IDG資本—全球領先的私募股權投資機構
IDG資本
1992年創立於美國波士頓，1993年進入中國，成為首家進入中國市場的外資投資機構。多年來，IDG資本始終追求長期價值投資，與來自世界各地多樣化的投資夥伴保持長期親密的合作關係。IDG資本同時管理著美元基金與人民幣基金，
重點關注網際網路與高科技（TMT）、新型消費及服務、醫療健康、工業技術、文化旅遊等領域，投資規模從上百萬美元到上億美元不等。
對處在不同發展時期公司的不同需求進行深入瞭解，全面覆蓋初創期（VC）、成長期（Growth）、併購期（M&A）等各個階段的投資，並深度佈局產業平臺。
IDG資本作為專注於中國市場的專業投資基金，目前其管理的基金總規模約為1000億人民幣左右；堅持將全球投資視角與本土投資管理經驗進行融合，靈活運用全球資源滿足本土需求。目前，IDG資本在全球12個城市設有辦公室，包括紐約、波士頓、倫敦、北京、廣州、香港、澳門、上海、深圳、首爾、河內和胡志明市。截止2020年，
IDG資本已投資超過1000家公司，成功退出案例超過300例，IDG投資了中國超過三分之一的獨角獸，最近3年收穫超過40家IPO。
投資團隊(部分）
IDG投資主要集中在以下產業/方向：
√ 重點關注TMT（科技、媒體和通訊）
√ 醫療（基因技術、AI+醫療、CAR-T）
√消費和娛樂
√先進製造和清潔能源
√ 已投專案主要集中於A輪和B輪，少量C輪。
IDG部分投資案例（包括但不限於）
百度、騰訊、攜程、噹噹網、搜狐、360、拼多多、美團、小米、今日頭條、三隻松鼠、愛奇藝、嗶哩嗶哩、商湯科技、華大智造、中微半導體、小鵬汽車、蔚來汽車、貝殼、喜茶、悅刻，芯原股份、奇安信等等。（更多詳細的案例見IDG官網）
IDG在中國接近30年的時間內，有很強的資源整合能力，更是投中了很多優秀的創業者和知名企業的高管，更容易在比較早的階段挖掘到好公司，新基金額度有限歡迎提前預約。
找到一篇投中網採訪IDG合夥人被譽為神槍手李驍軍的文章（來源：投中網）
李驍軍×楊曉磊：“本壘打投資，多數沒講過PPT” | 拾日談
原創 投中網 投中網
7月19日
48歲的李驍軍說沒人會關注他，除非加上title，IDG資本合夥人。
在IDG工作17年，案頭上，他的成績單很說得過去：小米、拼多多、銳迪科，有網際網路，也有硬科技。李驍軍也憑著這些案例連續7年登上福布斯全球投資人榜單。但他堅持認為成就屬於IDG，也不承認好成績和個人能力之間的關係。
這很IDG，也很李驍軍，有時間和經歷打底，就會否認過於簡單的公式。
IDG是最早在中國做風險投資的機構，1993年開始在此紮根。李驍軍2004年加入，一呆就是17年，參與了IDG大半的中國發展歷史。他見證了從早年的20多人中國團隊，發展壯大，經歷了IDG有爭議的時刻，又參與到逐漸重塑的合夥人機制裡來。
從一名普通投資人到IDG合夥人的李驍軍，也是這家機構對外的一張“臉”。這張臉清瘦，常年戴著一副無框眼鏡，談吐溫和，標準的東方男性。這張臉代表的是時間沉澱下來的經驗和歷史。這樣一來，我們再去解讀“老牌機構”這樣的標籤時，IDG得到的不再是單一的偏見。
不過，我們的對話倒是從“偏見”開始的。
主持人：楊曉磊，投中資訊CEO，學習積極份子，投資圈隱形KOL
嘉賓：李驍軍，IDG資本合夥人，“看過最多A輪專案”的投資人（不服來比）
老牌的VC，百年的老店
楊曉磊：
我跟很多人聊天，發現他們對IDG會有偏見，但評價是葫蘆型的，要麼說IDG基業常青，要麼就是說IDG老了。
李驍軍：
我聽到的高頻詞也是“老牌”，畢竟20多年了，人家有偏見免不了。
一家機構要改變別人的偏見需要很久的時間，不用著急去辯解。而且，任何詞都是有兩面性的。你說“新銳”，它的另一面就是沒有經驗。“老牌”呢，一方面是老，但同時也有更多跨週期的長期經驗積累，見過更多世面，比較“抗造”。
楊曉磊：
20年的時間，IDG是怎麼看待週期、應對週期的？
李驍軍：
一方面是外部週期，一方面是機構週期。外部永遠是找新機會，內部更多是培養人，建立機制。內部最顯著的變化是規模擴大，投資階段更全，IDG也是從VC到PE，到併購。我們希望做到持續有影響力、持續機構化。
中國創投畢竟才20多年曆史，大部分機構沒有真正面對過系統的機構化和傳承這些問題。
楊曉磊：
你的意思是，類似於很多公司所說的百年老店，大家看IDG除了看投資，也是要看一家機構如何活得更長久？
李驍軍：
我們跟公司的組織架構還是不一樣。做早期投資沒辦法真正的規模化，而是更講個人能力。
我們是經常說“百年老店”，但過程中更多看的還是未來五到十年，你用怎樣的機制才能讓團隊保持穩定？在VC團隊裡，怎樣保證持續培養出厲害的投資人？這就是我今天思考的問題——雖然檢驗我們的還是“每年到底能否投到好專案”。
楊曉磊：
最近哪個專案讓你受到觸動？
李驍軍：
每一個。大到上市小到融資，都會觸動你。尤其是沒投到的，你會去想為什麼沒有投到？是因為沒有看到？還是做錯了判斷？
我們也會遇到給了TS，但陰差陽錯錯過的情況。每個人都可以講“差一點”的故事，但對LP來說，這都不是理由，沒有投到才是事實。
當然，我們的後期基金還是可以繼續瞄準合適的時機再進入。所以這對我們也有兩層積極的作用。第一，透過反思，下次做得更好；第二，IDG有早期、PE、併購的投資，面對長期有價值的企業，我們還有機會彌補。
楊曉磊：
你說的“沒投中”，是看過沒投，還是沒看過？
李驍軍：
沒有投中是一個結果。即使投進去了，也會有人問你有沒有足夠多的股份。
機構都想避免“沒投中”，所以覆蓋面很重要，我們的要求是至少要有看牌的機會，覆蓋是一種長期的、持續的、系統化的能力。另外，一旦決定投資，就一定要能搶得進去，各種辦法都可以：個人能力、機構能力，行業能力，必須要執行出個結果。
楊曉磊：
“沒投中”似乎難以避免，有什麼絕招嗎？
李驍軍：
其實運氣非常重要。我最近看了一篇文章把運氣說得很透徹。
文章說，人有四種運氣。第一種是“純粹的運氣”，天上掉餡餅。
第二種是“要做到的運氣”，就是你一直站在那忙著總會碰到運氣。
第三種，“給有準備的人的運氣”，你要做研究、分析，更系統化的佈局。比如連盟投到了SHEIN，因為他和團隊之前投過服裝，也投過出海，看SHEIN他就能感知到確實有革命性變化。
我們投小米之前，也投了很多手機設計公司。再看到小米，有些資訊點就能稍微連起來，判斷的正確度就高很多。
第四種就太厲害了，是“獨特能力的運氣”。只有你有某種能力，別人必須透過你才能辦成事。
意思是說，你潛水能潛得很深，並能準確地打撈某個物品，這可能是最高境界。比如半導體我不是什麼都懂，但其中一塊我特別熟悉，努力做到極致的精專，這裡的認知壁壘就建構起來了。這麼激烈的競爭，你在這一塊具備獨有的見解、口碑，那你的機會就是比別人大。
楊曉磊：
有意思，照這麼說，這四種“運氣”裡有些運氣是需要主動性的，你會據此設定KPI嗎？
李驍軍：
我不會，但可以反向檢驗。比如今年過半了，我會問同事，這半年最火的專案是什麼？業務漲得最快的是什麼？我們在不在裡面？如果不在，我們為什麼不在？等於是覆盤機制，檢驗你到底做得怎麼樣。
KPI不能在這裡用，它帶來的效果你不能預知。比如我可以跟年輕的同事說，你今年必須要投多少個專案，但管理的激勵機制一變，執行的動作就會變形，他們推專案就不自覺會把專案美化。
楊曉磊：
2021年的半年覆盤會，有重要的結論麼？
李驍軍：
這我肯定不會講。比如你問我內部最好的專案是哪個，我不會告訴你。
楊曉磊：
領域呢？
李驍軍：
也不能說。你想，如果真的特別看好某個領域，我肯定想，“算了，我再憋一會兒吧”。
楊曉磊：
哪個案子對團隊影響特別大？
李驍軍：
沒有投到的好公司影響其實都挺大。不過沒有看到的不多，這一點上我很認可我們團隊。
這個行業就得放眼長期，往遠看。你的積累是正向的，每個組織和個人都有一條曲線。坡度可能有區別，但都會一直向上。你年輕的時候可能感受不到複利，但慢慢你會意識到，越來越有複利效應。
楊曉磊：
你是指你做投資十幾年的複利，還是二十多歲的IDG的複利？
李驍軍：
都有。做一個投資機構的合夥人，必須培養年輕人。很多人都會問，IDG到底有什麼優勢？你們未來怎麼樣？做VC，要持續培養出厲害的年輕投資人，而且還能有一個共同的價值觀，這個機構就一定能長期朝前走。
要論機制，沒有哪家機構像IDG走得這麼靠前。我們經歷過陣痛和變化，今天的IDG比10年前要強很多，有熊曉鴿、周全那一代人給我們機會，站在他們的基礎上，IDG變得更有系統能力和活力了。
這話你可能聽起來像自己給自己打氣，但我就是這麼認為的。
楊曉磊：
你的意思是說，IDG的機制建設，更能應對投資行業接下來的複雜性？
李驍軍：
對，我們現在有幾個人在幾個行業都能成為專家，決策質量會好很多。VC最好的商業模式，就是花最有效的時間在最厲害的創業者那裡。這套機制確實需要花很多時間，但我覺得，把不同行業的投資決策都集中到一個人身上，在今天可能不是最優解。
楊曉磊：
是因為風險厭惡嗎？
李驍軍：
不是風險厭惡。沒有人有super power。在to C上證明了，不代表to B就可以。我看晶片，只在一小塊裡厲害。所以你哪怕投資的能力比某人差，但可以在一小塊比他厲害得多。
確實今天行業太散，但投資終歸比的還是你在某個區域性的人脈、能力和認知。沒有誰每個行業都懂，不可能的。
楊曉磊：
按你說的，尊重個體，尊重同事，尊重不同職級的同事，就是把決策的權利讓渡出去嗎？
李驍軍：
我理解你的問題。你是說集中決策更有效率，你說得沒錯，集體決策跟個人決策之間，大家都想去達到平衡，但非常難。
短期來講，其實我是認同個人決策的。我們每個專案都有主導合夥人，他是為大家負責任的。我很愛說這一條：投對了，大家都有貢獻；投錯了，合夥人的錯。
所以我沒有特別好的答案。雖然我們集體決策，但如果連盟推一個出海專案，我願意以他的意見為主導，這不是純粹量化的決策機制，我就是應該在這種問題上相信他。這種“信任文化”和合夥人制是共生的關係，機制建立的核心就是培養同事成為可信任的人。
今天這麼多機會，完全集中在個人決策上是好辦法嗎？我很懷疑。以前只有to C的時候我覺得可以，因為大家的生意模式類似，都講究高頻、剛需。但今天，我覺得不太可能。
相信“大趨勢”，具體是怎麼判斷的？
楊曉磊：
之前我看奧普拉秀，邁克爾喬丹說NBA變了，原來打球是“我的秀非常好看，你願意支付門票”。今天是沒進NBA已經給你鉅額薪水，全靠潛力賺錢。風險投資似乎也是這樣，回看過去十七年，到底是競爭比原來大了，還是說業態已經發生變化了？
李驍軍：
我覺得VC的商業模式沒變。永遠是我放錢進去佔股份，公司上市了或者長大了我賺錢退出。但VC掙“相對的錢”比掙“絕對的錢”更重要。為什麼？“相對的錢”才能證明你是不是行業裡面最厲害的。
你當下是不是行業前三？你是不是比十年前更強？你說這兩個問題哪個更重要，我覺得行業排名更重要，你跟十年前沒什麼可比性，因為時代變了。
我們的遊戲規則就是這樣。LP是資產分配，人家已經想好了投多少錢，他只是需要決定要不要投你。他要看你做的是不是行業最好，絕對收益有時候反而沒那麼重要，你畢竟是在大趨勢裡。
楊曉磊：
相信“大趨勢”的前提下，具體的判斷怎麼做？比如晶片。
李驍軍：
我們沒辦法跨越週期去看未來。誰有本事說五年前就能看到今天晶片的局面？只是階段性地比別人早看到，你甄別、挑選出的專案是更好的。
當然有人是信念性投資。信念投資就是把雞蛋放一個籃子裡，肯定比分散投資賺得多，但我認為信念性投資沒法重複，不理性。
每個人投資風格不一樣，矽谷VC也有兩種風格，一種是見招出招，一種是提前做研究。堅持自己挺好。如果我們團隊有人跟我方法不同，但大家還能合而不同，那是最好的境界。
楊曉磊：
你覺得當下最大的“勢”是什麼？
李驍軍：
不知道。大家聊起來會說AI、半導體、消費品牌、渠道下沉是“勢”，但是你說最大的“勢”，我也不知道。最大的“勢”被共知了，就不可能叫“勢”了。我也不覺得我有本事能知道未來的“勢”。我認為很多微信文章的認知好像都比我厲害，粗略一看，覺得人家都挺有道理的。
楊曉磊：
所以你認為談“勢”的人其實是瞎編？
李驍軍：
我只是覺得投資者是後知後覺的，首先投資者肯定是慢於創業者，創業者還沒去做，投資者不可能想出太超前的東西。
楊曉磊：
但你至少要守住“勢”，方法是覆蓋得全嗎？
李驍軍：
對，覆蓋是很重要的業務指標，是可以透過系統化的努力，一定程度上實現的。它可能是最重要的指標之一。
楊曉磊：
IDG的VC團隊能做到嗎？
李驍軍：
我們有分工。有人看toC，有人看交易，有人看to B；還有系統地透過資料、FA、更早期的機構去覆蓋人；還有行研，看了A抓緊去看B，相關的、競爭的、上下游的；此外還有隨機的，比如你正好參加會議碰到一個人。做投資腦子裡永遠要上一根弦，你永遠不知道那個人什麼時候出現，事情什麼時候發生。
楊曉磊：
你對投資階段有追求嗎？我看有些投資人很講究投得早，但也有人會說自己就是擅長B輪。
李驍軍：
當然，我認為越早越好。對VC來說，A輪是我們主戰場，如果錯過，B輪也投，偶爾是C輪。作為早期投資人，越早發現——至少比別人更早發現，這種成就感是在的。我可能是看過“A輪專案”最多的投資人了吧。
楊曉磊：
對哪幾個細分賽道，你覺得是勢必要投到的？
李驍軍：
第一是半導體，我的專業。另外是結合性質的，比如AI機器人，能把AI、影片演算法，和行業應用結合起來的，是我特別感興趣的。
我興趣很多，今天最大的遺憾，就是我沒那麼多時間搞清楚那麼多事情了。我很羨慕年輕投資者，他們有足夠的時間和空間去做自己感興趣的事。
其實投資最好的狀態就找著了專案，從頭到尾跟著，一手做專案特別重要，雖然現在忙，我也還在盡力一手做專案。
楊曉磊：
你個人的投資組合也挺雜的，網際網路、晶片、消費都有。
李驍軍：
我是好奇心驅動。投資者的認知通常比你認識最好的創業者低一點，如果投不到最好的人，那我的理解就不夠好。所以我經常問年輕人，你見到的最厲害的創業者是誰。
那麼回答你的問題，看人這方面決定了我比別人更雜、更廣一點。但投資總有一個由專到雜的過程。年輕人要專業一點才有積累，到一定程度，可以稍微開啟一點自己。
楊曉磊：
那你見過最厲害的創業者是誰？
李驍軍：
我只能說我總結過最厲害創業者的特性，就是有自洽的世界觀。不一定完美，但能自洽。另外，還有知行合一，投資者有很多糾結，但創業者很堅定——認知了，然後去執行。
楊曉磊：
你會拿總結的這套“好創業者”標準，去框專案嗎？
李驍軍：
不會，但可能潛意識地會判斷一下。現在和創業者交流，我會特別在意他為什麼做這個事，為什麼在今天，為什麼不是別人，到底哪裡存在創新——這個框架特別重要，這幾年我更深刻認知了框架的意義，以前就比較在乎細節。
而且我發現最好的溝通都是沒有PPT的，很多賺了大錢的溝通，都沒有PPT。一旦有PPT，溝通質量有時不太理想。
有PPT的話，投資人其實就很省事，聽就行了。沒有PPT的話，我會絞盡腦汁問對方問題，要快速回應對方提出的問題。雖然見創業者每次1小時挺累的，但我總是希望有驚喜。
楊曉磊：
為什麼你需要1個小時，有些人只要30分鐘？
李驍軍：
首先是禮貌，我們是服務類行業嘛。
其實就兩點：一是突破成見，有時候你看對方的打扮、表情會有成見，你需要時間去突破它；二是大部分的創業者都有思考，不會浪費時間，我老覺得創業者比我的時間寶貴才對。你的工作是幫人管錢，你就像一個服務生，希望見到最好的創業者，那麼這1個小時要對人有起碼的耐心。
另外，我跟人第一次見面的話不約飯。以前有個活生生的例子，跟一個創業者約了晚飯，在戶外，又是夏天，干擾很多，講了20分鐘我也沒有聽明白，最後就是錯過了好幾億美金的回報。吃過這種虧以後你就怕了，之後真的，第一次見面堅決不吃飯，一個小時談話都不夠，我還敢吃飯？
楊曉磊：
你是在哪個階段意識到你的方法論開始成型了？
李驍軍：
其實一直在修修補補，透過經驗教訓或者小成功，一點一點編織，而且這套方法論還很難講清楚。
楊曉磊：
你投到了小米，後來投到了拼多多，這兩個案子的方法論有哪些不同嗎？
李驍軍：
這兩個都簡單，就是人很強。他倆都是重複創業者，我們最喜歡，特別還是有小成的，因為他會有更大的目標。當時只是要嘗試投進去更多，投與不投的決策不會糾結的。
你做對了的時候，事情都相對簡單。我的意思是，成功的案子都沒那麼複雜。我的挫敗、糾結，哪些沒投到啊，事情遠遠比做對的時候要難的多。
楊曉磊：
所以現在投資晶片也不難對嗎？
李驍軍：
相對簡單。晶片畢竟需要經驗嘛，圈子裡那幾個好公司出來的管理層我都敢投，因為我知道他們是誰，也知道他們比其他人明顯高一級。
很多人都拿“別人貪婪我激進”這句話來說，但事實是不大可能做到的。你本身就在市場裡，每個人都會持續地影響著你，比如別人一投，你就會想，我哪一點想錯了嗎？別人給這個價我是不是就應該拿下？這種事情天天都在發生，一級市場你進入機會就那麼幾個，早期投資可能更是隻有三次機會，我下不下手呢？
我們每天都在各種不完美的情況下做決定，那種——這人我認識、估值又挺低、行業也還挺好——完美的情況，很少的。總會有點讓你不舒服的因素：比如創業者挺好，但估值高的不得了。
楊曉磊：
IDG十七年，最能代表你個人的專案是什麼？
李驍軍：
我從不討論這個問題。
楊曉磊：
成就你的專案呢？
李驍軍：
也不討論。因為你看到的資訊可能比我更多，我不覺得賺錢就一定是能力的體現，也可能就是運氣，所以沒法兒回答。不是說我不禮貌不回答，而是確實是這樣。
楊曉磊：
哪個專案能夠代表你的方法論和價值觀？
李驍軍：
只要投成的，基本都是方法論跟價值觀在起作用了。
“VC歷史上沒見過誰能佔到50%市場份額”
楊曉磊：
一級市場大機構募的錢越來越多，這種競爭對你有什麼影響？
李驍軍：
頭部效應在任何行業都有。不過VC還好，從歷史上看，PE可以放大、併購可以放大，但VC放不大。VC跟人特別相關，一個好的投資人的培養時間必須要那麼久。
今天競爭那麼激烈，我認為肯定還是有小機構能做得好，做好某個領域，一定有他的一席之地。
大機構也會遇到問題，每個人能做的案子有限，不像二級市場買股票。VC沒法兒把市場全佔了，這跟合格投資人是一碼事，“合格投資人”就那麼多，也不可能都集中在一家基金，這是你沒法用資本來解決的。
外賣市場或許能做到七三分，有些行業能做到八二，但VC歷史上也沒見過誰能夠佔50%的市場份額。
楊曉磊：
但是也有機構一年出手200次。
李驍軍：
投當然是可以，但還是那三個問題：“管”怎麼辦？要沒投對怎麼辦？團隊有沒有足夠多的很厲害的投資人？錢是不是足夠多不是最重要的。
楊曉磊：
如果有機構錢足夠多，覆蓋得就多，框住最好的公司的機率不是更大嗎？
李驍軍：
有足夠多的錢，你就可以去做更後期的投資。早期市場不是錢的問題，而是人的問題。如果只是靠錢，我跑到那麼前面幹嘛？等你們打得差不多，我去補後面的就夠了。
楊曉磊：
還有一個問題是價格。很多早期專案都以“億”計融資了，你沒有足夠的彈藥，很快就投完了。
李驍軍：
是有這種壓力，但目前還好，大家的時間也都是有限的。
楊曉磊：
我過年前見另一家頭部美元VC合夥人，他說他們的壓力是來自於招聘。跟你的觀點類似：有沒有合適的人管錢，才是真正的壓力。
李驍軍：
對。壓力不來自於募資。頭部VC募資壓力都不大。
楊曉磊：
很多機構這幾年喜歡“打群架”，一個賽道放很多人，能更有效地拿下案子。
李驍軍：
這個方法是絕對是對的：懂行業，有特別強的人，又有足夠多的錢。但也不是一味鋪人的事，怎麼把優秀的人聚到一起做更厲害的事，是更重要的。
楊曉磊：
人們說“打群架”是IDG發明的。
李驍軍：
確實有人這麼說。我覺得他的意思是指“合夥人文化”，大家一塊去銷售，或者一塊去談專案。我們每個專案都有合夥人對決策負責，但合夥人文化就是要有配合，一個人沒法兒融那麼多錢、做那麼多事嘛。你可以依賴集體的幫助，但不能指望別人幫你下決定。
楊曉磊：
IDG的合夥人機制、組織能力這幾年有沒有變化？
李驍軍：
有。現在VC、PE、併購這些決策都是有分工的。過去幾年，組織的成長是很明顯的。每年開LP大會和公司年會，從側面都很明顯就能看出來組織的水平在顯著提升。
楊曉磊：
剛剛說IDG比十年前強太多，這是內生的、還是外部衝擊帶來的？
李驍軍：
各種都有。市場競爭肯定是起到很大作用。
楊曉磊：
IDG長老會現在還存在嗎？
李驍軍：
其實就是合夥人，套了個名詞上去。
楊曉磊：
但是這個名詞套上之後就顯得很超然了，有很大的光環。
李驍軍：
我不覺得，從剛進這家公司，我就可以挑戰那些合夥人，我一直沒有覺得他們離我很遙遠。IDG這家機構就是這樣，你有本事、有能力、肯努力，你也可以當老大，機會對所有人都是公平的。
