶潔來說，沃爾瑪是渠道，當然現在淘寶京東也是渠道；對遊戲廠商來說手機電子市場和抖音可能是渠道；最好的情況是你的STP和渠道產生了共振，比如開發一款二次元遊戲，遊戲題材和最後的推廣渠道都在Bilibili，那麼你的目標使用者、遊戲題材、推廣渠道都高度集中於B站，你的成功率就會大幅上升。

最後是Promotion。這個比較複雜不細講，但是可以舉一個例子綜合把STP和4P包含進來解釋下。

我們做校內網的之前做過多多友，但多多友怎麼搞也沒有起色，很大程度上是因為多多友是個所有人都能用的網站，今天

社交網站

比如Facebook就是個所有人都能用的網站，但在最開始的時候不是這樣，即使你最終要做的東西是一個所有人都能用的產品，在一開始做產品的時候也必須做Segment的細分，選擇最銳利的細分市場，我們做segment不是為了選定最終的市場，而是在選切入點。2005年春天的時候討論是不是多多友的市場選得太泛了，2005年底開始選擇了細分市場上線了校內網，這就產生了關鍵的影響，做多多友的時候很泛，而做校內網的時候產品會做得非常切合學生的需求，2006年秋天新生入學的時候，甚至有學生覺得校內網就是一個學校官方的網站，但是我們之所以能用“校內網”這個品牌名，是因為我們把使用者群做了細分只選擇了校園市場。想象下如果我們仍然面向大眾市場叫“多多友”，學生是否會誤以為這是官方網站？ 這就是市場細分之後開始出現的神奇效應。而且為了強化Positioning認知效應，校內網的註冊只有是IP在大學裡或者郵箱字尾是學校郵箱才能註冊，可以選學校的學院專業等，並且把生源地、高中之類的資訊做了一個聚合和推送。這意味著我們在做完STP的選擇後，我們又在4P的Product上匹配我們的STP來設計產品，其實這些對應的產品也並不複雜神奇但是強化了使用者對我們的認知。我們又請了幾百個校園大使做推廣，而學生人群在學校裡的人群密度集中度是非常高的，所以推廣成本很低，反過來如果要在全國做推廣可能得央視打廣告了，這對於創業公司來說是不現實的，因此這進一步實現了4P裡Place和Promotion的高效。如果你們還記得前面講到的《創新的擴散》的話，應該知道大學生接受新事物能力和意願都更強，大部分屬於Early Adopter或者Early Majority。所以一開始的時候不要怕把市場切入點選小了，有個說法叫“一根針扎破天”，所以STP這件事對產品、設計、推廣有很大的影響。

這裡要強調的是4P是一個組合。比如說酒店預訂是一個產品，這個產品對應的服務是如果在美團上預訂房間到了酒店發現沒有房，那麼平臺負責給你找到房且質量有保障，所以酒店預訂價格會高一點；酒店團購是一個區別於酒店預訂的產品，價格會低一點，需要消費者自己提前打電話跟商家確定房間，如果到了店發現沒房，那麼美團不負責，這就是服務和價格的對應關係。酒店行業裡有一個渠道管理，第一個渠道是散客，消費者自己進來的，第二個是旅行團的，第三個是企業客戶，第四個是線上導流，這裡麵價格差異很大，價格穩定比較低的是企業合作，根據季節旅行團的價格變動很大，他們要做渠道隔離，不要讓散客變成企業客戶或旅行團客戶，因為散客的價格最高。

這些渠道是一個4P組合，如果一個企業在同時經營幾個4P組合的經營複雜度就比較高了，比如寶潔經營多個洗髮水品牌。容易發生的一個情況是企業在經營多個4P組合的時候搞亂套了，定價、產品、渠道、營銷都有可能搞亂套了。這裡要注意STP和4P的匹配關係，用STP做完選擇之後再分別應用4P。

五、網際網路時代的4P理論

前面的4P理論是傳統的4P理論。4P理論在網際網路時代被提及的頻率比之前的商業時代降低了，甚至有人質疑4P理論是否仍然成立。網際網路時代這個理論是否成立以及如何應用，是一個值得討論的問題。

網際網路的常用單位是位元，現實世界常用單位是原子。網際網路那些大部分讓人難以理解的事情都和位元與原子的差別有關係。位元和原子有很多根本性區別，第一是

位元的傳輸速度比原子快

，當前位元的傳輸速度接近光速，原子要慢很多，把一個原子從美國運到中國即便是飛機運輸也需要12小時；第二是

位元的複製成本比原子低很多

，比如我們把1G的片子複製一次接近0成本，但原子的複製成本就高很多了，比如每多造一輛寶馬車成本得幾十萬吧，在有些領域甚至是否可以原樣複製都成問題；第三是

位元是可程式設計的，原子是不可程式設計的

。

這三個要素導致網際網路時代的4P理論出現了根本性的變化，當然也有不變的地方，比如說Product的設計成本，前面說到開發Windows作業系統和開發一款寶馬車的成本比較，其實是開發Windows成本更高，但開發完之後Windows複製的成本比複製寶馬車低很多。因此

位元時代

固定成本高，複製成本和運輸成本低，下載一份Windows作業系統的成本考慮到頻寬成本最多也就幾分錢，但從德國運輸一輛寶馬車到中國的成本是非常高的，這個成本結構的差別就為定價的想象空間帶來了變化，寶馬車的複製運輸儲存成本非常高的話定價就不能低於成本定價，還要考慮固定成本投入，還要考慮營銷成本，這會導致寶馬車非常貴，而軟體複製運輸儲存成本低就帶來了軟體可以無限壓縮定價，甚至壓到0，定價變成0這件事本身對推廣的影響就非常大了，也就是對4P理論中的Promotion產生了巨大的影響。

所以在網際網路公司裡，尤其是純線上的網際網路公司，按組織結構來劃分的話，市場部的老大是PR出身的而非營銷出身的比較多。但在寶馬、寶潔、聯合利華這樣的公司，市場部的老大是做Marketing出身的，市場部老大下面PR的老大是向Marketing的老大彙報的，跟網際網路公司裡常常相反。這是因為他0定價之後，這件事自帶營銷效應，所以不需要像傳統公司一樣打很多廣告，在很長一段時間裡也沒什麼營銷費用。美團的市場部是老王負責的，很長一段時間裡不怎麼打廣告，主要做PR。

國內防毒軟體行業有過一場顛覆性的戰爭，就是360和瑞星的競爭。瑞星當時的販賣方法就是賣防毒軟體光碟，一份一份地賣、打廣告賣、鋪渠道賣。這種方法帶來的結果是它成本是比較高的，打廣告的成本+銷售渠道和銷售團隊的成本，銷售人員要和各地的店面去談，賣一份分多少錢，所以要給渠道分錢，這導致它在Place上成本是比較高的，研發成本也挺高，至少在那個時代防毒軟體還是一個挺有技術含量的事，所有這些因素導致它定價是不低的，這個價格消費者覺得高而瑞星覺得低。當時瑞星生存得不算特別好但也還行，因為病毒對大部分消費者還是比較可怕的，但大家又用很多的盜版軟體，很多做病毒的人自己做免費的盜版軟體放到市面上，消費者裝了這些軟體就相當於主動裝了一個病毒，所以消費者形成了一種認知就是“盜版軟體裡常常有病毒，但我又想用盜版軟體，所以防毒軟體不能用盜版”，這種認知導致瑞星可以定一個還不錯的價格。

等360進入這個市場就免費了，這導致360的Place發生了變化，免費定價就沒渠道幫360分銷了，所以360就有一個官方網站所有人都可以免費下載，而免費這件事本身就有衝擊力，就不需要打廣告了，所以360在很長一段時間裡是中國網際網路公司裡非常會PR的一家公司。老王負責美團PR的時候花了不少時間學習360的PR，他們的PR成本非常低。第一、360僱傭了一幫寫手，這些人原來就在網際網路上比較擅長寫作的人，所以基礎知識和寫作能力是很好的，也有一些行業關係；第二、360去識別消費者在防毒這件事上的心智路徑，一旦你覺得你的電腦中毒了或者可能中毒了，你會怎麼辦，這個時候消費者常常在百度去搜一下錯誤程式碼或截圖情況，比如“電腦藍色畫面了怎麼辦”，360把各種消費者電腦出了問題的症狀寫了一篇文章，後面附上說有一個軟體叫360，再附一個連結說你下載了360就可以把這個問題解決掉了，消費者的電腦會出現各種問題，360就寫了各種文章發到各種百度搜索的高權重網站上去，消費者去搜的時候所有的文章都是360的，消費者並不覺得自己是顯意識地下載了360，只是跟著教程下載了360。他們的團隊大概二三十人，給他們定KPI，一個人每天寫兩三篇，產品技術團隊則會收集消費者電腦出現的各種問題，就像流水線一樣，寫稿子的人看一個症狀寫一篇稿子，這樣的營銷成本比其他營銷手段的成本低很多，但360的市佔率卻迅速提高。

360是防毒行業的後進者，剛開始技術比不過瑞星，但360深刻地理解了消費者無法準確知道自己是不是真的中了病毒，因為消費者不專業也評估不了，也沒有中立的評測機構可以評估而且即便有消費者也不信，那怎麼讓消費者覺得軟體好用，這就變成了認知大於事實的事，這導致了你只告訴消費者你的電腦沒中毒消費者是不滿意的，但凡消費者覺得電腦不好用哪怕是變慢了，360也會殺個毒，它未必是殺了病毒，可能只是刪掉了拖慢電腦速度的無關緊要的檔案，但消費者的確會感知到電腦變快了（所以產品經理一定要懂使用者認知懂營銷）。有的時候真的有病毒，防毒這件事是動態攻防，對於防毒軟體來說花多久能識別一個新的病毒並找到解決方案是很重要的，但你需要讓消費者知道你的軟體能解決這個問題，就是扁鵲三兄弟的段子的道理，所以防毒軟體默默地把毒殺了消費者是感知不到的，另外瑞星是軟體公司，賣防毒軟體光碟的，而非網際網路公司，所以瑞星的能殺更多病毒的新版本軟體需要透過銷售渠道來賣掉，消費者還得重新買，而360是線上更新軟體的，所以瑞星的軟體還沒賣出去360已經把問題解決掉了，這就讓消費者形成了“360的軟體實時出現病毒實時殺”的認知。360後面也出了開機打敗多少人的提示，所以360對消費者心智的認知是很到位的，且對“位元的傳輸速度快”這件事的理解也很深刻，瑞星是透過自己的延遲更新來賣更多錢，360反過來讓消費者覺得360的軟體更好用。

360作對了很多事，但它是免費的，所以瑞星一直認為360會倒閉。360為什麼沒倒閉贏了瑞星，這涉及到網際網路4P理論裡非常重要的要素，所有認為網際網路時代4P理論不管用了的人，以及傳統公司裡認為網際網路公司瞎搞的人，都沒有意識到位元是可程式設計的。原來的行業裡，4P是各有分工的，比如

分眾傳媒

是做Promotion的，全家711沃爾瑪是Places，Product自己搞Price自己定，這決定了Places要收渠道費，分眾傳媒收廣告費，所以一份寶潔的洗髮水賣到消費者手裡賣掉的錢，Price要被Promotion和Place分走一部分，而在360這個例子裡Promotion被大幅降低了，Place沒有，Price又變成0了。寶潔的洗髮水賣到消費者手裡仍然是一個洗髮水，這是因為原子不可程式設計，而360的軟體賣到消費者手裡一開始仍然是一個Product，但由於位元可程式設計，所以過了一段時間這個Product就變成了Place渠道，它開始賺渠道的錢，有遊戲廠商就會透過360這個渠道來推廣。它把Product應該賺的錢變為0，將來賺Place的錢。

在原來的行業裡，4P的分工非常明確，你在哪個位置就賺哪個位置的錢，比如寶潔沒有門店就只賺Product的錢，比如沃爾瑪幾乎沒有自己的產品基本上只賺Place的錢，當然現在沃爾瑪也有些自有品牌，但是主體仍然是賺Place的錢。其實也有另外的一些產品，比如淘寶對寶潔來說同時是Place和Promotion，在當年eBay和淘寶競爭的時候，eBay犯了一個錯誤，eBay有上架費，賣家上一個商品收一筆錢，這個很像傳統零售裡的上架費，傳統零售之所以需要上架費，是因為傳統零售是有限貨架空間，而電商是無限貨架空間。而淘寶沒收這筆錢，今天淘寶在收廣告費，也就是對商家來說淘寶同時做了Promotion和Place，在淘寶上看到一個商品就能下單這是Place，且有各種排名的方法這是Promotion，所以淘寶透過Promotion和Place二合一的方式將Place收費變為0而收Promotion的錢。

過去很多Powerful的模式都是將4P中的某一個P擠壓為0而收取另一個P的費用。一個更常規的例子是Costco，你想在Costco上買東西需要先繳費成為會員，成為會員后里面的每一件東西都比外面便宜，所以買了Costco會員之後買的東西越多省的錢越多，那Costco為什麼能做到比別人更便宜，因為Costco裡賣的很多產品是白牌或者說自有品牌的，這個自有品牌的產品不花大量的市場費做營銷，這個產品省下來的Promotion費用傳導到消費者就變成了價格更便宜，甚至成為了在亞馬遜戰無不勝的時代裡為數不多的不太受影響的零售公司，是因為Costco把Promotion變成0了，賺的是會員費。

4P理論一方面是我們做商業模式設計的框架，另一方面是定義產業鏈的利益分配的。因此今天的4P理論仍然是Powerful的，但今天最厲害的一些商業模式是將4P中的某一個擠壓為0 進而獲得強大的優勢，然後在另一個P裡賺錢，而網際網路的存在大幅地提升了這種可能性。

書單：《金字塔原理》，可以瞭解下其思想；《營銷管理》，大而全的講營銷的書；馬克安德森的部落格

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Q&A

1。 社群團購怎麼理解？

現在不是做社群團購的好時機，只是比起明年，現在更好，如果美團有更好的洞見的話，應該更早進場。社群團購和前置倉等模式比較，社群團購的送達時長更長是T+1，前置倉送達時間1小時，所以社群團購的履約成本更低，適用於對價格敏感而對時間不敏感的需求，前置倉適合對於時效要求高而對價格不敏感的需求。

2。 美國網際網路公司的單一戰略vs。中國網際網路公司的平臺戰略① 如果一個產品聚合了非常多的功能，前面講過這種做法的好處，但也有壞處，比如下載包很大，這就意味著對網路和頻寬有要求，中國的4G基礎設施建設是很好的，這件事上美國和其他國家做得沒有中國好，下載包太大會導致下載出現困難；

② 第二個原因是中國的人均消費水平還可以，小米在中國賣的普通機型在印度賣不出去，小米在印度賣得很好的是低端機型，低端機型就意味著CPU慢；

③ 第三個原因是，美國公司有語言優勢，所以做一個產品他預設是國際化的，市場是全球市場，而漢語基本只用於大中華地區以及新加坡，所以我們的語言障礙很大，產品預設很難國際化，而中國國內市場又很大，所以我們做的很多判斷是基於中國市場的獨特性做判斷的，如果做國際化的話不能把APP做得太複雜，而本地化的話使用者一旦獲取了你就要把使用者價值最大化。