績效考核關乎老闆與員工的共同利益,無論是選取指標、設定目標、測算激勵,以共好共贏為基本原則,達成共識,以此形成真正的利益共同體
實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史資料或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:如果採用KSF薪酬模式,他會有6-8個加工資的渠道,在原有平衡點上:KI:根據資料分析,我們選取平衡點68720,產量每超過500,獎勵經理
它透過將員工利益與企業利益做高度的趨同,充分激發出員工的能力和潛能,使員工能站在老闆的角度看問題,激發出員工的主人翁的精神,實現自動自發的工作價值分割根據崗位分析,價值提煉,提煉員工為公司創造的主要價值點(通常為6-8個),這些價值點將清晰
而且員工也有一定的壓力,當他做不到平衡點的時候,工資可能會有少,所以透過這樣的一個方式來達到很多企業的員工跟老闆之間實際上就是變成了從利益的對抗,原來就對抗的,比如說原來這個老員工想加工資,老闆不想加
財務經理的薪酬績效設計模式:KSF(薪酬全績效模式)經常有很多人說,財務經理作為二線管理層,很難提取指標,不好考核,所以只能選擇一些評價評估類或過程的指標,類如:工作態度、領導力、滿意度、準確度、及時性等
附:店長KSF薪酬績效案例很多企業之所以利潤下滑,經營艱難,一個重要的原因是人力成本越來越高,而員工卻狀態消極,績效低下,沒做出高價值
在我們傳統的國營企業或者一般上規模的企業應用非常的普遍,它是一個叫綜合評估法,它是非常全面的一個評價員工從德、勤、技能四個維度來進行評價的
1)對比其可參照的歷史工資水平2)對比相關崗位的水平3)對比公司收益增長4)對比員工期望值5)在有條件的情況,再進一步測算工資費用率水平總結:績效管理的54321基本法則5大概念:KSF-關鍵因子/KPI-關鍵業績/MBO-目標管理/BSC
→員工要出錢→不佔公司股份→對整體經營成果負責→不增加激勵成本→持續做大整體產值和利潤→分享公司增量價值帶來的收益合夥人是透過先留住人,在激勵人的年度激勵模式
這句話裡面有兩層含義,一層是這種薪酬模式會員工持續加薪,另一層意思是不會增加企業的激勵成本
對於正在做績效管理的企業,KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡,容易被員工接納
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案
企業實施KSF後,企業的利潤提升明顯,事實勝於雄辯KSF落地應用3個月的顯著變化1、9-12月員工加了工資,而工資費用率卻同比下降了2
表面看上去,是對員工衝刺更高銷售目標的激勵,實際是將目標管理簡單地交給提成點數,而忽視目標激勵的設計
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KSF對員工的轉變:收入由老闆給 →收入由自己創造薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多在上級監督下做 →自動自發工作KSF對企業的轉變:企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營員工工資上漲意味著
我推薦:激勵KSF薪酬績效增值加薪模式:一種員工和企業共贏的薪酬分配模式適用於管理層,一線崗位——企業管理者透過增加產值、價值的方式,實現為自己加薪
KSF薪酬全績效模式:基於人本增值的加薪方案KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易
無法激發出員工的全部潛能和能力KSF+基點制模式 徹底激發出技術工程師的潛能和能力,輕鬆實現3人幹5人的活拿4人的工資什麼是KSF: 簡單的概括就是:價值分割、薪酬分塊、資料說話、效果付費1)價值分割透過崗位分析,提煉出該崗位的真正的顯性價