稻盛和夫：成大器者，必須經歷的三項修煉

最近，很多企業家說：

大家都不怎麼談增長目標了，都在說要向內看，做好管理。

這是好事。

外部環境越困難，就越要向內看，練好自己的內功。

比如說，迴歸經營本質，經營人心、走專業化路線等；再比如，啟用組織，提升管理者的能力。

那麼，作為一名領導者，如何才能讓自己變得更優秀？

其實，要成為一名優秀的領導者，你要完成三項修煉：

心態、能力、思維方式。

以下，結合稻盛經營學展開討論：

一、心態上的修煉：保持樂觀，沒有一個寒冬不可跨越

回顧充滿挫折的青少年時代，我認識到，降臨到我身上的所有困難，只要缺了任何一項，都不會有後來京瓷創業的成功。

同時，如果說有幸運這種東西存在，它也只有在逆境中才能抓到。升學考試失敗，患上肺浸潤，死神向我招手時，我透過一本宗教書明白了一個道理：

“心中沒有想過的事情不會在自己的人生中出現。是自己心中描繪的東西招致了所有的幸福或者不幸。”

我把這條警句刻進了腦海裡。之後，我相信，自己的心中所想，會把人生引向好的方向，或者引向壞的方向。

因此，

為了度過一個美好的人生，就要不斷地思考自己應該擁有正確的心態。

踏上社會，在最初就職的公司裡使我懂得，不管所處的環境多麼惡劣，不管被逼入何等絕望的境地，如果只是一味地發牢騷，逃避現實，猶豫彷徨，那麼，人生絕不會出現轉機。

當時我住在一間位於二樓的地板翹裂的破舊宿舍裡，面積不足10平方米，榻榻米破舊不堪，連席草都露了出來。

我搬來煤爐和鍋，每天自己生火做飯。公司的研究工作不順利，人際關係也不和諧。宿舍後面有一條小河，河邊有一排櫻花樹。

黃昏時分，我常常獨坐河畔，吟唱歌謠《故鄉》。

我的心傷痕累累，隱隱作痛。我不知道怎樣緩解這種痛苦，只好藉著放聲高歌，打起精神，直唱到有足夠的勇氣投入明天的工作，我才返回宿舍。

同時，我也明白，只要從心底裡喜歡自己的工作，燃起心中的熱情，廢寢忘食、一心不亂、全力投入，那麼工作就會變得有趣，就能取得優異的成果，人生就會向著光明的方向轉變。

我們不可能完全擺脫痛苦和煩惱，但是，即使處於最低潮，我們仍然可以努力，不失去對明日的希望。

不管是哪一種逆境，都成為此後引導我人生順利拓展的精神食糧。

據說，冬天越寒冷，春天的櫻花就開得越發燦爛。寒冷這種逆境，是櫻花綻放的必要條件。

人也一樣，如果被逼入逆境，就要把這看成是神賜予的禮物而感到欣喜。克服了逆境中的苦難，就一定能開闢光明的未來。必須堅信這一點，這非常重要。

與此同時，要開朗，不要發牢騷；要面向未來，持續付出不亞於任何人的努力。那麼，一個光輝燦爛的人生一定會在面前展開，這就是我一直以來所秉持的信念。

二、能力上的修煉：做正確的事，點燃團隊激情，驅動團隊完成使命

心態上的修煉，往往是透過做事磨出來的。

所以，要成為一名優秀的領導者，你一定要修煉你做事情的能力，學會正確地做事，透過驅動團隊達成企業使命。

那麼，要修煉哪些具體的能力呢？

第一個，目標管理的能力。（引用原文）

1959年，我27歲的時候，在一些朋友的支援下，我在京都市中京區西京原町創立了京瓷公司。京瓷剛成立時，只是一家資本金僅300萬日元、僅有28名員工的小企業，只要市場環境稍有波動就極可能破產。

我一直希望將這個脆弱的小企業發展壯大，但苦於沒有經營經驗，完全不懂得應該如何經營企業。就在沒有充足資金、裝置，企業不知何時就會倒閉的情況下，我仍然抓住一切機會向員工講述自己的夢想。

“現在我們雖然還是一家小企業，但我們要先做到京都第一，接著成為日本第一，然後成為世界第一！”

雖然這些話貌似異想天開，但我還是積極抓住一切機會向員工講述。事實上，當時的京都就有不少看似京瓷無法超越的大企業。

儘管如此，我還是不斷地向員工講述自己的夢想。剛開始員工對此半信半疑，但在聽我反覆講述的過程中，他們不知不覺開始相信我的夢想，並齊心合力，不懈努力，朝著這個夢想奮力拼搏。

結果，如今京瓷在以精密陶瓷為首的多領域拓展了多種多樣的業務，銷售額得到巨大發展。截至2008年3月的財年統計中，京瓷的銷售額超過了1。28萬億日元。

就是說，

企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標，大家都具備“非如此不可”的強烈願望，那麼，強大的意志力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，朝著夢想實現的方向前進，超越一切障礙。

因此，經營者應該設立企業經營的具體目標。在此，重要的是設定具體目標的同時，還需要時常與員工分享設定的目標。

比如，假設自己公司的年銷售目前是1億日元，明年想把銷售額增加到2億日元——諸如此類，要用具體的數字明確地描述目標。

我們還可以把除銷售以外的，包括利潤、員工的數量等有關公司規模的內容，用數字具體制訂好明確的目標。

也就是說，我認為

目標不是一個令整個公司茫然的數字，而必須按組織細分成非常詳細的內容。

下到組織的最小單位都應該有明確的數字目標，進而為每個員工都制訂一個具體的目標，作為明確的指南。不僅僅要設定年度目標，而且要設定月度目標，也就是每個月的目標。

這樣一來，員工自己就可以掌握每天的目標了。我認為必須設定明確的目標，讓每個員工每天都能實現自己的價值。

與員工分享明確的目標是非常重要的。

如果公司的目標不明確的話，經營者無法對公司的發展方向作出指示，員工也不知道應該向什麼目標努力，每個人都隨意地朝著不同的方向前進，大家擁有的力量就會分散，不能發揮出一個組織的力量。正因為如此，在明確目標的同時，和員工共享目標很重要。

為此，我經常對員工說“要統一目標”。

經營者應該透過向員工指示明確的經營計劃和方針，努力把員工的力量集合到公司的目標方向上。

2、溝通協作的能力

企業經營最初級的形態，就是經營者自己單槍匹馬，或者與夫人一起創業，開個家庭作坊或個體商店。

但是靠這種形式，不管個人多麼勤奮，也很難有餘力來拓展經營。想要擴大事業規模，就不能不僱用員工。

哪怕是招聘一兩名員工，與他們一起工作，謀求企業的成長髮展。這時候，作為僱主，經營者應該與員工建立怎樣的關係呢？

比如，在聘用員工時，作為僱主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。

但是，這不過是由簽訂僱傭合同形成的一種買賣性的勞資關係。

經營者所需要的是能與自己同心同德、同甘共苦的“夥伴”——分擔經營責任的“共同經營者”。要以這樣的心態將員工迎入公司。

特別是小企業，沒有可以依靠的人，只能將僅有的員工當作夥伴，讓他們與自己想法一致，努力工作，支撐事業的發展。

因此，不管員工是一名也好兩名也好，

從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的夥伴迎入公司。

並對他說：“我就依靠你了！”而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。

這麼做的話，員工會小看我吧！無意間我們常會這麼去想。但這種想法是不對的。

從正面對員工直言相告：“我要依靠你。”

這樣一種態度才是構築公司內部正確的人際關係的第一步。

“各位員工，讓我們齊心協力把公司發展起來，請大家從各個方面來幫助我。我把大家當兄弟，當父子，與大家一起工作。”

這些話必須當面對員工講清楚。“我要依靠你”，講這一句話，接著

，經營者把員工當作共同經營的夥伴。只要這麼做，就能夠點燃員工的熱情。

我在創立京瓷（京瓷株式會社）後不久，就利用各種機會，敞開胸懷，積極地向員工們講述自己的想法，講述公司將如何發展。

我這麼做，就是因為我把員工當作了共同經營的夥伴。既然是我的經營夥伴，就必須讓他們理解我的想法。

“這樣的社長，我甘願追隨。雖然公司的待遇並不高，但這個人我跟定了，我願意一輩子跟他走”。

為了讓員工們萌生這樣的心意，為了在企業裡構建如此牢固的人際關係，我殫精竭慮，拼命努力。

正因為我把員工當夥伴，員工們才會認真地、用心地傾聽我的講話。開啟胸懷，建立心心相通的關係，這就是點燃員工熱情的第一步。

3、能量轉移

領導者不僅要揭示目標，而且要讓大家相信目標一定能實現，不，目標非實現不可。再進一步，該怎麼做才能實現目標，領導者必須就具體方法做出指導。

就是說，目標一旦確定，這個目標數字意味著什麼，實現這一目標意義在哪裡，以及如何才能實現該目標的方法論，都必須徹底地向部下交代清楚。

換句話說，自己對事業的思考，自己有關達成目標的想法，都要滿腔熱情地向部下訴說，傾注心血，諄諄相告，直到職場的每一位成員都激情燃燒。

自己對事業的思考，自己有關達成目標的想法，都要滿腔熱情地向部下訴說，傾注心血，諄諄相告，直到職場的每一位成員都激情燃燒。

這一作業過程，我稱之為

“能量轉移”

。

事實上，我從年輕時開始，每當設定目標、追求目標實現時，都會就該事業的前景、目標如何具體展開，乃至實現目標的社會意義，向部下徹底講明白。

話要講到聽者全部接受，我常常感覺筋疲力盡。這好比透過話語我的能量轉移到了對方身上，我自己倒像空殼似的虛脫了。

說到這兒，有人或許這麼想：“無論我怎麼講，部下沒有一個人理解，都是些不可理喻的傢伙。”

對於這麼想的人，我要求他們再一次自問自答：“為了讓對方理解、接受你的主張，你自己的思考到位了嗎？你的話說到對方心裡了嗎？還有，你究竟傾注了多大的熱情向對方傳遞自己的思想？”

不管領導者揭示了怎樣的高目標，這個目標越高、越困難，就越不可能由一個人來完成。

領導者滿懷熱情地向部下訴說事業的意義和實現目標的方法，將部下計程車氣提升到與自己相同的水平，只有這樣，才能集聚全員的力量。

只要做到這一點，那麼，無論多麼困難的目標都可能達成，成功就可能唾手而得。

三、思維上的修煉：透過現象看本質，站在全域性看問題

最後，也是最重要的一項修煉，就是思維方式的修煉。

因為，

你的思維方式，決定了你的心態和能力。

你思考問題的角度是否正確，既決定了你願不願意付出努力、願不願意熱愛自己的工作，也決定了你的能力會不會提升，以及能力會朝哪個方向發展。

所以，領導者需要修煉的是以下三種思維方式：（引用原文）

1、追溯到事物的本質做出判斷、思考

我的思維方式，是以依據原理原則追求事物的本質，以“作為人，何謂正確”來進行判斷。

在對事物做出判斷時，隨時追溯到事物的本質，同時，要以做人最基本的道德、良心為基礎，把做人何謂正確作為基準進行判斷，這是最為重要的。

從27歲開始經營企業一直到現在，我一貫秉持這樣的思維方式開展經營活動。我所說的做人的正確準則，就是孩童時代，鄉下的父母常說的“這種事可做”“那種事不可做”。

就是小學、初中時，老師教導的“善惡”等極為樸實的倫理觀。

簡單地說，可以用公平、公正、正義、勤奮、勇氣、博愛、謙虛、誠實這些詞彙來表述。

在經營活動中，在考慮所謂的戰略戰術之前，我首先考慮“作為人，何謂正確”，以此作為判斷的基準。

凡事都不追究本質，只是跟隨所謂的常識，那麼就不需要自己負責思考判斷。或許有人認為，只要隨大流，與別人做相同的事就沒有什麼風險，因為不是什麼大問題，更不必特別較真，不必那麼深入地思考。

但是，只要經營者有一點這樣的念頭，我所說的依據原理原則經營就不可能實行。

不管多麼細小的事情都要追溯到原理原則，徹底地思考。

這或許伴隨極大的勞力和辛苦，但是，只有持續把任何人看來都正確的原則作為判斷的基準，才可能在真正的意義上實現合乎道理的經營。

2、結構化思維

能夠穿透事物的表象抓到本質，並且可以把這種本質分解成為體系化的知識結構的能力，就叫做結構化思維。

舉個例子，什麼樣的人是領導者，什麼樣的資質是領導者必須具備的？

稻盛先生認為可以歸納為以下5點：

第一，具備使命感。

第二，明確地描述並實現目標。

第三，必須不斷地挑戰新事物。

第四，必須獲取集團所有人的信任和尊敬。

第五，抱有關愛之心。

這種共性的能力的提煉和總結，就是結構化思維。結構化思維，透過對事的分析和拆解，你總結出來背後有哪些資質或者能力結構，然後你就去塑造這樣體系和結構，這是作為領導者最頂級的能力。

而且稻盛先生說：

不管揭示了多麼高尚的經營哲學，不管構建了多麼精緻的管理系統，這樣的哲學和系統能不能正確運用，可以說完全取決於企業的領導者。

3、系統化思維

一個人的底層思維是迴歸事物本質做出判斷，頂層思維是結構化思維。而再往上，就是系統化思維。

管理學大師彼得·聖吉說：“所謂系統思考就是看見整體的修煉，讓我們看見相互關聯而不是單一的事件，看見變化的形態，而不是轉瞬即逝的一幕。”

有系統思考的人，能夠透過現象看到本質；善於觀察整體，而不是被區域性影響；更能夠透過現在看到未來，善於未雨綢繆。

所以，那些有系統化思維的人，總是在危機還未發生時，就敏銳覺察到苗頭，進而可以提前佈局，未雨綢繆。

在此，舉例說明：（引用原文）

當經濟不景氣的浪潮襲來的時候，企業經營者們往往要求政府拿出解決辦法，比如要求政府增加建設專案的支出、減稅或下調銀行利率。

這時，經營者們會各說各的理由。實際上，經濟總會有景氣的時候和蕭條的時候。無論景氣還是不景氣，一種狀態都不可能一直持續下去。比如日本多年來經歷過各種各樣的經濟蕭條。

雖然蕭條的程度各不相同，但每次蕭條都成了下一次發展增長的平臺。日本經濟曾經持續上升，當時幾乎所有的日本經營者都堅信日本經濟將永久性地持續發展增長。

市場經濟最基本的事實是：景氣和不景氣總是迴圈出現的。經濟有強勁的時期，也有衰弱的時期，這是世間常態。

而我認為：

在經濟景氣、良好的時期，要為不景氣做好準備，未雨綢繆，這是企業經營的基本原則。

遺憾的是，今天有很多經營者忘記了這條原則。

在經濟蕭條時變得有氣無力，把恢復景氣的希望全都寄託在政府身上，或者只會向神靈合掌祈求。

所謂“經營”，就是“進行管理”。意思就是在經濟景氣時做好儲備，以免在經濟蕭條時求助他人。

這就是三種思維方式。掌握了這三種思維方式，你就掌握了做正確事情的邏輯和方法，你也會越來越優秀。

綜上，要成為一名優秀的領導者，你要完成心態、能力和思維方式三個方面的修煉。

心態上的修煉，像發動機，內在的動能，驅動著你不斷向前走；能力上的修煉，像車輪，一路前行，保障你能順利抵達目的地；思維方式上的修煉，像方向盤，掌控全域性，讓你走在正確的路上。（引用）

2008年10月，在日本京瓷公司總部，44歲的馬雲前去拜訪了76歲的日本經營之聖稻盛和夫，馬雲表示稻盛和夫的阿米巴經營模式讓他受益匪淺，並深深地影響了他。

2013年1月，馬雲決定把阿里巴巴集團拆分為25個事業部，如天貓事業部、阿里雲事業部、聚划算事業部等，每個事業部獨立經營。這個想法與阿米巴經營模式如出一轍，就是將阿里巴巴劃分成各個阿米巴組織，每個阿米巴都有一個負責人來帶領其經營，發揮全員的潛力。透過經營權利的下放，也開始培養了員工的經營意識，挖掘員工的經營潛力，快速地培養了一批人才。

透過事業部組織的獨立運營，每個事業部都可以獨立應對激烈的外部市場競爭。當遇到銷售寒冬時，各個事業部必然會充分發揮主觀能動性做出應對措施，此外各個事業部之間也存在內部競爭，互相促進，這樣不僅可以為阿里帶來新的經營思維，也使得阿里內部充滿了活力。

其實不僅僅是馬雲，像海爾的張瑞敏，TCL的李東生等知名企業家都有跟稻盛和夫請教過企業的經營模式。

那麼到底為什麼要實施阿米巴經營呢？能帶來什麼好處呢？

在談這個話題之前，先思考一個問題，作為一家企業，我們生存首先就是要獲取利潤，且有持續獲取高利潤的能力，這樣企業才能做大做強！

那麼我們的利潤是從哪裡來的？

從外面的市場中獲取，而現在市場競爭越來越大，隨著原材料的上升，人工成本上升，市場壓力越來越大，面臨著這些市場壓力，由誰來承受？ 大部分情況下，壓力是由營銷部門和老闆來承受的，當然了，更多的重擔是壓迫在老闆的肩膀上，如果不能將這種壓力分擔到全體員工身上，那麼後果可想而知。

事實上，我們員工只想著從公司內部賺錢，而不是到市場上幫助企業賺錢，這樣就是形成了少數人的經營者在承受市場的經營壓力，而大部分員工是沒有經營壓力的，對外部市場的壓力是不敏感的，或者說是沒有感覺的，只要按部就班的完成上司規定的公司，那就可以了，做一天和尚撞一天鐘。

這就像一個火車頭拉著一節節的車廂，只有老闆有動力，車廂越多，車就跑得越慢，所以，你感覺會越來越累，雖然累，但是企業的發展也不盡如人意，利潤降低，甚至出現了虧損，老闆雖然在企業實施了很多手段，但是效果確實微乎其微，不起波瀾，所以，我們就想是否有一種能傳遞外部壓力到企業的一種經營模式，將每一個車廂變成一個個的動力源，帶動企業發展。

公司內部要積極的想方法來應對這種壓力，將原本只是有動力的火車車頭變成各個車廂都是一個個的動力源，如果才能做到這一點呢：讓每一個員工都能站在公司的角度上，老闆的角度上去獲取利潤，所以，我們的理念+算盤的阿米巴經營模式應運而生。

阿米巴經營與傳統管理的區別

01

傳統模式：像老式火車，80公里/小時

傳統理念：火車跑得快，全靠車頭帶

領導驅動：整個火車就一個動車系統

阿米巴模式：像高鐵動車，300公里/小時

創新的理念：高鐵道上飛，節節車廂推

全員的驅動：每節車廂都有動力系統

02

傳統模式：為公司而幹，大鍋飯，打工心態

特點：人員臃腫，出工不出力，慢慢幹

缺陷：無法客觀評價各部門個人的貢獻

結果：餓肚子

阿米巴模式：為自己幹，自食其力的機制

特點：一個人一頭牛也要幹

優點：誰的貢獻多少一目瞭然

結果：吃飽飯

從傳統的直線型組織機構到職能型組織機構，從事業部制的利潤中心、成本中心到自主經營體，阿米巴正是這樣一種劃小單位、細分組織機構，實現全員經營的創新組織模式。在阿米巴組織模式下，公司被分成多個獨立經營的阿米巴，以客戶為中心，按照事業發展的狀況自由地分割、整合、增值、靈活執行。

阿米巴經營的神奇魅力能為企業帶來什麼效果？

1、使經營哲學滲透全企業、全員工，使“敬天愛人，利他之心”文化滲入人心；

2、使全體員工從“被動管理”到“主動經營”，全力以赴為企業發展；

3、使員工明確人生意義，事業意義，付出不亞於任何人努力，積極向上，樂觀態度；

4、將企業劃分為一個個小的經營利潤中心，高利潤髮展，遇到任何危機不虧本，不動亂；

5、引入獨立經營，獨立核算和內部市場化交易機制，讓每一個一線員工成為經營的主角；

6、使企業量化分權，培養經營人才，掌控授權的風險。變成“老闆思維”和“行動力的經營者”；

7、真正讓企業實現“銷售額最大化、經費最小化”，從而構建“人人都是經營者”的幸福型企業；

8、透過經營會計，將經營的實際狀況看清、看透、看系統，同時用組織管理業績，評價員工貢獻，並迴圈改善。每日一核算，當天出報表。

如今，阿米巴模式的中國化，正在為無數的中國企業開闢道路，成為締造中國百年企業的一塊重要基石。

★ 把企業做成平臺，企業才能做大。 （格局）

★ 把平臺做成阿米巴，企業才能做強。（專業）

★ 把阿米巴做成合夥制，企業才能做久。（機制）

用中國式阿米巴的落地實踐，為企業破解經營困局！

而太多企業老闆忙碌，有心而無力學習。為了幫助更多企業家朋友在經營企業過程中少走彎路，傳授企業新思維與新方法，讓企業永遠前行！特舉辦《線上阿米巴專題講座》