打造高效團隊的5P原則

作者：李斌，蓋雅工場HRVP，蓋雅學院執行院長

從團隊的層次看，組織發展只有兩個關鍵點：促進團隊協作和打造高效團隊。

促進團隊協作的核心是打造無邊界組織。我曾經在文章《經濟寒冬下的組織調整思考：如何打造無邊界組織？》中分享了促進團隊協作的10種方法。

相較於團隊協作，高效團隊則更側重於團隊內部生產力的提升。結合自己的工作經驗，本文我會談談打造高效團隊的5P原則。

01

敏捷時代的團隊建設

“敏捷”是指組織能夠對外部環境作出快速反應。人與技術的快速變化，要求企業內部建立起相匹配的組織動力機制，以便實現高效可持續增長。

這種組織動力機制的內涵至少包括三個重要方面

1）以客戶為中心，人人都要縮短與客戶的距離；

2）激發個體，讓人人都能看得見利益；

3）減少內部非必要之流程和層級，簡化管理，加速決策，從而實現對外部環境的快速反應。

我們能夠找到很多符合以上內涵的組織形式，它們具有以下一些特點：

1. 位置向前

建設團隊的過程中，將團隊的位置向前移動，與市場、與客戶靠近，讓更多的團隊承擔業務的使命，成為作戰部隊，減少後勤職能團隊的人數。華為的“眼鏡蛇組織”、韓都衣舍的“小組制”都是典型，他們把員工推到前線去，靠近市場和客戶，傾聽市場的聲音，進而激發團隊的動力。

2. 規模變小

大規模的團隊及其形成的利益結構是阻礙敏捷轉圜的重要障礙。團隊越大，越不容易變革——諾基亞、柯達都是典型的例子。而把團隊變小，讓團隊變得更加輕盈，既能夠讓團隊更加精實，避免林格曼效應（當人數越多，每個人投入的責任感會下降的現象），也是未來變革或者重整的極好準備。“大中臺，小前臺”的設計邏輯即是把前臺團隊規模變小，輕裝上陣，更注重作戰和業務實現，而相對穩定的資源供給則由穩定的中臺來實現。

3. 利益靠近

利益靠近是增加組織成員的付出與回報之間的確定性和掌控性，從而實現激發團隊動力的目的。比如阿米巴組織，它將組織利益分割為團隊利益，從而最大限度地啟用團隊能量。與此類似的績效小組、獎金直接與業務目標掛鉤等機制均是同樣的道理。

4. 層級壓縮

以扁平化組織為代表的層級壓縮可讓組織內部的資訊快速流通，減少內部管理流程中的“非業務程序”，從而快速聚焦和響應目標。

5. 促進協作

相對於多層級的垂直障礙，部門牆是阻塞資訊溝通的水平障礙。層級壓縮後，可能會給組織帶來的負作用便是更多水平團隊的協作。因此，促進協作也是敏捷時代團隊建設的一個原則。

02

打造高效團隊的5P原則

當我們按照上述原則建構團隊之後，就具備了相應的高效團隊的

外部要件

。

但團隊是否高效還與團隊本身的內部要件有關係。

內部要件

是指團隊建設中的內部運作過程中重要機制和要素。

基於過去的經驗和觀察，我總結了以下五個因素，我簡稱它們為5P原則。它們的水平將決定團隊是否高效能。

▎專業主義（Professionalism）

團隊首先是由員工構成的，所以第一個原則涉及到對於員工的要求。專業主義並不僅僅是指員工的技能專業，我更願意用大前研一《專業主義》這本書中關於“專業主義”的定義來理解：

“專家要控制自己的感情，並靠理性而行動。

他們不僅具備較強的專業知識和技能以及較強的理念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有無窮的好奇心和永無止境的進取心，嚴格遵守紀律。”

可見，專業技能只是專業主義的基礎。更重要的特質包括情緒控制、理性行動、以顧客為中心、擁有好奇心和遵守紀律等。

這滿足了我關於高效能團隊關於其成員的最美好想象。具備專業主義的個體在團隊中不僅善於激發自己的動能，同時也不至於破壞團隊的關係。

▎心理安全（Psychological Security）

除了員工，團隊也是員工之間所構成的關係和網路，而心理安全便是針對這種關係網路的狀態的一種描述。

低效的團隊會消耗更多的精力去處理團隊內部的衝突和瑣事，這背後的根本原因是缺乏信任，而缺乏信任的本質則是缺乏心理安全。

“谷歌曾開展了“亞里士多德研究計劃”，旨在找到高效團隊的特徵。他們分析了幾十個團隊，並採訪了數百名高管、團隊領導和團隊成員。最終得出結論有兩個因素與高效團隊最相關——

發言機會的均等性和一般社交敏感性

。

前者是指內部大家可以有同等的發言機會，後者是指團隊溝通時的敏感心態。一個是權力的分佈，一個是情緒的尊重，兩者共同構成了“心理安全感”。

當團隊成員擁有對於彼此的心理安全感，就不會分攤精力去進行團隊戒備，也不會去保留和退縮，從而實現高效的共同合作。

▎目的和意志（Purpose）

當團隊具備專業主義的要素，併成功打造了團隊的心理安全感之後，接下來就要義無反顧地為實現團隊目標而奮鬥。對於高效團隊而言，目的和意志是最重要的牽引力，它能決定團隊的方向和資源投入的重心。

需要區分的是，

高效團隊需要的不是簡單的目標（target），而是內心驅動的、被激發起來的真正渴望達成的目的（purpose）。

所以，簡單的KPI並不能夠保證高效團隊，而那些從本心出發所挑戰的OKR往往才是真的目的。這是一種以意志力為保障的目的和使命感，而不是依賴懲罰和獎勵等外部約束的目標。

▎權力（Power）

這裡的“權力”是指團隊具備的一種“自由意志”，即團隊能夠充分進行團隊管理、決定影響團隊發展的關鍵事件。

當一個團隊無法決定自己團隊內部的事情，所有的事情都需要等待上級裁決或外力決定，其“自由意志”必然會減少。

喪失了自由意志，肯定也不會擁有篤定力和向心力。

權力既可以是強有力的經理和領導力，也可以是被授權的團隊決策機制，甚至是自我領導的規則。

哪一種形式的權力其實並不重要，核心在於不被冗長流程所拖累的快速決策。

▎績效獎勵（Performance Rewards）

最後一個要素是實現高效團隊的閉環管理，即透過績效管理來完成對於團隊業績和貢獻的獎勵。這非常容易理解，任何團隊都應該得到與其貢獻相當的績效回饋。

這一原則決定：人力資源部門在進行績效和薪酬設計的時候，更多的應該將獎勵與貢獻直接掛鉤。因為越是清晰連線的薪酬設計，對團隊高效的保障就越穩定。

綜上，

一個高效的團隊，既包含了對團隊的形式設計上的外部條件，也包含了團隊精神的內生動力。但他們的核心都是關照到嵌入到網路中的人以及人背後的需求和動機。看見人，才能看見團隊。