6天讀完賽普繼《大運營3.0》後又一力作《操盤》（第1天）

“大運營是以財務經營為導向，以現金流為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全專案、全週期、全專業的高效統籌經營”

相信在房地產工作的同學很多聽過這句話，或者讀過賽普諮詢的《大運營3。0》這本書，畢竟這本書在初版後還是得到了市場的關注

因為很多時候我們我們自己並不瞭解自己，反而是從外部視角能把我們看的更加透徹，這大概就是諮詢公司或者心理醫生的作用

也就是古人說的“

不識廬山真面目，只緣身在此山中

”吧

繼《運營3。0》後賽普諮詢最近又新出了一本書《操盤》，小編在第一時間被領導送了這本書，是因為領導有意提拔我呢，還是馬上就能升職加薪呢，沉思中

這種諮詢公司出的書裡面一般帶有大量的模型，看著會有些枯燥，下面小編就犧牲一下自己，用6天的時間帶領大家一起讀完這本書

為啥是6天？

因為這本書就6章唄

30秒快速翻閱

每當拿到一本書，總喜歡用30秒的時間進行快速的翻閱，看看目錄瞭解這本書大概是講什麼的，到底值不值得閱讀

其實在《操盤》這個名字的下方，還有一個小標題

《地產專案總5項修煉與實戰手冊》

，很顯然這本書是想教會我們如何做好一個好的專案總的

本書先是聊了聊專案總，接著從

怎麼管理目標、整合資源、推動協同、成長團隊、管控業務這五項修煉

進行一一講解的

是不是覺得“五項修煉”這個名詞很熟悉，說明你還是有點文化的，

《第五項修煉系列》是美國管理學家彼得·聖吉的管理學著作

雖然小編也沒看過這本書，但好歹沒吃過豬肉還沒見過豬跑嘛，賽普諮詢也是蹭了一下管理大師熱點，畢竟這樣的題目更加讓人記住

今天我們跟著這本書從三個問題來探討下專案總這個概念

為什麼要提升專案總的能力

在《房地產發展簡史》這篇文章中小編有寫到，房地產發展經歷過土地紅利期，金融紅利期，隨著2020年三條紅線的出臺，

未來將進入管理紅利期

在土地紅利期囤積土地最賺錢，在金融紅利期用資本槓桿能使規模快速增長從而實現利潤額快速提升

而三道紅線出臺後，即使房企一條紅線也沒有觸碰，未來每年的有息負債也不能超過15%，所以借錢是借不到了，只能靠經營專案進行

有質量的增長了

而專案作為房企最前沿的陣地，最基本的經營單位和利潤來源，所以專案總的能力在未來就變得尤其重要

萬科這家企業就一直比較強調

讓聽得見炮火的人來指揮戰鬥

，所以也是一直秉持著大專案總這種概念，賦予了專案總很大的權利

專案總需要具備哪些能力

我們知道在房地產行業，尤其是前些年，基本上專案總都是工程專業出生，隨著這幾年的發展

財務、營銷、運營，甚至人力都開始上位成為專案總

所以專案總也從當初的只管工程進度、質量、安全，到現在需要對專案的開發全過程進行了解

優秀專案總的定義變為：

帶領團隊，圓滿的完成專案目標，持續為客戶、員工、企業創造價值

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根據專案總權責的大小，書中將專案總分為工程型、協調型、運營型、經營型，而關於專案總權責的大小其實又跟企業的組織架構息息相關

工程型、協調型、運營型、經營型四種專案總定位，對應職能型、矩陣型、專案公司型公司

看似複雜其實也很簡單，不同的型別下主要取決於公司對專案總授權的不同，也就是你對其他條線的管理和考核的許可權有多少

職能型：

對應工程型專案總，主要就管進度、質量、安全等現場管理，這種型別一般是企業規模比較小或者起步階段用的比較多

矩陣型：

又可分為弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣，分別對應協調型、運營型、經營性專案總，這個時候專案總除了管理工程條線，對設計、營銷、成本、開發等條線也會有50%以上的考核權

各職能要麼在專案上放PM，要麼直接成立二級部門，根據矩陣的強弱，授權和考核權會有所區別

弱矩陣是PM制

，也就是專案總除了管理工程部外，設計、開發等部門會設定PM進行對接，專案總對其有考核權，一般低於50%

平衡矩陣基本上是PMO制

，即專案管理辦公室，龍湖用這種模式比較多，專案總可以尋求運營負責人透過專案管理辦公室協調問題

強矩陣的專案總基本已經是片區總經理這樣的位置

，專案總除了對工程、開發部門有考核權外，對運營、成本等職能PM有70%的考核權

專案公司型：

基本上是管理外地專案的，這個時候相當於一個異地的總經理了，各部門人員配備比較齊全

當然對於專案總的定位我們也能從公司對專案總的考核中可以看出，

一般工程型專案總考核中銷售、回款、利潤等指標占比在10%以下，而經營型專案總的經營指標的考核佔比在40%-50%以上

不同的定位將會匹配不同的能力要求，書中有大量的模型，當然要想混的好，肯定是從拿地前的定位到交付整個開發的過程都有一個瞭解

未來的專案總會比較接近現在的運營崗，即一專多能，除了工程、財務等本專業的紮實基礎外，知識面要廣

專案總如何提升自己

畢竟所有人都是一步步成長起來的，工程出生的專案總比較土不懂經營，財務、運營出生的專案總經營意識強但不懂現場管理

所以大家都需要進一步的提升自己，那我們應該怎麼提升自己呢

書中一共提了四大轉變即：

意識轉變、工作目標轉變、思維方式轉變和工作方式轉變

其實關鍵在於調整定位

，以前只關心自己專業的事情，現在關心的是整個專案最終的經營目標，而老闆拿專案的目標基本上還是為了賺錢

當然可能根據專案拿地前的定位，可能分為利潤型，規模性，又或是為了戰略性的進駐做好品牌等等，此時的

專案總一定要明白這個專案的經營使命和目標是什麼，要算好賬

舉個例子比如示範區要趕工，那專案總就需要學會算賬，即趕工費用和時間提前對專案整體的影響，尤其在很多地貨比很高的一二線城市，土地投入的資金成本基本上是一天干掉一輛法拉利，這個時候如果專案總還因為幾十萬的趕工費用耽誤開盤進展，那基本就可以幹掉了

在工作方式上，

不能頭痛醫頭，腳痛醫腳了

，要有

系統性思維

同時要做好專案總個人的時間管理，基本按照“4321”法則

即現場管理工作40%，專業協調工作30%，外部協調20%，團隊管理10%

如果全部撲在現場管理了或者外部溝通了，基本上整個專案也就亂了，會陷入一種窮忙的境地

為了升職加薪，你覺得自己能做好專案總或者是一個合格的專案總嘛

下一期繼續分享讀後感之第一項修煉：怎麼管理目標