訪談博世中國CFO楊川：尋找那雙翅膀讓大象飛

導言

博世是一家相對不那麼出名的公司，已逾130多高壽，進入中國也有100年了，感覺近仙近妖。

在全球37 萬員工中，15%是研發人員，年產4600項專利。2017年銷售大約是700億歐元，摺合起來近6000億人民幣。中國區超6萬人，業務1200億，佔了五分之一強。

博世業務構成，最大一塊來自於汽車板塊，大家開的車裡面很多用的是博世的部件，第二部分是工業技術，包括業界最有名的力士樂品牌，比如說三峽大壩的液壓傳動裝置。第三塊是消費品，包括西門子家電，是併購下來的。還有電動工具、會議系統、地暖、熱水器等。

老博世設計這種佈局，主要原因是分散風險，利用不同產品的經濟週期來相互彌補，保證穩定增長。

本文訪談的主人公

楊川

擁有超過20年《福布斯》世界500強制造型企業的財務管理經驗，歷任財務分析與管控、區域經理、中國區財務副總裁、亞太區財務總監、全球事業部財務總監等職務。

楊川目前是2016年世界500強排名第87位的博世集團中國投資有限公司的財務副總裁。

他調侃自己磕掉了半顆門牙後就“坦率地說”不在乎外表了：一身工程師風格裝扮，淺藍色襯衫、灰綠馬甲、牛仔褲。

據分析，低調隨性的藍綠搭配，剛好符合楊川的性格色彩。

一、坦率地說：我更喜歡work-life integration，而不是work-life balance

“今天的機器越來越像人，而人越來越像機器。”坦率地說，是他的口頭禪。

楊川解釋道，你看，機器的功能越來越強大、細化，無微不至；而人的思維、行動開始固化，越來越像機器。

現在，有很多工作狂、白領金領和老闆，他們都活的像個機器，這是時下人類的悲哀。甚至從某種意義講，今天的人還不如原始人活的自在、開心，儘管我們擁有強大無比的物質財富和精神文明。

“那你如何平衡工作和生活呢？”我把問題拋給他。

“我基本上不存在這種情況”，他笑了，“對我來說，沒有工作和生活的截然分別，我隨時都在工作，隨時都在生活。”

“我們公司的一個觀點，說“work-life balance”，工作生活的平衡，這是我們特別宣揚、自豪的。但是我是嚴重反對的，我願意說的一個詞是“work-life integration”，就是融合的意思。

我經常在辦公室裡不超過8小時，但不在辦公室時，我仍不停地在學習、在思考。在工作。

我覺得有這種境界的人很少啊。

“也稱不上什麼‘境界”吧，只能說我個人喜歡這樣，是自己的選擇。”

楊川是個愛看書的人，很難說看書是他生活的一部分還是工作的一部分，他每月要看2本書，一年看完24本，這是最低標準。

“看這些書對你有什麼變化？”

“確切的、立竿見影的變化，不好說，但一定是慢慢融入到你的思想體系中，經過自然淘汰，適合的、有用的就留下了。”

“你為什麼那麼愛學習呢？是不是到你們這個級別、位置的人，都需要大量學習？”

“社會的發展越來越加速度，最近100年的文明成果，比過去幾千年加在一起還要多。在一個知識爆炸的時代，你不跟上，可能自己就爆炸了——焦慮爆炸了。

我們財務系統知識的半衰期是四五年，這也意味著，你出來工作還不到30歲所學的知識可能已經過時了……”

“除了看書，他還有什麼愛好呢？”

“我有3個孩子。一個17歲女兒，兩條狗。”

楊川坦率地說，在生活中原不缺少情趣。琴棋書畫他都有所涉及，每一樣，他都能找到其中的樂趣。

比如圍棋，“走一步，你至少要看出三步的變化，這很考驗人”。

對於宗教，楊川也是如此，他不排斥任何宗教（除邪教），不過很難有單一的宗教滿足他，他喜歡的是各種宗教之間的完美結合。

因為每個宗教都有他感興趣的地方，例如道教的“自然”，佛教的“看破”，基督教的“博愛”，這些，他願意把它們的優點融合起來。

“坦率地說，這樣真的是平衡呢？還是融入呢？”

我仿冒他的口頭禪，悠悠地問。

二、CEO與CFO就差一橫

一個好的CFO的標準是什麼？答案見仁見智。

傳統觀念裡的CFO，是CEO的左膀右臂，是將CEO的戰略決斷推動落地的那個人，楊川將其特點歸納為“多快好省”。

對於未來的CFO，他總結了四個字——“聯通共贏”。

聯，是聯盟的聯，要在企業內外形成一套健康的合作關係，團隊要像一支球隊一樣，和客戶、供應商之間形成一個有機的聯盟。

通，是點對點，透過資料打通一切。只有讓任意一個點之間相互連線，這樣的資料才會產生價值。

共，就是共享，意味著不要所有的事情都自己做，要找到合適的人去做合適的事。

說到共享，一個矽谷程式設計師的故事讓他娓娓道來：在矽谷，有一個程式設計師，別人在痛苦地寫程式碼的時候，他到處和人喝咖啡、聊天，但最後拿出的活總是又快又好。

大家都很好奇他到底是怎麼做到的。

在逼問下才知道，他在中國、印度等地找了一些程式設計高手，把自己的活包出去了，而他只要做最後的整合工作。

“他用自己工資的一部分，找到了全球最好的共享資源。你說公司應該開除他嗎？我覺得不應該，而是應該反過來利用他這種能力去找到全球最好的人。這就是共享的‘共’。”

最後，贏，不僅僅是要贏在速度，還要能夠“算”。這個“算”也是CFO的天職。

只是我們中國的企業和外國的企業，在這個天職上，被賦予的使命不太一樣。

CFO最開始是70年代在美國華爾街出來的，它的真正的要求是承上啟下。

承董事會要求，比如是以股東價值創造，股東價值最大化為基礎。啟下呢？指示管理，相應的監督和控制。

當下我們在談CFO轉型，CFO跟CEO就差一橫，這一橫到底是什麼？我們看到其實華爾街有很多的變化，變化是什麼？很多新的企業連年虧損，股價飛上天，為什麼？

很多CFO變成CEO，不管是傳統的像西門子，不管我們最熟悉的阿里巴巴，他們從CFO變成了CEO，他們是怎麼做的轉型？

我在想首先是這個角色定位。

傳統來講我們要求CFO是個經營者、是個管理者，但未來我們希望CFO是一個變革者。

他首先自己要變、帶領團隊要變、帶領業務要變。這就是三變。

如何變，首先把自己變成是個精通戰略的計算者。

比如博世全球的戰略就希望是雙八，第一個八是銷售增長8%，第二個是利潤8%。在具體專案上，就要看到底什麼樣好、什麼樣不好、風險敞口在哪裡，怎麼樣做退出機制。那如何變？

途徑上第一個我列的是人脈，人脈我們要向上打通，向下打通，向平衡水平線同樣打通，你必須獲得CEO的信任，得到他的授權空間，要管理好自己的老闆，還要管理好股東、管理好當地的政府發現人才，誰能按照你的意志按照你的設想完成各種任務，不斷的去嘗試實踐，走出自己的舒服區。

“我喜歡享受三變中動態的平衡。” 楊川自信地微笑。

有點像我們良知行書院提出的人生三明。

三、能否算的準：學烏龜爬還是讓大象飛

自第一任創始人博世老爺爺，博世130 年間換了6位老爺爺，平均起來18年換一任，博世透過這種方式保持了管理的穩定性，也用這種方式讓富有遠見的政策得到貫徹。

老博世把92%的股權放進了博世基金會。還把股份分紅權跟投票權區分開來，而且成立了博世工業信託公司，讓職業經理人主導管理，。

信託公司佔的股份雖然很低，僅有 1%，92%股份放進了博世基金會，但信託公司擁有 93%的投票權。

博世家族只留了7%股份給家族成員，投票權也就佔7%。

他的孩子目前也在公司任職，屬於形象大使的角色，基本不負責管理。

去年中國區業務增產20%，博世爺爺就會來詢問：你們這邊發生了什麼情況嗎？這麼快速的增長背後的原因是什麼？

按理說這麼大的一家公司，從銷售角度佔到500強的80位左右，已經是偏上乘的層次了。

要保持一個這麼穩定的組織框架和結構，至少在歷史上證明是有效的。他看的更多的是整個公司的健康、能不能保持穩健的長壽的生命。

就好比說龜兔賽跑的話，博世更像一隻龜，一直在爬：我們不一定是先行者，但我們永遠是長遠的規劃，快速地跟隨。

但是，這樣的模式在中國遇到了挑戰。特別是前幾年，整個大街小巷都在談創業創新。

去年，博世中國內部員工自發成立創研專案小組，有30多個專案得到種子基金的支援，楊川鼓勵他們敢想敢做，不怕失敗。

天使投資也是博世中國打破傳統的一個嘗試。

博世一向強調製度。但制度是剛性的，只有文化才能彌補彈性不足、剛性過硬的弊端，也只有文化能把人的潛力最大程度發揮出來。

可是如何給嚴禁、穩重的博世輸入外來文化，使公司能與時代共進退、相榮辱，這是楊川破費躊躇的。

談到企業文化，楊川認為，“不需要制度的文化就是最好的文化”。這個思維，完全是中國式的。一句話曝露了他靈魂的底片。

守成與創新，盡責和達命，既然在位一天，就應該素位而行而不是尸位素餐。

其實楊川的日子本來好過，博世有非常細的流程、規矩，他只要按部就班去做就行了，比較順暢、輕鬆，他完全可以避重就輕。

博世目前是流程導向、風險迴避型企業，它突出的優點在未來也可能就變成了弱點。

它穩重，淡定，像一匹大象一樣行走，但是缺乏靈活性，對新事物的吸收和適應市場能力明顯比較緩慢。

然而，市場在瞬息萬變，時代也在迅疾發展，博世隨時在面臨著挑戰，作為副總裁楊川壓力很大，如何讓博世活到下一個世紀，還能走在行業的前面呢？

在這個多元的時代，博世開始快速培育多元文化與人才，不能太安分，

“你可以錯，但不能沒有想法”

。但是我相信，這應該是目前的爭取所得。

是慢慢地繼續龜兔賽跑，還是另闢蹊徑？德國成功的案例能夠適合中國嗎？

給大象裝上翅膀，讓大象飛起來，讓他既穩重又不失靈活性。這就需要給它找驅動器。博世中國的內部創業機制能成為驅動器嗎？

然而，這二者都需要算。楊川能算準嗎？

四、NO PAIN，NO GAIN

健康的組織文化不會也不應該把年輕員工養成乖乖聽話的小白兔，那麼組織文化怎麼去把他們調動起來呢？

如果大家都是小白兔了，大灰狼少，勇氣就會有問題，就會集體做一個保守的決定。

怎麼樣能有一些新鮮的血液能夠進來，讓年輕人的心聲體現新的客戶瞭解度、新的技術的綜合，這些能力的培養我們剛剛開始。

“比如我們這些老兔子，在招聘的時候，我一定會傾向招乖兔子。但是如果一直如此，潛移默化很可怕的。所以現在我們也在強調多元化，有不同的聲音讓我們來爭論，讓我們脫離舒適區”。

所以讓大象飛起來，還是先從年輕人開始飛。

“我們去年做的專案，就是希望大家去做出一些探索，從好點子出發，收了三百個點子，然後拿出來做比賽，選出中間的二十個，給他們幾十萬，讓他們去做一個產品，去驗證市場，看客戶反饋。從這裡面最後選出來四個產品，給這些年輕人的團隊有更多錢，去做產品的推廣、去做廣告、去做經銷商等等”。

“然而跨國大公司很難產生類似獨角獸的一些特定的要素，而且由於是製造業，它不能容忍失敗，對錯誤的容忍度極低。在這裡，也不容許失敗，因為做的產品是跟汽車相關的，你如果剎車失敗了就會出很大的問題”。

所以很多人認為博世的保守還是和他的行業、和他的產品有關係。

但楊川覺得這是個偏見：我們的產品、生產製造是沒有問題的。質量上嚴謹、過程中控制，但是我們的思維是可以活躍的，我們的其他的業務單元可以活躍的。

你不能因為我們最後要提供的東西是必須一個安全的東西，百分之零容忍度，你就把所有的東西都變成這樣。

所以這個沒有什麼邏輯聯絡，是和他的組織架構有關係。

“所以，當我們很多同事把這個當藉口，我站出來說no，我不認為這個是對的。我們是在給自己找藉口，我們生活中有太多的慣性，對錯誤的容忍度是比較低的，幸好這一兩年在改變”。

“那怎麼辦呢？你來博世十年了，發現這個問題應該不是昨天”。

“這就需要個人修行，一點點來影響，一點點來實現。”

“如何修行？”

“我會去找一些苦吃。有句老話是”no pain, no gain”，沒有痛苦就沒有收穫，這句話在時間這個軸裡面特別有概念。

我有一個很關鍵的契機，有一本書叫《高效能人士的七個習慣》，這是號稱職場聖經的一本書，我讀了三遍到四遍。

我第一次讀的時候我才21歲，我很快我讀完了；第二次讀是我第一次當manager的時候，後來我發現我第一遍什麼都沒讀懂；第三遍讀的時候是我在德國，因為德國慢，沒事做，我仔細地看了一遍，看我能不能把它串到一起；

第四遍是我在45歲變成他的認證導師的時候，講這本書，這個時候我感覺我讀懂了。”

“回到修行這個詞，我覺得每天你都有可能碰到各種挫折，你用什麼樣的心態去面對，是你自己的選擇。你選擇很痛苦、很糾結、很沮喪，那你就會沮喪了。其實每個人的本心都是在的，選擇是你的意志，你的意志如果是積極的，那你就是積極的；他是消極的，那就消極了。”

“我不能說我現在百分之百是積極的，但是我消極的時候越來越少，我已經把它想明白了。我第一念可能是不開心的，老闆今天又罵我了，為什麼，我覺得好不公平，我做的那麼辛苦；那你換個方面想，

如果有個老闆天天像你爸你媽那樣對你百依百順，這是對你沒有任何幫助的。

從這個方面來講的話，就是把負的變成正的，你的痛點就是你的快樂點。”

“比如說你每天花了一百元，兩種可能，一種消費掉了，玩遊戲花掉了，一種投資和學習，你都是失掉了一百塊錢，但是結果不一樣。第二種是在未來，他像個種子一樣會生根發芽，第一個他啥也見不著了，當然也不能這麼說，很多小朋友在遊戲中學到了很多東西、學到很多策略，但是從某種意義上來講的話，它並不真實，

你只有把遊戲中學到的策略抓住，放到生活中去，這個人格才是完整的人格，”

“就像你們良知行書院的明心轉念，也是一念之間，所以說，最終還是如何管理好我們自己身上的每一個念頭。比如我自己，

如果連我自己都管理不好，快樂不起來，內心不自由，你怎麼會有能量，人家怎麼會信任你呢？”

“很多時候，大家不是不明白這個道理，只是大家都在自己的舒適區，不想面對太多不確定，對自己能否走出去不夠篤定。書院在這方面就像是一個能量補給站“。這讓我想起來我們良知行書院去年上課的時候，一位同修企業家的感慨。

五、有待無待之間

像博世這樣在中國已經有百年曆史的跨國企業，為什麼依然存在強烈的文化差異？

包括我在南北獵頭20年期間，接觸到的成千上萬名跨國企業的經理人，也有類似現象。

所以是否可以說，在中國的跨國企業高管中，很多人的內心都是經歷過或者正在經歷著非常痛苦的掙扎，長年累月的煎熬？

有些人終老一生，有些人悄然離去，更多的人慢慢地變成老兔子。

在這裡，沒有對與錯。博世作為一家非常優秀的公司，已經無需證明他的成功。博世老爺爺們的戰略比如說兩個8%都充分地驗證了他們的智慧。

楊川包括中國更大部分的高階職業經理人，不僅僅要做出一番業績，更重要的是要與當下的土地深情投入，體現個體價值。因為只有深情投入，體現個體價值，才會收穫發自內心的快樂和自由的心靈。

由此，我想到了莊子的逍遙遊：鯤鵬憑藉迅猛的龍捲風，直飛九萬里高空，北海的水花激盪三千里。

然而畢竟還是有所憑待。要想飛得高飛得遠，就要積聚足夠強度的風。然後才能乘風而行。它飛得越高，就需要越厚的風。

列子有超能力，能夠御風而行。在風中飛翔，看起來好快活，然而也並不。

因為他還是有所憑藉，憑藉超能力，這也是一種憑藉依賴。他們並沒有做到“無待”：

小的快樂依賴小的條件，大的快樂依賴大的條件。

那麼，真正的逍遙，也就是說

內心的快樂和自由，依賴的基礎是什麼呢？也許就是法無定法，無招勝有招。

招式畢竟有限。如果無招，相當於擁有無限的招式。無招，也意味著你無跡可尋。

無限自然勝於有限了，無跡可尋也自然牢不可破了。所以逍遙的基礎，就是沒有基礎，沒有憑藉，就是“無待”，無待並不需要依賴任何外界條件。

“無待”，就是“無為”。“無待而無不待”、“無為而無不為”書院的理解都是悟道後的稱呼。

這也許就是當下正在500強跨國企業痛並快樂著的高階經理人的修行之路：從平衡到融入到無為。