實施股權激勵前，務必釐清的三個關係
作為中長期激勵的主要途徑，股權激勵在公司治理、挽留人才、提升績效等領域發揮了重要作用，但在實施股權激勵前，需要釐清幾個關係，才有利於最大限度發揮其的效用。
股權激勵與管理制度
完善的內部管理制度可以使股權激勵更好的實施，同時實施股權激勵可以完善公司管理制度，加強企業核心競爭力，促進企業經營業績的提升。股權激勵需與公司管理制度相適應，不能脫離公司管理制度而單獨存在，一個再完美的股權激勵方案，缺少相適應的管理制度，也不能發揮其應有的作用。
舉個我們在實操過程中經常遇到的問題：
我們接觸到的很多成熟穩定發展的企業是家族企業，比如夫妻二人一人擔任董事長、一人擔任總經理；或者雖然不是家族成員都在企業擔任重要崗位，但是控股股東對公司的管理模式依舊是家族式的。企業發展遇到瓶頸，需要轉型突破，企業家也意識到原有管理模式存在一些弊端，我們往往是在這個時候進駐企業，幫助企業設計實施股權激勵方案。
在跟激勵物件溝通的時候，激勵物件最擔心的就是公司原有管理體制能否改變，能否真正做到責權利的統一。激勵物件往往會提出這樣的問題：“我出錢購買公司股份沒有問題，老闆能不能真正做到放權？我們畢竟是小股東，肯定是玩不過老闆的。”
我們在做股權激勵方案設計和實施的時候往往有很深的感觸，就是我們是在倒逼公司管理制度的改變。一個方案的落地從本質上來說就是增加了N個股東，公司原有的管理制度就必須改變，否則一切都是空的。
股權激勵與薪酬制度
薪酬體系包括“薪”和“酬”，“薪”指薪水，所有可以用現金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪。“酬”，報酬，是一種著眼於精神層面的酬勞。有些企業，給的工資並不高，工作量不小，員工和辛苦，但員工卻很快樂，而有不少的企業，給員工的地工資不低，福利不錯，員工卻對企業諸多不滿，到處說企業壞話，為什麼呢？究其源，還是在付“酬”上出了問題。但企業沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業談錢，員工跟企業間變成單純的交換關係，這也的單純的“薪”給付關係是不讓員工產生歸屬感的。
股權激勵是薪酬體系的一部分，它完全兼顧了“薪”和“酬”的兩個功能的。提高了薪酬制度的激勵功能，使企業在滿足員工基本生活需要的前提下認可其作出的努力，增強員工的企業認同感，減少優秀員工跳槽和離職率，真正幫助企業“留住人”。
所以，我們在實際操作過程中反覆強調：
第一，不要去動員工原有的“乳酪”。
股權激勵制度是一個增量，是對原有薪酬體系的完善，減少原有的“薪”，會給員工一種“公司又玩什麼新花樣了”的感覺，員工獲得股份是要出資購買的，在這種情況下，再減“薪”做股權激勵，很顯然會給員工一個非常不好的預期。
第二，必須放大“酬”的功能。
股權激勵作為薪酬體系的一部分，同時它更是公司一個頂層的治理制度，讓員工對企業有歸屬感，讓員工內心認可企業是他的一部分。而不是一邊在做股權激勵，一邊不屑員工的主人翁心態。這樣的股權激勵是不能真正發揮其作用的。
不要把股權激勵做成企業福利，股權激勵是對部分員工的一種激勵，是一種正向的價值導向，充分發揮股權激勵“酬”的功能。增強員工的歸屬感與責任感，激發其工作積極性，實現企業的發展。
股權激勵與績效管理
股權激勵與績效管理相輔相成，缺一不可。
如何將股權分配給最恰當的人？如何在眾多員工中選出最恰當的一個？這就需要對員工的綜合素質進行評價，眾多企業優先選擇的是績效考核。如何將“一元兩化”的股權激勵理論中的“一元”即共享共贏這個理念落到實處，離不開業績指標的制定，同樣離不開崗位績效的考核。因此，只有透過科學的績效考核才能更好的發揮股權激勵的作用。從這個層面上來說，績效管理是股權激勵的基礎。
為了更好的實現股權激勵的目標，必須引入績效管理，要做到股權激勵的公平性和激勵性，則需建立科學有效的的績效管理體系。對於我們很多初創企業來說，一開始很難去建立一個完善的績效管理體系，但是績效管理的理念必須有，績效管理同樣也是甄別一個“引進的優秀人才”是否和企業文化融合的管理手段。從這個層面上來說，股權激勵促進績效管理不斷提高和完善。
股權激勵是從源頭把控，增強員工的企業認同感及歸屬感，提高工作積極性；績效考核從結果把控，對於員工的工作業績進行綜合考評，對自身能力進行全面的認識，實現改進與提升。二者出發點雖然不同，但是其目的相同，即為了企業業績的提升與發展。
股權激勵是解決企業內生動力的一項制度設計，可以促使企業更快速地發展，但股權激勵並不是一蹴而就的。處理好股權激勵與上述關係，是使股權激勵在企業落到實處，真正發揮作用的前提。
應慧燕
上海交通大學國家戰略研究中心股權研究所 副所長
西姆股權激勵研究院 副院長
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