換個角度：股權激勵的“馬斯洛需求層次”

一個好的股權激勵方案，首先需要滿足公司對於員工的鎖定和正向刺激，藉此提升公司的業績。

但是，在設計股權激勵方案過程中，公司往往容易陷入“主觀陷阱”，忽視從員工的角度分析激勵方案是否能夠滿足員工的需求。本文將探討，換個角度，如何在設計股權激勵方案過程中，考量員工的需求，最佳化股權激勵方案。

股權激勵和“馬斯洛需求層次理論”

著名心理學家馬斯洛曾提出過一個沿用至今的“馬斯洛需求層次理論”，將人的需求分為5個階梯（後增至6個階梯）。在股權激勵中，這樣的理論同樣能夠用於總結股權激勵物件的內心需求，最佳化激勵方案：

上述需求，從低到高排序依次為：

1。

對於股權激勵短期利益分配的需求

參與股權激勵計劃的員工，往往希望藉由股權激勵計劃獲得工資、獎金之外的額外收入。對於該部分的利益追求，是員工對於股權激勵計劃最基礎的需求。

2。

對於股權激勵實施保障、預期實現的需求

曾經我們寫過一篇文章，叫《沒有退出機制的股權激勵就是耍流氓》，股權激勵對於員工而言，應當是觸手可及並且可以實現的，而不應當是一個遙遙無期無法實現的期許。

3。

對於公司歸屬感的需求

參與股權激勵計劃的員工，通常都是公司的核心人員（董事、高管、核心技術人員等），在滿足對於核心人員的物質激勵基礎上，提升其對於公司的歸屬感亦是一個好的股權激勵計劃必不可少的考量因素。

4。

對於公司話語權的需求

公司的核心人員對於公司的發展應當具有發言權，雖然“一言堂”在公司發展的早期可以提高內部決策效率，但當公司逐漸發展至具備一定規模時，亦需要考量核心人員在公司內部的話語權。

5。

對於自主發展的需求

不少能力突出的員工，當職業發展到一定高度時，會尋求個人的自主發展。好的股權激勵方案，也應當能夠滿足員工對於自主發展的需求，實現公司和員工利益的共贏。

股權激勵短期利益分配——預估盈利、豐富激勵利益來源

由於部分公司在開展股權激勵計劃時，有極大的可能並未產生盈利，因此，在設計股權激勵計劃方案時，

公司應當對於自身的盈利能力進行客觀的評估（包括盈利的金額、時間等），

避免出現股權激勵計劃實施後，短期內無法向激勵物件兌現利益的情況出現，從而導致激勵計劃落空。

對於無法在短期內產生利潤的公司而言，可以豐富激勵利益的來源。

例如透過設立獎金池的方式實現激勵物件的激勵利益分配，同時建立公司可分配利潤和獎金池之間的銜接機制，以明確可分配利潤和獎金池之間的選擇適用關係。

股權激勵實施保障、預期實現——獨立考核機構、客觀KPI、退出機制

除了透過股權激勵給予員工短期利益外，股權激勵方案更重要的是形成公司與員工之間的長期共同利益，因此，必須確保長期利益是具有保障、可以實現的，避免給員工造成遠期利益過於渺茫的感受。

通常而言，當公司組織結構初步完善後，建議可以建立公司內部的薪酬委員會，

由薪酬委員會獨立、公正地對股權激勵計劃進行實施和監督。

此外，對於透過KPI考核開展股權激勵的公司，

應當儘可能確保KPI制定的客觀性，避免因KPI過於主觀而造成激勵物件的不信任感。

例如：蘋果公司將自身的股東回報與標普500中的公司進行對比排名，並將排名作為KPI指標，此舉提升了KPI指標的客觀性。

最後，在設計股權激勵方案時，

必須明確具體的退出機制，

以給予員工明確的心理預期。對於非上市公司而言，需要進一步明確員工退出股權激勵計劃時的股權價值計算方式，

切忌以簡單的淨資產或公司估值衡量股權價值，必要時可採取被市場普遍接受的估值方法進行估值（例如P/E法、EBITDA法等）。

公司歸屬感——增加股權激勵透明度

不少公司在具體實施股權激勵時，缺乏對於激勵物件的透明度，導致激勵物件和公司之間的緊密度逐漸降低。

因此，建議在制定股權激勵方案時，

明確股權激勵計劃實施過程中的定期資訊披露制度（例如公司銷售額、利潤率等資訊），

提升激勵物件對於股權激勵計劃的參與度。

公司話語權——建立激勵物件建議質詢制度

大部分公司在設計股權激勵計劃方案時，對於是否給予激勵物件表決權這一問題，往往持保守態度。我們並不反對這樣保守的態度，從集中公司表決權的角度而言，避免將表決權分散給激勵物件，有利於公司對於重大事項的決策。

股東在集中表決權的同時，

應當建立適合公司的建議質詢制度，賦予激勵物件在公司內一定的話語權，

而非僅僅將激勵物件定義為高階員工。

員工自主發展——內部孵化機制的靈活運用

在傳統的股權激勵理念中，若員工決定謀求自身發展，通常公司會要求員工退出股權激勵計劃，並按照退出機制給予員工一部分的回報。這樣看似合理的操作方式，是否真的就是最佳解決方案？

先看一個案例：國內某中介機構，當內部員工晉升到一定職位後，公司提供資金、資源支援其獨立門戶開設分店，公司和獨立門戶的員工分別持有分店一部分股權。此制度極大刺激了員工的工作積極性，同時也協助該機構在國內實現了快速擴張。

從上述案例不難看出，

尋求自主發展的員工，未必與公司是完全對立的，找準公司和員工共同的利益點，靈活運用公司內部的孵化機制，

可以為公司帶來更大的發展。