實施股權激勵必要的“軟環境” ——兩家民企授予儀式有感

作者 | 西良老師 （原創）

現在用百度搜索“股權激勵”，總共會有約2600萬條的相關結果記錄的網頁在網路上“等待”著向你做有關股權激勵方面的介紹，可見股權激勵在企業界已經成為非常普遍的一個話題。

股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，目前已經是最常用的激勵員工的方法之一。

不同的研究機構、諮詢公司、律師事務所都會做類似這樣的描述：股權激勵主要是透過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。誠然，股權激勵必然有其突出的作用，乃至不同的機構會總結出自己“獨特”的方案要素，包括：

激勵方式、激勵物件、激勵數量、激勵價格、激勵條件、激勵週期、激勵來源、激勵載體等等。

筆者想從最近操刀設計、實施的兩家民企股權激勵專案（1家已經圓滿舉行了授予儀式，1家即將舉行授予儀式）來談談非上市公司實施股權激勵必要的“軟環境”。

一、公司特色及所處發展階段

在目前經濟形勢偏緊的大環境中，很多企業希望透過股權激勵將公司的核心人才與企業一起捆綁起來，抱團取暖。是否所有公司都適合搞股權激勵，或者更直白地說，是否所有公司股權激勵後就能取得成效，所謂的“一股就靈”呢，答案一定是“未必”。

1、公司處於“成長擴張期”更有成效

企業的發展週期一般都會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期，在每個階段都要解決員工的短期激勵和長期激勵的問題，不同階段有不同的策略。相對而言，筆者更傾向於在“成長擴張期”實施股權激勵。初創期，有熱情，但是相對來說，前景的不確定性仍然較強。衰退期，企業面臨挑戰風險過甚，給予股份遠沒有現金來得實惠。

實施股權激勵的這兩家民企：

一

家是依附於大疆產品，致力於為運動攝影愛好者，提供解決方案，優勢在於有優質的明星產品（行業中有著較好的品牌影響力和聲譽）、清晰的設計理念（有豐富無人機及運動攝影器材設計經驗）和良好的服務支援（多渠道、多種形式的售前、售後服務）。另一家聚焦兒童大健康領域，提供更多具有療效優勢、品質感強的差異化產品，力求打造東北地區最大的兒童健康品類口服液生產基地，優勢在於有品牌競爭力（在市場上有著較為廣泛的認知和良好的美譽度）、技術競爭力（全面通過了國家GMP認證）和創新競爭力（擁有研發中心開展中藥、保健品、特醫食品、功能食品研製工作）。均度過了創業初期的艱難期，近兩年營收呈現跨越式增長，公司出具規模（淨資產達到3000萬元左右的級別），前景較為看好。

2、形成了自身特色的商業模式

商業模式，簡單地說就是企業如何賺錢的一整套（走通、走順）的模式；提煉出來就是指企業如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的一整套系統。企業擁有一個良好的、有自身顯著特色的商業模式，意味著企業擁有良好的盈利能力（或者即使企業現階段無法盈利，但具有良好的成長性），預期將會有良好的收益。

實施股權激勵的這兩家民企：

一

家是重點開發無人機、運動攝影器材零配件業務，產業集中整合，依附上下游，帶動相關行業發展，原有技術研發優勢繼續深化拓展，涉及9大系列，近300個品類等，產品暢銷全球60多個國家和地區。另一家是屬地唯一具有“保健食品生產許可”的企業，採用單品種全國總經銷、省級區域分銷等模式營銷，在全國20多個省、市、區建立起營銷網路，輻射全國各地及東南亞地區。

二、老闆的胸懷與格局

非上市公司特別是民企，歸根到底還是老闆說了算的公司，老闆思維、胸懷、格局等特點非常明顯（直接或者間接）影響著、匯入到公司的發展戰略、組織架構乃至於激勵機制的打造、完善的過程中。格局決定著結局。

1、勤于思考&堅定地“軸”下去

雖然企業裡不乏高學歷的人才，但是一般情況下，民企的真實情況是，老闆一個人在思考，在琢磨。優秀的企業家都是善於思考、勤動腦筋，站在更高角度、更長的時間週期去考慮企業經營發展的方方面面。認真、執著是另一方面，成功的企業家都是默默堅守自己的領域、自己的專業，認定的事業堅定地“軸”下去。

實施股權激勵的這兩家民企：

一

家是在於比別人早於接觸大疆系列產品，從大疆配件往3C產品方向、運動攝影器材周邊產品發展，兩位創始人價值觀和大方向相當一致的，只是分工協作不同。另一家是依託現有產業，整合內外部資源，不斷輸出，以質量穩定可靠的產品為人們的健康服務，先把核心產品做好，擴大產能，再進一步拓展開發市場潛力，線上線下融合推進。

注：摘自各自公司員工的訪談筆錄。

2、為員工考慮&共享的思維

企業要想做好，光有技術還不行，還得有一幫團隊。打比方：過去老闆百分百控股，只能創造1000萬元的價值，而如果把30%的股份分給5個甚至10個高階人才，那麼就可能會創造5000萬元的價值。老闆的持股比例看似小了，但是獲利的絕對值卻大了。透過設定預期績效目標，來激勵員工為公司創造更大的價值，自然而然分出來一部分給員工：先有貢獻，才有激勵，對應的是成長。

實施股權激勵的這兩家民企：

一

家是年輕的創業者，有拼勁，講信用，看準新興領域市場，有超前的思維，有分享的格局，有企業家匠心精神。另一家是長期倡導“家”文化，特別鼓勵員工用心、上心做事，就算在企業最困難的時期，仍是首先想到員工，對於員工包括心思、情感甚至是家屬都關心備至，是一個“敞亮”、溫暖、大氣、有格局、講仁愛的老闆。

三、員工與團隊氛圍

人才是企業發展最核心的競爭優勢，因此能否留住核心人才關係到公司的生存和發展。誠然，企業治理機制是否有效，內控體系是否完善，約束制度是否建立，能否保護公司的資產不受侵害，這是一個公司實施股權激勵的重要前提。但最能使外部人員感受得到是員工的素質和團隊的文化氛圍。

1、員工的價值貢獻&忠誠度

股權激勵強調和追求的是激勵物件為公司所作出更大的價值貢獻以及能夠做出更大價值貢獻的潛在能力水平，同時必須以員工對公司發展理念、核心價值觀的高度認可和對公司實際的忠誠度為導向。

實施股權激勵的這兩家民企：

一

家是筆者調研訪談的核心研發技術人員從企業初創不久就加入到團隊當中，靜心、沉心去做技術研發。另一家是筆者調研訪談的員工中不少都是跟隨老闆5年以上、甚至10年以上的“老法師”，就算在企業最困難的時期，依然盡心盡責付出自己的青春和努力。

2、團隊氛圍&對老闆的認可度

企業做股權激勵，不是把股權分完拉倒，是為了能獲得一支強大的團隊。有了強大的團隊，企業的成功可以說是有了一半的把握，但是絕對不是股權一發自然有了這樣的結果。優秀、強大的團隊實際上是企業文化和管理體系“感性與理性”相融合的產物。激勵股權是為了它做基礎的。

實施股權激勵的這兩家民企，筆者調研訪談的幾乎所有的員工都非常認可企業文化氛圍，認可老闆，對於公司發展較有信心，對於公司、行業前景比較看好，認為是有進一步發展和成長空間的：

一

家是員工享受著年輕化的思維和氛圍，認可公司和老闆，所處行業也有發展空間，有意願在公司長期發展，也希望和公司一起成長，不斷學習提升自身，公司發展快，自身也要跟的上。另一家是員工儘管對於股權激勵其實認識並不多，但認可、尊重老闆的意思，就算沒有作為激勵物件，也會一直努力、盡職地去做。

四、最後的感觸

俗話說得好“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，其實借來用在民企的股權激勵的內容上，也頗為適合——

成功實施的股權激勵案例都是相似的，失敗的股權激勵案例各有各的原因。

股權激勵要做得適合企業，做得更加精細化、系統化，非得對於不同企業所處階段、老闆的初心以及企業文化有著較深的瞭解基礎上，“定製化”設計、實施，任何“生搬硬套”的模式和方法，不會得來滿意的結果，

所以更需要專業的團隊去做專業的事情

！