華為的新賽道
華為消費者業務的成功，不是單純靠技術，而是靠制度和文化。餘承東從任正非的熵減理論裡汲取營養，為消費者業務長期保持活力找到了新的方法論。
對於華為手機業務來說，高階市場的持續增長，來自於能否獲取更多年輕使用者和高階女性使用者的喜愛。而整體消費者業務的長遠發展，則在於全場景智慧生活戰略的實現。
2012年的一個秋夜，接手華為消費者業務不到1年的餘承東，在微博上以“近乎悲壯與絕望”的心情寫下了七大目標。7年後，在手機行業蛋糕收縮的情況下，華為手機出貨量持續維持高速增長。IDC資料顯示，2019年Q1，華為智慧手機出貨量同比劇增50。3%，市場份額達到19%的歷史最高水平。同期，全球智慧手機市場已經連續六個季度出現同比下滑。
在消費者換機意願降低，手機行業經歷整體收縮的情況下，正式向2C轉型僅7年的華為是如何實現“反週期生長”的？
活力哲學是華為消費者業務成功的金鑰
人類科技史上的一個終極問題是：為什麼一些長期持有尖端技術的科技公司，會極不情願卻又無可挽回地走向衰敗？
研發出全球首款蜂窩電話系統的摩托羅拉，其手機部門卻遲遲未能從模擬技術轉向數字蜂窩技術，最終手機業務下滑，被接連出售給谷歌和聯想。
功能手機時代的霸主諾基亞，早在1996年就推出了智慧手機的概念機，2004年開發出觸控技術，2007年率先在全球推出應用服務平臺OVI，最後卻仍免不了被智慧手機大潮淘汰。Symbian、MeeGo 和 Windows Phone 三個作業系統派系之間的內鬥，最終耗光了這家公司僅剩的元氣。
這些科技巨頭之所以敗走麥城，不是因為研究不出來頂尖的技術，而是因為難以適應顛覆性技術和商業模式出現帶來的變革。
（一）以組織的活力應對時代的不確定性
正如彼得•德魯克在《卓有成效的管理者》中所言，明天的商業競爭與其說是技術上的挑戰，還不如說是文化上的挑戰。西方管理學認為，人天生是自私、懶惰、貪婪的，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。
吉姆•柯林斯也指出，所有的產品、服務和構想，無論多麼高瞻遠矚，終究會過時，但是，一家擁有活力，有能力繼續改變和演進的公司不會過時。
華為之所以可以在運營商和消費電子領域同時獲得成功，最根本的因素是擁有自我糾正的活力，這令其可以適應新趨勢帶來的改變。
讓我們把時間拉回到7年前，來看看餘承東立下的七大目標：首先，不做ODM白牌業務，發展華為自己的品牌；第二，不再生產功能機，把投資集中在智慧手機領域；第三，從低端手機發展為生產中高階手機；第四，啟用華為海思處理器和巴龍晶片；第五，發展電商業務；第六，啟動使用者體驗Emotion UI設計；第七，確立硬體世界第一的目標。
確定正確的戰略有難度，但更難的是在於以行踐言，尤其這個過程對於組織可能會傷筋動骨。
2012年，運營商渠道仍有著極為強勢的話語權，跟運營商維持穩固的合作關係，可以保證源源不斷的收入。在國內，包括中興、華為、酷派和聯想在內的公司都曾長期作為運營商ODM的合作方。
當然，運營商貼牌也有明顯的弊端。首先，處於產業鏈的底端，沒法建立品牌，獲得相應的溢價。其次，運營商渠道到達一定階段也會出現明顯的天花板。
在自建品牌的過程中，華為遇到了非常大的阻力。公司內外對華為做2C都不看好。當時餘承東去見歐洲運營商的一位CEO，對方說了這樣一句話：“你們全面轉向2C這個行業，我對你們的未來保持謹慎的悲觀。”
華為內部也在懷疑這項業務的合理性。砍掉低端功能機，華為原有的ODM業務將出現大幅下滑，非洲一些辦事處甚至將面臨無生意可做，面臨極大的壓力。同時，進入公開市場，自建品牌也需要引入完全不一樣的人才和技術，這意味著大量的成本。
回顧這些歷史，你可以更好地理解為什麼餘承東當時是以“近乎悲壯與絕望的心情”寫下七大目標。然而，即使內外交困，他仍然希望把所有的銷售壓力引導到高階手機上去。低端機好賣，容易完成任務，大家就沒有壓力去轉型。
這就是破釜沉舟。
在人類的商業發展史上，很多曾經顯赫一時的大企業最後都是死在自己熟悉的領域，因為熟悉，所以順手；因為順手，所以願意堅守；因為堅守，所以保守；因為保守，所以離死亡更近。而華為消費者業務的發展史，正是透過不斷顛覆自己的業務模式來滿足消費者不斷髮展的需求。
不管是從貼牌到自有品牌，從運營商渠道到公開渠道，從低端手機到中高階手機，企業需要在前進的過程中根據市場的情況以及消費者的反應，甚至是競爭對手的動態來隨機應變。這種應變就是一種重要的組織活力。
這種活力可以讓組織在戰略正確的時候加快發展，不太對的時候及時調整。華為之所以在各個領域從追隨者走到領先者，同時收穫2B和2C業務，就是靠在各個領域堅持快速學習，不斷自我突破，“快”的支撐點就是組織活力。
正如任正非所說，一個公司取得成功的兩個關鍵，是方向要大致正確，組織要充滿活力。維持組織活力也是華為在消費者業務上獲得成功的法寶。
（二）新知識是企業發展的活性因子
熱力學第二定律又稱熵增定律：一切自發過程總是向著熵增加的方向發展，包括功能減弱，人的衰老，組織的懈怠等等，這些都反映出功能的喪失。另一個概念是負熵，負熵是指能帶來熵減的活性因子，比如物質、能量、資訊這些都是人的負熵，新的成員、新的知識、簡化管理這些就是組織的負熵。
學習就是一種熵減現象，能增加自身的活力。餘承東說，追求決定未來能走多遠，而學習能力決定其追求是否能實現。
學習什麼新知識呢？華為公司的價值觀裡，第一句就是以客戶為中心，在消費者業務裡，只要是對消費者有價值的方向，華為就會不計成本地投入。
華為在技術取向上主要靠對未來消費趨勢的洞察力，透過產品、服務或業務模式上的進步來解決消費者的痛點問題，並依據市場反饋不斷進行修改和更新。
2012年2月，餘承東出任華為消費者業務CEO。他一上任就把目標對準了行業標杆蘋果，思考華為的產品如何可以縮短跟蘋果手機的差距。之前在歐洲做3G網路業務時，餘承東透過SingleRAN的技術創新擊敗了愛立信等原有的電信巨頭。那時他就認清了一個道理——研發到位了，產品自然感動人心。要成為全球消費者喜愛和信賴的高階品牌，華為也只有透過研發和創新來實現。
透過消費者調研，華為發現，剛從功能機跨進智慧手機時代的消費者期望擁有續航能力更長、充電更快、通訊效能更佳、拍照效果更好的智慧機，於是華為決定解決這些痛點。透過電池、手機架構、智慧排程等技術方面的創新，華為手機已經成為了大電量、長續航、超級快充電的代名詞。針對不同地區消費者的喜好，公司也推出了不同的產品，例如針對亞洲市場的大屏手機。
對新知識的學習，不僅來自於投入方向的選擇，也來自於對細節的偏執和對研發的長期堅守。
產品的體驗來自於各個細節，小至不同選項帶來的反應時間、反應速度和出圖效率，都可能影響消費者的感受。不注重細節的企業只能一味的跟隨，難以有重大突破，不可能形成口碑效應。
餘承東不僅是一個CEO，也被譽為華為“第一產品經理”。他跟別人溝通的大部分時間，都花費在手機的功能、體驗和使用上。華為公司開會講技術點時，只要講到手機有什麼功能或問題，立馬可以吸引餘承東的注意力。他天生就對手機有興趣，對手機體驗和技術的敏感性高於常人。
早在2008年，時任華為歐洲片區常務副總裁的餘承東，就給終端手機研發團隊發了一封非常長的郵件，上面詳細列舉了三十多條他對華為手機的吐槽，包括使用問題和意見，這些意見很多都源自他自己的使用感悟。據當時看到郵件的華為工程師回憶，餘承東提的意見比時任版本經理的專業人士思考得都要高，但是又很合理。
為了給消費者提供最佳的體驗，餘承東通常要求研發團隊將各種技術挖掘到極致。以視覺效果為例，華為Mate20 LCD硬屏下邊框縮短到4。57毫米，比同樣使用LCD硬屏的iPhone XR減少了近1毫米，同時又保證了通訊訊號的穩定。
正如餘承東經常掛在嘴邊的，“我們不管做什麼領域，都要對標業界標杆，甚至超越滿分；如果每個人都變一點幾，哪怕只有1。05，n個1。05乘起來數字也會非常大。”
不同於競爭對手主要透過營銷、渠道等商業模式創新來創造價值，華為選擇的是所有路當中最艱難的一條——透過基礎研發和技術創新為消費者帶來價值。而消費者體驗的一小步，通常是技術研發的一大步，背後全是硬碰硬的昂貴技術，隱藏著大量的基礎研發投資，通訊、功耗等核心技術動輒需要數百億級別的研發投入。
眾所周知，晶片研發的週期長、投入高、風險大，投資往往是九死一生。按照行業規律，每一代工藝的提升，對應的投入都要翻倍。華為對麒麟晶片的投入也是每隔2至3年就會翻倍增長，其中麒麟980 的投入就遠超3億美元。
然而，晶片也是一切軟硬體創新的本源，是應用生長最底層的土壤。如果創新只停留在應用層，將會非常不穩固，就像建立在流沙上的城堡，脆弱且容易消散。因此，為了把控消費者體驗，自研晶片勢在必行。
作業系統也是一樣的邏輯。雖然華為從上層架構對手機進行了很多最佳化，但依然無法解決長時間使用後卡頓的問題，要想根除安卓的卡頓必須給底層架構“動手術”，這同樣是一個高風險、高回報的決定。為此，華為動用了2000多名工程師，在一年多的時間裡對1。1億行安卓程式碼進行重寫，最終實現了“天生快，一生快”的效果，令消費者在手機使用18個月之後也不會感到明顯示卡頓，徹底解決了安卓手機系統卡頓的問題。
這就是華為最擅長的路徑——攀登珠穆朗瑪北坡。登上珠穆朗瑪的路有很多條，華為通常選擇走北坡，也就是最難的那條。例如大多數人外購通用晶片，華為自己研發晶片；大多數人急於用低端產品換取份額和利潤，華為卻在發展初期毅然砍掉低端系列勇闖高階市場；大多數人出海是先去東南亞等發展中地區，華為卻是一開始就走向西歐，建立最高的產品標準。
因為走的人少，真正走完之後別人也很難跟上。能夠輕易走完的路，別人也很容易追趕。這就是華為的長期主義——最艱難的路才是捷徑。
（三）引入新成員是激發活力的關鍵
在“攀登珠穆朗瑪北坡”的過程中，擁有一支目標一致又充滿活力的隊伍非常重要。在餘承東眼裡，員工的生理年齡並不重要，關鍵在於心態是否年輕，是否還能保持主動學習的熱情，這樣才能學習新領域的規律，在新賽道構築新的能力。
為了提高組織活力，華為堅持人力資源政策也朝著熵減的方向發展。
過去的人才金字塔是封閉的，限制了組織模型和薪酬天花板。華為透過炸開人才金字塔塔尖，形成開放的人才系統和組織架構，以此容納下世界級的人才，開啟各類人才的上升通道，實現全球能力中心的人才佈局。
目前，華為在中國、法國、德國、日本、印度等地設立了15個研發中心和36個聯合創新中心，每一箇中心都根據當地科學家和人才最擅長的領域設立研究專案，圍繞產品設計、軟體開發、前沿材料、攝像技術等各個領域開展研究，並且利用當地的專家監控華為全球業務的財務風險、經營風險和宏觀風險。這些都體現了華為基於公司整體發展理念的佈局，即把戰略能力中心建到戰略資源聚集的地區。
在任正非的計劃裡，未來華為的人才金字塔還將呈“倒三角形”——把確定性的工作實現智慧化和自動化，下面三角形變小，騰出這個口來，從世界前沿招聘更多的博士、碩士、高階科學家和專家。
新成員引入後，如何持續保持活力？華為一貫堅持的，是用合理的價值評價和價值分配來創造更大價值，這也是熵減。對於人性中安逸和惰怠的一面，要用價值評價和分配做驅動力，同時也要用責任和使命感來對抗熵增。
新成員的加入，讓華為有機會成為受全球消費者喜愛和信賴的高階品牌。在全球化的時代裡，華為的創新不是立足於深圳的創新，也不是立足於中國的創新，而是一種立足全球的分散式創新模式，透過堅持開放、合作、共贏的原則，積極擴大朋友圈，啟用商業和科技創新，共同把產業蛋糕做大。
（四）簡化管理，保證組織高效運轉
GE公司前CEO傑克•韋爾奇推崇的“活力曲線”，透過競爭淘汰來發揮人的極限能力，也是我們常說的末位淘汰法則，被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。在華為，新知識、新成員和簡化管理是組織保持活力的源泉，也就是著名的熵減理論。
華為以前溝通的物件多是企業、公司等組織，2B的內部架構不符合消費者業務速度快、靈活的發展節奏。為此，公司內部專門成立了“To C轉型專項小組”，對管理架構進行簡化，扁平化管理，讓消費者業務更高效地運轉。
此外，華為提出了日落法：每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點；或者增加一個評審點，要減少兩個評審點。
這就是熵減的表現之一。流程的大量增加和細化，到了一個程度後會變成僵化，最後制約公司往前走，所以要再簡化。這些簡化管理的動作，也是一種負熵。這也是在提醒自己，警惕管理過度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本質是為了商業成功。
正如任正非所說，公司可以越做越大，但管理不能越來越複雜。嚴格、有序、簡單化的認真管理是實現超越的關鍵。很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理過度）。跟隨業務環境的演進，不斷調整自身的管理體系，是一個痛苦的過程。而一旦管理不匹配業務特性，不隨業務與時俱進，管理就會走向閉目塞聽或過度管理，組織會越來越臃腫、緩慢。
為此，華為不斷推進組織變革，下移管理重心，推動機關從管控型向服務、支援型轉變，加大向一線的授權，從而提高整個組織對機會、挑戰的響應速度，最終為了讓消費者可以用最簡單高效的方式感受最佳的體驗。
下一個賽道
根據中國移動全網使用者資料，華為Mate與P系列的使用者群體偏男性，年齡偏重35歲以上。在智慧手機市場空間趨於平穩，進入存量競爭的時代，換機使用者成為增長的主流。未來要實現增長，主要來自搶奪對手的市場份額。
在消費電子行業，蘋果擁有的高階使用者最多，該公司也擁有全網最年輕和女性最多的使用者群體。對於致力於高階市場的華為來說，年輕使用者和高階女性使用者成為了必須要攻克的堡壘。
（一）做超越年輕消費者期望的產品
年輕使用者在整個消費群體的影響力非常高，他們熱衷於表達自己的意見，宣揚生活方式，對全人群都擁有很強的牽引力，引領了消費升級的方向。不少品牌衰退的根本原因在於品牌老化，產品、設計、營銷等方面無法跟隨新一代年輕消費者對時尚和創新的追求。
正如任正非所說，“我們對客戶需求的理解不能狹窄，不要以為客戶說出來的是需求，其實客戶需求是一種邏輯學和哲學，是人性的持續啟用與成長，是人類文明發展的必然趨勢，客戶面臨的現實問題是客戶需求，面向未來的科技創新也是客戶需求，只是更長遠一點。”
餘承東則將任正非的思想落在了實處，他說，“我們要在使用者體驗質量上發力，要對標我們的使用者，尤其是高階女性人群和年輕人群的需求，在產品質量和綜合使用者體驗上超出她們的期望。”
網際網路時代是過剩的時代，年輕顧客的消費行為很容易發生改變，他們崇尚創新，對模仿和山寨非常反感。這意味著企業必須不斷提升創新力才能吸引更多的年輕顧客。華為的邏輯是把產品和服務做到最好，不僅滿足消費者需求，而且要超越消費者需求，從而吸引顧客，增加顧客粘性。
華為品牌的年輕化不僅是外觀更時尚的手機，也不僅僅是一次絢麗的釋出，而是一次自上而下全方位的改變，是產品、營銷、渠道的合力升級。
在手機設計上，不管是P、Mate、還是nova，設計都更符合年輕人的喜好，配色也更大膽。作為主打年輕人的產品，華為nova4推出了微信影片美顏功能，可以調整在影片中美顏的效果；而華為愛肌膚App可以檢測面板狀態，識別最初的細紋並給出保養建議。
針對年輕使用者喜歡打遊戲的需求，華為研發了GPU Turbo技術，推出大屏、散熱好的Mate 20X和手柄配件，讓使用者有更流暢、痛快的遊戲體驗。公司透過華為音樂和華為影片為年輕人提供潮流音樂和炫酷影片等豐富內容。
最重要的是，華為的管理團隊和員工隊伍始終秉持年輕的開放心態，讓越來越多有想法的年輕人加入了華為，以便了解現在年輕消費者的生活方式和消費理念，與年輕人建立更好的情感連線。
（二）擁抱“她”經濟
隨著經濟收入和購買力的雙提高，女性逐漸成為消費市場的主導者，“她”經濟備受各行各業推崇。DT電商聯合京東資料研究院推出的《大資料解讀女性消費報告》指出，女性是多數家庭消費決策者。《中國女性消費調查報告》也指出，女性擁有強大的決策力，且關愛自己——四分之三的女性管控家庭理財；近半數女性個人消費佔家庭收入的三分之一以上。毫無疑問，女性消費將成為未來消費增長的主力軍。
餘承東認為，做消費電子產品，理工男出身的華為面臨的最大挑戰是“如何做出高顏值的產品”。
在設計上，華為跳出了蘋果主導的簡單、純淨、有親和力的審美秩序，透過P系列建立了一套全新的審美邏輯。P系列在設計時加入了更多的女性視角——一種更細膩、更生動的感受力。P30系列將張揚的橙色融入茶色色調，得到了赤茶橘，它可以很好地襯托使用者的品味，又不會搶使用者的風頭；同時，華為在光弧中截取了美麗的一段天空之境，帶來了海天一色的漸變色感，讓使用者感受到透著自信的鬆弛感。
餘承東說，我們在做產品的時候，要珍視女性使用者的感動，珍視情感的力量，如果一個科技產品能夠被大部分女性使用者所喜愛，那麼這個產品就極可能成為科技潮品。如今，華為的使用者群體也更加年輕化和女性化。P20系列女性使用者佔比已超過一半。
（三）透過零售升級帶給消費者豐富的生活體驗
隨著物質的充裕和豐富，人們對購物的關注點已經不再侷限於價格和功能，而是愈發注重消費過程的體驗和感受——高品質、便捷化、差異化的體驗式消費需求將日益增長。
在體驗經濟時代，服務本身成為關鍵性的增值部分。服務來自於對每一個顧客體驗的認識和價值的理解，能夠站在顧客的角度來看待問題，同時又超越顧客的想象，給顧客帶來驚喜，這樣的服務不是單純的承諾，而是創造性的承諾，是用心和創意帶給顧客超值的體驗。
自2018年起，華為開始建設新一代的零售店面——智慧生活館，試圖用豐富的體驗將其打造成為社群中心，與消費者進行深入的互動。
走進華為智慧生活館的自由體驗區，你可以率先體驗華為最新的智慧裝置，零距離感受VR等科技的魔力。在定製區，你可以為愛機量身定製漂亮的外殼。休閒區+兒童教育區+雲服務體驗區可以讓你充分感受科技“慢”生活。
華為學堂是一個開放的學習平臺，致力於探尋消費者的手機使用習慣和痛點需求，並進行針對性分享。每個季度，華為智慧生活館還會舉辦大型的活動。你可以在這裡認識到攝影大咖、音樂達人、繪畫大師等，在體驗科技創新的同時，享受社交和靈感碰撞的樂趣。
2018年12月28日，華為智慧生活館杭州店試營業，開業現場人氣爆棚，首日營業額高達350萬元。
零售店將成為品牌最具代表性的實體展示。華為將智慧生活館當作一款大型硬體產品來打磨，不斷完善其服務和體驗。這不僅是單純的賣場，更是要成為舒適的城市廣場和使用者數字生活的中心，可以讓消費者體驗、交流關於科技的任何話題，同時給他們答疑解惑、提供幫助。2019年，華為計劃讓智慧生活館在中國的每個省和主要的海外市場落地生根。
智慧手機之後是什麼？
經歷超過10年的增長之後，全球智慧手機市場在2017年已陷入停滯。IDC在報告中說：“在許多地區，智慧手機的普及已經達到飽和程度，對於普通使用者而言，技術進步變得越來越不明顯，市場遲早會觸及這一臨界點。”
全球消費者拭目以待，期待出現革命性的技術可以引爆市場，推動市場進入新的超級升級迴圈。這個技術是什麼？
餘承東接受外媒採訪時表示，AI將會成為手機行業未來十年最耀眼的技術，這個趨勢甚至大過5G和摺疊手機。未來，AI將與AR、VR和5G相結合，為行業帶來更大的活力。
自從智慧手機出現以來，海量App為使用者提供了各種線上服務，這些服務囊括了衣食住行等，掀起了一場席捲各行各業的移動網際網路浪潮。而在未來，人機互動將由觸屏控制轉向更自然的互動方式——攝像頭將變成你的眼睛、麥克風將變成你的耳朵、揚聲器將變成你的嘴巴，智慧終端將成為人類感官的延伸。生活場景中看似沒有相關性的硬體會因為AI的驅動而組合成為一個整體、為你所用、自如切換，最終實現“服務找人更精準，人找服務更便捷”的體驗。
科技巨頭勝負的比拼，在於下一個戰場能為現在的客戶提供什麼產品。華為的願景，是實現全場景的智慧生活，在消費者體驗上做到全球領先。因為人們喜歡的往往不是商品本身，而是產品所處的場景，以及場景中人們浸潤的情感體驗，打動人心的場景將成為商業的勝負手。這就要求其不能只是一個產品提供者，而是成為生態系統的搭建者——圍繞智慧出行、運動健康、影音娛樂、移動辦公、智慧家居等場景，為消費者的生活、工作、出行帶來便利，無論消費者身在何處，都可以隨時隨地地體驗無處不在的智慧生活。
華為透過HiLink解決不同品牌廠家智慧裝置之間的互聯互通問題。目前，華為HiLink智慧家居平臺已經與全球150多家廠商合作，接入了100多個品類，覆蓋500多款產品。藉助Hihealth平臺，華為智慧穿戴可實現以使用者為中心的運動健康管理。目前華為HiHealth註冊使用者已超過1億。運動健康通常需要大資料進行管理，而華為所有資料的獲得，都需要得到消費者的認可，同時做好公平處理。華為已經明確把網路安全和隱私保護作為最高綱領，同時遵從全球適用的隱私法律——歐盟《通用資料保護條例》（GDPR）。
在內容與服務上，華為也加大合作力度，以實現產業協同合作共贏。公司與芒果TV等全球優秀的內容生產公司開展了深入的合作，未來也將有更多的內容生產公司加入，一起為使用者提供豐富的娛樂體驗。華為影片月活使用者數已超過8，000萬，華為音樂月播放次數超過了42億次。
多年來，華為一直致力於以科技，令人和裝置之間，自動連線，緊密無間。2019年2月24日，公司釋出了首款5G摺疊屏手機HUAWEI Mate X。，5G也將應用在其它常規尺寸的手機上，以實現差異化競爭。5G將以其強大的連線能力，豐富人與人、人與機器、機器與機器等萬物之間的連線。
經歷真正的商業週期，是科技公司通向“基業長青”的必經之路。不管時代如何發展，唯有銳意創新、踐行長期主義的商業新物種，方可浴火重生。而華為，也將持續走在“攀登珠穆朗瑪北坡”的路上，以科技研發引領行業創新，為消費者帶來無縫的智慧生活。
