兩化融合標準解讀系列：基本框架

兩化融合管理體系貫標要達到“優秀分數線”，前提是對兩化融合標準要有深刻的理解。在近幾年的兩化融合貫標實踐過程中，我們注意到不同的貫標過程反映了企業對兩化融合標準不同的理解；企業對兩化融合標準不同的理解也決定了企業不同的貫標過程，二者相輔相成。梳理起來，大致有如下三種情況：

一是認為兩化融合標準是一套非常有價值的體系，可以給企業帶來深刻的思考，是企業管理提升的好契機。在這樣的認識指導下，企業對兩化融合貫標工作非常重視，強調要做到本質貫標，貫標工作就是企業自己的工作。這樣，企業的兩化融合貫標過程就會呈現出流程順暢、齊心協力、萬眾一心的局面，諮詢團隊和企業方合作默契，人員穩定，專案順利推進！

二是認為兩化融合標準是眾多管理體系和標準的一種，和企業已有的很多管理體系差不多，再多一個也沒什麼大的影響。在這樣的認識指導下，企業雖然會配合，但力度不如第一種情況，能推則推，認為兩化融合貫標主要是諮詢團隊的工作。這樣，企業的兩化融合貫標過程就會出現溝通不暢、程序波折，甚至有的企業出現管理者代表臨時更換、對接組成員調離等情況，專案經過一些波折，但企業最終還是能成功拿證。

三是認為兩化融合標準是政府政績而已，企業拿個證，維持一下政府關係，順便享受點國家政策補貼。這樣的認識導致的問題就是企業明確表達兩化融合貫標就是諮詢團隊的工作，花錢買證而已。貫標工作中諸如檔案編寫等具體事務全部壓在諮詢團隊的肩上。這樣，企業的兩化融合貫標工作就變成了諮詢團隊的工作，不僅在溝通上事倍功半，甚至出現明確的不配合，甲方心態嚴重。這樣，企業的兩化融合貫標過程要麼諮詢團隊替企業全部扛下來，捨身為企，最終幫助企業拿下一紙證書，要麼專案中途夭折。

上述第一種情況是兩化融合貫標的“優秀分數線”，後兩種情況，我們認為僅僅是“及格分數線”。企業兩化融合貫標要達到“優秀分數線”必須以企業為主，諮詢機構為輔。我們希望客戶都能深刻理解兩化融合標準，共同朝“優秀分數線”努力。為此，我們希望與企業一起重新解讀兩化融合標準，在深刻理解兩化融合標準方面達成共識。讓我們從理解兩化融合基本框架開始。

一、兩化融合基本框架的內涵

兩化融合基本框架作為兩化融合管理體系的核心內容，它解答了企業在工業化和資訊化兩化融合工作中往哪走、做什麼和怎麼做的問題。

往哪走，是要說清楚企業的戰略迴圈，即戰略-可持續競爭優勢-新型能力的邏輯支撐。做什麼，是要說清楚企業的要素迴圈，即解決企業需要充分發揮哪些要素的作用，資料、技術、業務流程、組織結構，形成互動的螺旋式上升。怎麼做，是要說清楚管理迴圈，即從策劃到支援實施與執行，到評測，到改進的邏輯實現路徑。

兩化融合管理體系的基本框架見下圖：

圖1

兩化融合管理體系的基本框架

（圖片來源：工信部發布《003-兩化融合管理體系的理論和基本框架v17.0》）

（1）往哪走？兩化融合貫標首先要在策劃報告中完成企業戰略迴圈（戰略-可持續競爭優勢-新型能力）的邏輯思考，確保兩化融合貫標工作能得到管理層和業務部門的理解和大力支援。

對於企業來說，只有目標一致才能形成合力。組織的戰略應充分融入兩化融合的發展理念，識別內外部環境的變化，並明確與戰略相匹配的可持續競爭優勢需求，透過打造資訊化環境下的新型能力，獲取預期的可持續競爭優勢，實現戰略落地。因此，兩化融合標準的基本框架中的戰略迴圈只有真正變成企業管理層的共識，並下決心要落地的時候，兩化融合貫標才有堅實的基礎。

（2）做什麼？經過了企業戰略迴圈的思考之後，企業需要圍繞擬打造的新型能力及其目標，透過發揮技術（包括但不限於資訊通訊技術、管理技術、服務技術、能源技術、應用領域技術等）的基礎性作用，沉澱資料、最佳化業務流程、調整組織結構，並透過技術基礎來實現和規範新的業務流程和組織結構；不斷加強資料開發利用，挖掘資料這一核心要素的創新驅動潛能，推動和實現資料、技術、業務流程、組織結構四要素的互動創新和持續最佳化，實現要素迴圈（資料-技術-業務流程-組織結構）。

要素迴圈是企業看得見、摸得著的迴圈，企業的大部分中基層員工是透過要素迴圈來感受兩化融合進展的，故要素迴圈是戰略迴圈的延續和保障，是企業核心競爭優勢的根基。企業透過要素迴圈看到了資料驅動帶來的業務變化、看到了效益和效率提升的時候，才會伸出雙手擁抱兩化融合。

（3）怎麼做？有了要素迴圈的思路，圍繞資料、技術、業務流程與組織結構四要素，充分發揮領導的核心作用，建立起策劃、支援、實施與執行，評測與改進管理機制，規範兩化融合過程，推動新型能力的螺旋式提升，穩定獲取預期的競爭優勢，實現兩化融合管理迴圈（策劃-支援、實施與執行-評測-改進）。

管理迴圈是企業也是中基層員工感受兩化融合貫標工作的重要載體。因為領導作用的發揮，因為管理迴圈實現了閉環，企業目標的達成和組織能力的成長指日可待，效益和效率的提升讓大家有目共睹，兩化融合的價值才得以充分體現。

二、兩化融合基本框架解讀

（1）可持續競爭優勢。

企業的可持續競爭優勢建立在深刻認識影響其可持續發展的內外部環境變化基礎上。按照兩化融合標準的要求，建立、實施、保持和改進兩化融合管理體系，以打造資訊化環境下的新型能力，獲取與組織戰略相匹配的可持續競爭優勢，是企業兩化融合的重要價值所在。為此，企業應完成如下兩件事：

Ø 識別企業的內外部環境——識別與企業戰略、可持續競爭優勢有關的各種外部和內部因素；企業應對這些外部和內部因素的相關資訊進行分析和確定，以獲取與企業戰略匹配的可持續競爭優勢為關注焦點。

Ø 識別和確定可持續競爭優勢需求——將兩化融合作為貫穿戰略始終的重要內容，識別出與戰略相匹配的可持續競爭優勢需求，識別出該優勢需要什麼樣的新型能力支撐，為兩化融合貫標工作中對資訊化環境下的新型能力進行策劃、實施、執行、評測與改進奠定基礎。

兩化融合管理體系中的體現：確定兩化融合管理體系的範圍；建立、實施、保持和持續改進兩化融合管理體系；保留兩化融合管理體系的檔案化資訊。值得注意的是，兩化融合貫標工作中企業需要對此把關，確保戰略及與之匹配的可持續競爭優勢是公司高管層的意志。

（2）領導作用。

兩化融合基本框架中的領導作用是確保兩化融合管理體系建立、實施、保持和改進的催化劑。因為涉及到企業的工業化和資訊化融合，其中必然會涉及到重大投資決策、資源調配和組織人事決策。沒有領導作用的發揮，兩化融合貫標中的可持續競爭優勢及新型能力打造都將變成“水中月“、”鏡中花“。具體說來，在兩化融合貫標諮詢中，領導作用的發揮至關重要。具體表現在企業內部兩個關鍵角色的到位：

Ø 最高管理者統領全域性——只有最高管理者才能確保將兩化融合在組織戰略層面進行安排和部署；只有最高管理者始終緊跟資訊化時代發展潮流，才能確保組織的戰略及兩化融合總體上實現與時俱進。

Ø 管理者代表承上啟下——管理者代表是公司高管，同時又是企業兩化融合貫標的靈魂人物。管理者代表只有滿足以下要求，才能推動兩化融合貫標有效地服務於企業：經過充分授權；不斷提升自身綜合素質；對兩化融合相關工作進行合理統籌和堅強執行。

最高管理者和管理者代表的領導作用發揮具體表現在如下兩項任務：

Ø 擬定兩化融合的方針——圍繞企業戰略、獲取可持續競爭優勢和打造新型能力的要求，確定企業兩化融合行動綱領。

Ø 建立有效的跨部門協調與溝通機制——兩化融合的創新性、專業性、實踐性都很強，與企業所有職能和層次均緊密相關，覆蓋面廣、滲透度深；兩化融合推進過程中存在大量的協調與溝通工作，其有效性對兩化融合的成敗至關重要；透過協調與溝通機制確保相關工作得到及時、合理、有效的協調與溝通，實現充分資訊共享，取得共識，形成合力。

（3）新型能力策劃。

在兩化融合基本框架中，新型能力的策劃需要在企業明確的戰略指導下，在企業管理層達成共識。新型能力的策劃包括識別與確定、目標確定。

新型能力的識別與確定——企業應圍繞可持續競爭優勢需求，按照所形成的規定對擬打造的新型能力及其關鍵指標進行識別、調整、評審和確定，並保留檔案化資訊。新型能力應能夠有效支撐其獲取預期的可持續競爭優勢。為充分、穩定獲取可持續競爭優勢，企業應儘早規劃並形成系統性的新型能力體系。

新型能力目標的確定——企業應根據擬打造的新型能力，建立新型能力目標，並按照所形成的規定進行調整、評審和確定。新型能力目標應是具體的、可測量的、可實現的且有時間要求的。

（4）兩化融合實施方案的策劃。

企業應圍繞擬打造的新型能力策劃兩化融合實施方案，明確資料、技術、業務流程、組織結構互動創新和持續最佳化的需求和實現方法，以有效實現預期目標。申報的新型能力應有已建或者在建的資訊化或工業化專案為基礎。

三、兩化融合基本框架的本質

兩化融合基本框架的本質是對兩化融合管理體系的系統思考，是一種思維模式，企業管理層只有實現了對基本框架的共識，才有兩化融合貫標的堅實基礎，才有持續改進的可能，才有可能達到兩化融合貫標的“優秀分數線“；否則，兩化融合管理體系最終會流於形式，變成掛在牆上的一紙資質而已。

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