To C很難理解的生意邏輯：關於To B，你不知道的10件事兒

（本文首發於“劉潤”公號，訂閱“劉潤”公號，和我一起洞察商業本質）

今天是大年初四。

從大年初一開始，我把過去咱們公號閱讀量最高的幾篇文章，分享給你。

恭祝你在新的一年裡萬事順意，心想事成，大吉大利。

今天就為你分享我們2020年10月13日釋出的文章：《To C很難理解的生意邏輯：關於To B，你不知道的10件事兒》。

以下正文。

作為一名商業顧問，最近常被問到這樣的問題：

我原來是做 To C 生意的，想要尋求增量，如何轉型開拓 To B 業務？

我是一名大客戶銷售，如何與企業打交道？

To B 的生意邏輯，到底是什麼樣的？

我經常說，To B 生意最大的特點，是流程和複雜。

但是，具體是什麼樣的流程？到底有多複雜？

To B 的邏輯，完全不同。

今天，我和你分享 To B 生意中，10件你可能不知道的事兒。

想要賺企業的錢，就要知道企業是怎麼花錢的。

每一年，企業都有一筆預算。

這筆預算，可以用來開發專案、採購用品、產品推廣、品牌宣傳……等等。

給到每個部門的預算，什麼時候能花？

遇到 trigger

的時候。

我們通常叫做，“扳機事件”。

要有一個合適的理由，才能扣動扳機，花掉這筆預算。比如新產品釋出會，比如展覽，比如投放廣告。

理解這一點，做事就不會盲目。

很多人做 To B 的生意，會經常跑到甲方那裡，說我有一個很好的想法，想幫你做這件事，對你也有很大的好處，我們一起合作吧。

有時候，人家不是不願意與你合作。而是沒有一個合適的 trigger。這不在他今年的預算裡。

不在預算內的，就是例外。

例外，就要特批。

特批，就很困難。

要麼有足夠充分的理由向老闆申請資金，要麼需要挪用其他方面的預算滿足這個需求，非常困難。

對這個去申請的人，風險也很大。

所以，做 To B 的生意，要知道企業會在什麼地方花錢，預算放在哪裡，才能在合適的時候，扣動扳機。

To B 和 To C 的最本質區別，在於決策流程。

To B 的決策流程太長了。長到幾乎可以抹平一切的衝動，讓所有衝動購買最終趨於平靜。

To C 的消費決策，以“秒”計。To B 的消費決策，以“月”計，甚至以“年”計。

假如你要買一部華為手機，再貴再貴，一萬多塊錢也差不多了。如果你特別喜歡，咬咬牙，一個月工資，也就買了。

但是你要買華為一套交換機裝置，那可不是一萬塊錢的事，一個基站就是幾百萬，一個單子可能上億。

就算再喜歡，再衝動，但是幾百萬上億的金額，哪怕把牙咬碎，嚼成粉末，全部嚥到肚子裡，也沒辦法迅速決策。

怎麼辦？要審批。要走流程。

開會立項、招標投標、展示宣講、打分評分、交付服務……

每一步，都是馬拉松式地談判和斡旋。

所以 To B 的生意，不是靠產品和衝動消費來拿下客戶的。

必須要有 BD，必須要有銷售，衝進去。一直講，一直講，一直講。影響，影響，影響。

To B 的生意，除了依靠產品，更要依靠銷售和服務，去磨，去耗，去說服。

To B 的生意，是持久戰，是消耗戰，是塹壕戰。

企業裡面部門眾多，溝通複雜，知道決策鏈條如何傳遞，是 To B 生意必須要知道的事情。

你有沒有想過一個問題：企業與你的合作，是怎麼發生的？

是像大多數人認為的，甲方提出需求乙方滿足，這麼簡單嗎？

各個企業叫法不一樣，但通常有這麼三個部門：運營中心，內容中心，商務中心。

運營中心提出企業發展的需求，內容中心制定滿足需求的條件，由商務中心去外部尋找合作方。

運營中心→內容中心→商務中心。

所以，當你面對甲方的商務人員時，你面對的不是一個人，而是背後一整套系統。

很多人做不成 To B 的生意，是無法與甲方達成共識。

這個我做不到。這條不符合我的原則。這不是我們的價值觀。

好吧，那我們不能合作了。

於是一個 case，就這樣草草結束。

也許更好的做法，是說我其實可以做什麼，為了促成我們的合作，能不能麻煩你把這個新的方案傳遞給內容中心的同事，應該也能滿足你們的需求。

商務中心→內容中心→運營中心。

一步一步向上管理。影響甲方。

和你談生意的人，只是系統中的一個環節。但是任何一個環節，都不能代表整個系統。

To B 的生意，管理的不是一個人，而是管理整個系統。

上面這幾句話，你可以慢慢體會，也許能悟到點什麼。

理解系統的存在，才能做好 To B 的生意。

一步一步向上管理，是自下而上的管理。

因為沒有任何一個人能夠做出決定，所以需要一層一層向上彙報。這個過程，漫長艱辛。

甚至你有時會發現，明明談好的事情，突然反悔了。

你很懊惱，但同時你也要理解。

因為有很大的可能，是在最後的階段，老闆介入了。

老闆不滿意，要求下面的人再去談判，下面的人不得不聽，身不由己。

所以，如果有可能，要知道誰是那個說話管用的人，誰是真正能拍板決策的人。和他去談。

自上而下的管理，會更加高效，簡單。

To C 的生意，只要和消費者這一個腦袋打交道。但 To B 的生意，要和系統裡幾百甚至上千個腦袋打交道。

每個腦袋都有自己的訴求和利益。

每個腦袋之間，都在激烈地博弈。

所以，為了實現一個

To B

的生意，經常需要一張“作戰地圖”，運籌帷幄，精心謀劃。

作戰地圖上，可能會有這些資訊：

1，企業的背景資料：

規模，業務範圍，經營狀況，組織結構，部門之間如何分工……

2，和專案相關的人員資料：

每個人的工作，行程，生日，愛好，甚至家裡養的是什麼寵物……

3，每個部門和人員之間錯綜複雜的關係：

誰是採購的？誰是付款的？誰是執行的？

他們之間，是信賴，還是同盟？是競爭，還是鬥爭？

他們對我，是支援，還是反對？是猶豫，還是中立？

這張“作戰地圖”，可能花花綠綠，密密麻麻。寫滿貼滿了調研結果和談判計劃。

做 To B 的生意，你可能會非常“痛恨”這三種人：

財務、法務、人事。

因為他們總挑毛病。

我們花了這麼多時間，開了這麼多會，吃了這麼多飯，專案馬上要簽了，現在你和我說，這個條款不行？那個數字不對？又要改？你搞什麼！你知道我有多難嗎！

別抱怨，要理解。

他們也不容易，因為他們是企業的底線。

我舉個例子。

我還在微軟工作的時候，有一次我和同事去見某市長。

我們準備了一份小禮物，一架鍵盤，一架在哪個商店都能買到的普通鍵盤。

微軟規定：一年之內，不能送給某個固定客戶累計加在一起超過50美元的東西。

否則，就是行賄。

但那架鍵盤，在有的商店售價超過了50美元，有的不到50美元。剛剛好卡在那個門檻上。

送？還是不送？

在去見市長的路上，我們一路不斷打電話，問法務部能不能送，能不能送，你趕快給個準話。如果不能送，我們就不拿出來了。

最後一通討論，法務部才批准，允許我們送那架鍵盤。

有時候我們特別討厭公司的法務、財務、人事。但就是他們堅守著公司的底線，也在維護著企業的安全。

不是世風日下，人心不古，而是 To B 的生意中，企業的變化實在太快太大。

比如經常有這樣的情況：

你和某家企業合作，和負責人聊得不錯，談得很好，雙方很快答應了對彼此的承諾。

但過了一段時間，這位負責人升遷了，調任了，來了一位新的領導。

這位新的領導，完全有新的思路，不認可之前的承諾。

你去拜訪這位領導：

我們之前都說好了，他答應我的，承諾給我更多的資源，給予我更多的優惠。

這位領導可能會眯著眼說：

合同上沒有這一條啊。在哪裡呢？請你指出來給我看看？

哦？沒有？

很抱歉啊。

人事的變動，發展重心的切換，甚至包括領導意志的轉移，都是合作中難以預料的風險。

所以在和 To B 企業合作的過程中，任何人答應你的事情，可能都是不算數的。

只有白紙黑字寫在合同裡的事情，才是算數的。

在企業，為了防止腐敗，超過一定金額的專案，往往都要進行招標。

參與招標的企業，至少要有三家。

企業招的“標”，通常有兩種：

一種叫 RFQ（Request for Quotation）。

報價請求。我有方案了，你們出個價吧。

一種叫 RFP（Request for Proposal）。

方案請求。我有個想法，但我不知道怎麼做，你們提個方案吧。

在 RFP 中，通常又要招兩個標：

一個叫“設計標”。

這個系統，你打算用什麼邏輯實現？有什麼功能？介面長什麼樣子？

決定好之後，付給中標的公司一筆費用。

然後，再招一個“實施標”。

你們誰能把這款設計落地？誰的技術實力強？誰的服務更好？

同樣，為了防止腐敗，設計標和實施標，不能由同一家公司來做。

如果你細心留意，會發現很多公司的樓下，有一個行業非常繁榮——影印店。

因為各個企業為了投標，需要列印成箱的標書。

一本標書，大幾百頁，甚至上千頁。

幾乎每個人都是扛著箱子上樓，然後堆放在存放標書的位置。

那麼，如何為這些投標的企業打分？

通常，會分為三個打分的維度：

技術分、價格分、服務分。

然後再規定不同的權重。

讓各個部門相關的參與人，以及外部專家，共同打分，決定最終的中標者。

所以這其中，常常有許多旁門左道，甚至邪門歪道。如何公平公正公開地招投標，是需要常常思考的問題。

招投標，是 To B

生意中的常用做法，要深刻理解其中的邏輯，才有可能做好

To B

的生意。

還有些企業，同樣是為了防止腐敗，會有另外的一種做法 ——

Vendor List（供應商名單）。

企業想要採購某個專案或服務，只能和清單裡的公司合作。

企業會控制這份清單，對公司做審查：

是否合法經營？能力如何？報價條件？服務過誰？……

在一系列嚴苛地調研之後，才允許你進入它的 Vendor List。

這意思就是：你只有進入我的清單，你才有資格與我合作。

Vendor List，也是很多人不知道的。

所以想要和一些企業合作，最好先弄清楚，合作的門檻是什麼？怎樣才能進入供應商名單？這樣才能更好地合作。

看到這裡，也許你有更深的感受，To B 生意的特點，是流程和複雜。

To B 的生意，有無數的參與者，決策者。

每個人都有自己的原因，有自己的利益。

所以，才有了流程、規範、制度。

在這些制約下，遊刃有餘地影響決策者，促成合作，是必須要認識清楚的事情，也是一種本事。

戴著“鐐銬”，還能“起舞”，距離合作也就不遠了。

希望這篇文章，能讓你對 To B 的業務有更深的理解，能對你有些啟發。

希望你能，成功起舞。