這5個激發個人潛能的方法，高手都在用？
01
2018年，比爾·蓋茨在TED大會上發表了10分鐘的演講，系統闡述了他對於教育革命的理解。
比爾·蓋茨說：
“每個人都需要一個教練……
因為我們都需要給我們反饋資訊的人，這是我們不斷自我發展的方式。”
我們經常把
教練比喻成鏡子
，這裡有唐太宗的典故。
當諫臣魏徵去世的時候，唐太宗李世民感慨道：
“夫以銅為鏡，可以正衣冠；
以史為鏡，可以知興替；
以人為鏡，可以明得失。”
從某種意義上來說，魏徵就是一個教練，他以直諫著稱，直諫可大致等同於教練能力中的“直接溝通”。
按照喬哈里的視窗理論，
每個人都有自己的隱藏區、盲區和潛能區。
教練透過反饋，讓被教練者看到自己的盲區，從而加以提升；
拓寬自己的隱藏區，從而去除內在障礙；
發現自己的潛能區，從而發揮潛能，活出更好的自己。
不僅是體育運動員需要教練，商業領袖、教師也需要教練，
任何人都需要教練。
彼得·德魯克就是一個著名的教練。
商業領袖向他請教時，他從不給答案，而是提出強有力的問題。
傑克·韋爾奇的“數一數二”戰略就受到了德魯克的啟發。
20世紀80年代，傑克·韋爾奇接任通用電氣的CEO之後，透過雷吉·瓊斯的介紹，和德魯克見了面。
當時他的初衷是想取點經：像通用電氣這樣的企業該怎麼管，新上任的我該怎麼做？
德魯克問道：“如果你當初不在這家企業，那麼今天你是否還願意選擇加入進來？”
言外之意，通用電氣雖大，無論是資產規模還是股票市值，都是美國排名前10的大公司，但它正面臨著來自全球，特別是日本的競爭，利潤已經開始萎縮，一些業務處於疲弱不堪的狀態。
德魯克接著問道：“那你打算對這家企業採取些什麼措施？”
問題十分簡單，但非常深刻，發人深省。
在德魯克一系列嚴峻問題的啟發下，“數一數二”這一理念得以清晰化、明朗化。
1998年1月，傑克·韋爾奇對經理們說：“我想提醒你們我觀念中的領導藝術是什麼，它只跟人有關。
沒有最好的運動員你就不會有最好的球隊，企業隊伍也是如此——最好的領導人實際上是教練！”
02
那麼一場真正的教練對話是如何進行的呢？
教練式對話是需要流程的，這個流程可以讓對話更加高效，直指成果，促進改變。
不同流派的教練有不同的流程，你會發現它們背後有些共同點，而這些共同點就是那些不能省略的步驟。
最經典的教練流程就是約翰·惠特默爵士的GROW（Goal- Reality-Options-Will）。
還有國內教練熟知的埃裡克森國際教練學院的“教練之劍”：建立親和、制定合約、創造體驗、行動計劃、價值。
後現代心理諮詢則有焦點解決教練的五步流程（趙然）：
建立關係、達成和約、期待未來、進步方案、反饋評估；
以及焦點解決教練的三步流程（許維素）：
目標、例外、一小步。
《教練式溝通》
這本書的作者借鑑了上述流程，
提出了一個好記的GREAT流程，即聚焦成果（Goal）、釐清現狀（Reality）、賦能激發（Energy）、促進行動（Action）、覺察反思 (Think)。
1、 聚焦成果
當被教練者帶著議題來找教練的時候，他往往會從問題說起，遇到了什麼問題，帶給他什麼影響，他擔心的不好的結果是什麼，他的限制是什麼等。
大量的內容可以歸結為“我不想要的”。
他可能也會說到“想要”，但往往是一帶而過，需要教練帶著深度傾聽的大耳朵去捕捉。
對教練的挑戰是，既要聽見、聽懂被教練者關於問題的描述，適度同理，也要提出強有力的問題，幫助被教練者跳出問題，看向目標。
所以教練需要保持核心穩定，不跟被教練者一起聚焦在問題上。
聚焦成果有三層含義：
一是教練對話的成果。
對於專業教練來說，就是教練的合約，對於平時的談話來說，就是這次談話會給被教練者帶來的可衡量的結果。
二是期待未來。
就是如果教練對話對被教練者有幫助，會給被教練者的生活帶來什麼不同，也就是被教練者的願景。
三是要實現願景的階段性目標。
階段性目標需要符合SMART原則，即具體、可衡量、可實現、相關性、時限性。
而在一次教練對話中，教練關注的是本次教練的成果，並需要在對話結束的時候做成果的檢核。
2、釐清現狀
當知道被教練者未來想要什麼，確定了具體的目標，就需要看看現狀在哪裡，距離目標有多遠。
看現狀的目的不是為了找差距，而是幫助被教練者拓展對現實的知覺，並尋找能力、資源和優勢。
被教練者看得更多的可能是問題，所以教練會引導被教練者看到事件的更多面。
還會從重要他人的視角看問題，從而跳出自己的思維框架。
教練會重點討論被教練者的能力、優勢和資源，他認為什麼很重要（價值觀），以及他自己是個什麼樣的人。
被教練者的能力、優勢和資源常常要從他自己過去的人生經驗中去找尋，也就是例外和例子。
例外是被教練者帶來的問題沒有發生，或問題發生了但不嚴重的時刻。
例子則是過去成功的經驗，或者發生過的接近於未來期待的經驗。
要
重點挖掘
在例外和例子中，被教練者做了哪些
有效的行為。
這些行為又體現了被教練者的哪些優勢，還有哪些可用資源，從不同視角又有什麼發現。
有效的行為就可以繼續多做，無效的就要改變。
這些探討會提醒被教練者，他隨身有一個百寶箱，裡面裝著他的能力、資源和優勢，只是他可能忘記了。
當被教練者
看到自己的能力、資源和優勢
，就會
對自己有更多的信心。
3、賦能激發
有時候被教練者會出現這樣一種情況，就是理性上他完全知
道自己想要什麼，也知道該怎麼做，可就是覺得不想做，好像電池的電量不足。
這時候需要帶領被教練者進入更高的能量狀態，才能引發行動的意願。
常見的做法是展望願景、真誠讚美、換框提問等方式。
願景是被教練者心馳神往的未來，教練可以用一點催眠的技術，引導被教練者想象未來的某一天他的願景實現時的情景，那時他的生活有什麼不同，他看到了什麼、聽到了什麼、感覺到什麼？
其他人怎麼知道他的願景實現了，他們看到了又會說些什麼？
而他人的反饋又會激勵被教練者做什麼？
接下來又會發生什麼？
栩栩如生的願景
會讓被教練者的
能量、
水平大大
提升
。
真誠讚美
則需要教練把被教練者的資源、優勢和能力回放給被教練者，讓被教練者
產生信心。
換框提問
則透過時間換框、價值換框等方法，拓展被教練者的思維，讓他
看到更多的可能性。
4、促進行動
當前面的三步做得非常充分時，被教練者自然而然地會開始策劃行動。
所以教練就可以問“你打算怎麼做”，引導被教練者制定行動計劃。
教練需要
確定行動的第一小步
是什麼，並獲得被教練者的承諾。
必要時會詢問遇到障礙要如何應對，以及如何讓自己穩定在成果上。
5、覺察反思
其實這個步驟是貫穿在整個教練對話中的。
我們希望被教練者透過教練過程能夠有所學習，並將所學應用在教練對話之外的實際生活中。
所以教練會提一些覺察反思性質的問題，來引發被教練者的思考。
例如：
“如果你以更大的視角看這件事，你發現了什麼？”
“如果有個導師給你一些建議，會是什麼？”
“回看這個過程，你從自己這裡學到了什麼？”
這些提問會拓展和深化教練成果，讓被教練者的大腦學習到新的思維模式。
以上的五步流程，在實際運用的時候可以非常靈活。
但大的方向仍是聚焦目標、聚焦未來、相信被教練者、秉承著教練原則去對話。
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