業財融合，切莫到別人的一畝三分地裡溜達
財務是經濟發展到一定階段的產物，業財融合其實就是財務商業本質的迴歸。如果財務工作脫離了經營，就財務論財務，顯然背離了 “會計是一門商業語言”的本質。
◆◆
業財融合的前提
◆◆
企業是創造價值的“活系統”，由諸多部門和崗位組成，各部門與崗位即相互配合又各司其職，一起為企業創造價值。部門崗位不同，分工也各有不同。分工能提高效率，經濟規模可以降低成本。所以企業分工越來越細，價值平臺、共享經濟逐步代替傳統的渠道經營、分銷模式。部門與崗位間的溝通與協作，直接決定企業經營的效率和效益。所以，要融合。不僅“業財”需要融合，“業業”之間同樣也需要融合，協同工作已是大勢所趨。
但我們也要認清現實，不能盲目樂觀的貿然推行業財融合。尤其是中小民營企業。先問問自己想達到什麼目標？為了達到目標我們需要做什麼？什麼時候做和怎麼做。如果在條件不具備的情況下貿然推行，結果不僅適得其反，更有可能為本部門和其他部門增添額外的工作量，甚至造成或加劇部門間的摩擦和矛盾。在推行之前，先判斷企業是否具備業財融合的條件。
01、老闆的態度老闆是否支援很關鍵。除陳推新從來都不會順風順水。除了上升到資本運作層面，經營層面財務部門是無法直接實現價值的，可業財融合肯定是經營層面的事。我們如上所做的諸多工作都是反映與分析別的部門做的事。甚至是納稅籌劃，如果業務部門不配合，你該拿的發票拿不到，該變的流程變不了，財務也是無法達成目標的。
老闆們都知道財務重要。但財務為什麼重要，重要在哪裡，卻不是每個老闆都清楚的。如果老闆信念不堅定，遇到障礙和稀泥，財務做起來會很困難。財務要讓老闆明白財務透過反映報告職能、分析預測職能、管理控制職能來幫助企業實現價值的。
02、目標是否統一企業員工合作共贏是前提。大家一起努力工作為企業提升價值，但另一方面也需要掙得報酬養家餬口。如果只是一味強調員工付出為企業提升價值，短期或許沒問題，但長期卻不一定可行。華為的員工很辛苦，可員工待遇很高。格力董小姐管理很嚴格很強勢，可在為員工加薪上從不含乎。財務部門千萬不要以為業財融合就是要發現業務部門的問題和不足，以找問題挑毛病為工作內容。問題是肯定要找的，但發現問題只是過程，透過解決存在問題最終提升經濟效益與效率才是目標。要找業務人員瞭解需求，並和業務人員一起商討解決方案，以提供服務為原則。
03、硬體是否支援目前財務體系、資訊系統是否具備必須的能力。包括財務人員的分析管理技能，加工資料的質量和速度，支援內控自動化，業務與資訊流程一體化等方面。比如大多數崗位內控可以融入資訊系統，經營中各類基礎資料都可以全環節從最初端準確生成，輸出最終端成果。
我們需要評估目前可以做哪一些，哪一些暫時做不到。即是業財融合，就不是財務一個部門可以完成的。前期梳理之後，與業務部門多溝通，瞭解業務部門的需求和希望財務部門提供哪些支援、經營中存在的瓶頸等，透過幫助業務部門和解決經營中的瓶頸問題，來獲得大家的認可與協同配合。
◆◆
融什麼
◆◆即透過業財融合想要達到什麼目標。就是企業員工共贏。二者是相輔相成的，員工創造價值越多，企業盈利越多，員工績效自然也就越高。尤其是業務部門，少有拿固定工資的，有時候業績好，績效工資是固定薪酬的好幾倍。如果財務能提出提升業績、控制費用與風險的建議，業務部門自然希望財務部門有更多的參與和提供更多的支援。
如果目標不一致，營銷只對營收負責的情況下，領導只考慮如何獲得更多的客戶和營業收入，必然想透過各種營銷手段來開拓客戶和增加收入，而不去考慮花10元錢帶來1000塊收入和花100元帶來同樣收入對企業利潤影響有多大，也不會去考慮哪怕應收賬款發生一筆壞賬，也可能會把企業辛辛苦苦一個月甚至是數月的盈利全部抵消。在這種前提下財務部門提出費用控制、應收賬款管控顯然會與業務部門利益發生衝突，因為大量營銷手段和寬鬆收賬政策可以創造出更多銷售業績。銷售只想著怎樣多創業績，採購只想著如何不會斷貨缺貨，生產只想著把東西按計劃生產出來，財務只想著把錢管好，按制度執行開支。目標不一致，溝通起來就難，甚至會被別的部門誤解，認為財務的“手”伸的太長。
如果大家目標一致，都是以為企業創造價值為目標，那麼營銷領導在制定營銷政策時會算算賬，對應收賬款管理上會認真對客戶進行風險評估和收賬管控。採購在進貨時會想著每個品類進多少合理，進多了會不會存在積壓變質和過期現象，還可以透過哪些途徑降低採購成本。生產也會自發減少浪費和提升質量。
◆◆
如何融
◆◆
也就是採取哪些方法，財務透過對有限的經濟資源進行配置、經營分析、預算績效管理和成本管控等方式方法進行業財融合。以顧問的形式為企業和各業務部門提供技術支援與服務。清晰定位財務部門所做的這些工作就是為企業和業務部門提供服務與支援的，尊重業務部門，只進行建議，而不是指手畫腳或替他們做決定。
◆◆
融哪些
◆◆
一、資源配置
許多企業對全面預算管理都有誤解，甚至是財務人員。覺得做預算就是根據領導要求和業務部門提交的收、支、成本費用等進行統計，在各部門細分一下，算出大概利潤，按月、年實際與預算核對一下作為年終獎金的依據。實質上全面預算管理一大功能是進行資源配置，一大功能是戰略落地。可現實中許多企業把預算做成了一項儀式，不預算老闆覺得心中沒譜，預算又覺得用處不大。
二、對經濟業務提供分析支援
瞭解每項經濟活動所帶來的收益、成本。清楚企業的經營戰略與目標是什麼，瞭解企業的業務流程與內控點，企業營銷定位、盈利模式等。哪些是盈利產品，哪些是瘦狗產品，哪些部門是利潤中心，哪些是費用中心，從而有針對性的提供詳細的分析支援。
比如餐飲企業，透過不同時期或不同門店的產品構成、單品毛利、出成率、客單價等進行分析，可以發現各個門店在銷售收入、成本管理、費用管理、菜品毛利中存在問題。透過與預算、與對標企業、門店之間的縱橫向對比，找出其中的異常資料。再透過對異常資料的分析，有針對性的解決。
對業務人員進行財務培訓。讓業務部門學會透過財務報表對經濟業務進行分析。讓各利潤中心或費用中心領導帶領所有部門員工一起分析，這樣各部門都清楚工作做的怎麼樣，還存在哪些問題，努力的方向是什麼。在解決問題上，哪怕只是清潔工，也有可能發現具體問題和提出好的解決方法。
三、流程、資訊、內控的高度融合
企業無論是使用資訊系統，還是進行內部控制，物件都是經營中的各個流程。只有三者合一，才能提高企業管理質量，降低管理成本，提高管理效率。
業財融合就是業務財務協同工作。透過對企業有限的經濟資源合理配置，對全部經濟業務進行價值分析與管理控制來實現企業價值最大化。但行業不同、規模不同，財務人員透過業財融合所能創造的價值也不同。比如業務流程簡單的輕資產現代服務業透過業財融合所創造的價值會非常有限。因為取得的收益是透過人的智慧創造出來的，人是企業最大的“寶貴資產”和“成本”。而工業、商貿業等生產、經營環節眾多，機構複雜的企業，業財融合則能創造很大價值。
