真正優秀的企業不培養“滅火隊員”

我們總是在不斷解決問題，但可惜的是，我們往往並非系統化的解決問題，而只是疲於滅火。管理者和工程師在任務間奔忙，一項任務尚未完成，又被另一項任務打斷。認真解決問題的努力淪為了應急的修補。 事實上，滅火行為或“滅火綜合徵”是許多管理者面臨的嚴峻問題，值得出現在組織管理課題的雷達之上。

你知道“滅火綜合徵”嗎？如果這些問題存在於你的部門，就需要提起警惕：

沒有足夠的時間解決所有的問題。

問題的數量超出解決問題的人能處理的數量。

解決方案不完備。

許多問題是在修補，而不是真正的解決。也就是說，表面上看問題被處理了，但並未從根本上解決。

問題反覆出現且層出不窮。

不完備的解決方案會導致舊問題重新出現，或者產生新問題。

緊迫性取代重要性。

真正需要解決的問題或解決長期問題的行動，因滅火行為而一再中斷或延遲。

許多問題變成了危機。

問題會悄然鬱積，突然爆發，並需要艱苦卓絕的努力來解決。

業績下降。

如此多的問題未得到充分解決，如此多的機會被放棄，以至整體業績直線下降。

滅火綜合徵從何而來？

我們可以思考一下問題如何在組織中流轉的。

當問題出現時，它們會被排入等候的佇列，直到某位工程師有時間處理這些問題。當工程師解決完一個問題時，他們會向負責這一問題佇列的經理報告，決定哪些問題最緊急，每個問題應該讓誰來解決。

這個系統中的一個關鍵數字是業務量強度——問題數量與用於解決問題的資源的比值。當問題更多或問題需要更長時間解決時，業務量強度會增加。當更多解決問題者加入進來時，業務量強度會減少。

當業務量強度低於80%左右時，系統執行良好。當業務量強度大於100%時，滅火行為可能就開始了。

經理和工程師會讓一些問題插隊。他們也可能把更多的時間花在迴應憤怒的詢問上，而不是富有成效地工作。換言之，恰恰在大部分工作需要完成之時，工作效率大大降低。工作積壓的時間越長，陷入停滯的事情就越多。工程師們開始把時間花在正常工作之外——他們身陷會議之中，以確定下一步優先滅哪處的火；他們為訂單被延誤的客戶處理特殊的加急任務；他們正在解決的問題後來“因事態發展而生變”。總之，在滅火行為大行其道之時，他們處理著隨之而來的混亂和過量資訊。

然而，這還不是最糟糕的情況。真正的壞訊息是，在滅火的狀態下，壓力會致使工程師在解決問題的時候不僅效率低下，而且方式糟糕。他們處理問題的時間不足以找出問題的根本原因——他們只會做出直覺診斷。然後，他們不是對自己假設的診斷進行線下測試，而是將倉促的改變引入流程。如果快速修復不能完全解決問題（通常不清楚它是否有幫助），他們會將其就地擱置，然後嘗試另一種解決方案。他們之所以沒有解決問題是因為他們沒有花時間系統地處理問題。

建設解決問題的企業

有幾種方法可以消除滅火行為。它們大致可以分為三類：

戰術、戰略和文化的方法。

戰術方法

戰術方法可以在不改變高層政策的情況下迅速實施。

增加臨時解決問題者。

當新問題的比例激增時，引進臨時幫手是不錯的短期解決之道。在高科技領域，大多數硬碟驅動器企業在開始生產新產品時，已經學會了直接將美國的開發工程師派遣到它們的亞洲工廠。這些額外的故障排除人員帶來了關鍵的專業知識。

關閉運營。

一分預防抵得上十分治療。當問題數量過大時，那就關閉運營，直到所有問題都得到解決。或者，僅在舊問題被排除時才允許新問題進入佇列。

承認有些問題無法解決。

不要讓問題無限期地排隊，而是要在問題剛一出現時，就決定是否投入資源來解決問題。組織需要有勇氣說：“我們已經判定你的問題並不嚴重，所以我們不打算解決它。”

戰略方法

戰略滅火方法實施的時間更長，但長期看收效良好。即使沒有完全消除滅火行為，它們也會增加得到解決的問題數量。

改變產品策略。

在某些行業，企業已提高了跨代設計和跨產品設計的通用性。這減少了各代產品內部和跨代產品之間的設計問題數量以及製造過程中的變化，從而也減少了製造環節的問題。

解決成類的問題，而非單個問題。

有時可以將看似不同的問題歸結成類，確定一組根本原因，然後對這些原因加以瞭解。一旦弄明白了原委，解決單個問題通常十分簡單。不過，確定問題的類別需要廣泛、持續的思考。企業必須長期關注源自企業不同部門的資訊，開發科學模型，以便對流程產生更高層次的理解，並進行對比實驗。這些恰恰是滅火行為推之門外的那種長期活動。

培養更多的解決問題者。

儘管一些普通員工的速度和知識不及工程師，但也可以處理許多更普通的問題，從而能夠釋放資源來解決難題。

文化方法

文化變革需要轉變整個企業的思維方式和高階管理人員的行為。如果獎勵制度有利於滅火人員，那麼滅火行為的惡性迴圈就會開啟。避免這種情況取決於中高階管理者秉持的文化。我們建議遵循以下指導原則。

不要容忍修補行為。

比如，在英特爾公司，管理人員自執行長以下都有豐富的生產線問題解決經驗，能夠區分修補措施與真正的解決方案。如果下屬發現草率的解決方案又捲土重來，令他們傷透腦筋，從組織上講，他們會避免修補行為。

不要不惜一切代價去趕最後期限。

這樣的目標總是會青睞滅火行為。相反，要靈活對待最後期限。要根據未解決問題的數量來衡量開發專案。大多數企業會衡量“未決問題”和產品釋出後發現的問題，而且許多優秀的工廠都有未解決問題的準確列表和衡量指標。如果該列表在產品推出後保持不變或增長超過一個月，那麼該企業就處於滅火模式。

不要獎勵滅火行為。

在大多數美國企業中，英雄是撲滅最大火災的那個人。可是，問題開始時，這些英雄在哪裡？為何他們不在問題變得如此嚴重之前更快介入？企業應該獎勵那些沒有太多火災需要撲滅、施行長期預防和系統性解決問題的管理者。

關鍵詞：組織管理

羅傑·博恩（Roger Bohn）| 文

羅傑·博恩是加州大學聖地亞哥分校的副教授。他與拉姆錢德蘭·賈伊庫馬爾共同提出了本文中的觀點。拉姆錢德蘭·賈伊庫馬爾是哈佛商學院工商管理學的大宇教授。

永年 | 譯 時青靖 | 校 李全偉 | 編輯