論持久戰—網際網路出海下半場「上」

2017年以來，網際網路出海行業的創業者和投資人朋友們對出海的前景方向產生了大量討論。作為一名專注投出海的VC和準備下海做出海美國專案的準創業者，萌叔自己也和大家一樣，對出海這個事以後怎麼玩充滿了期待。

移動網際網路出海，是當下泛網際網路出海的主力，也是本文討論物件。表象為海外應用商店榜單上出現大量國產app，本質是國內網際網路產業轉型和產能溢位。下文提到的出海，均指移動網際網路出海。選擇在26號發這篇文章，既是為了蹭個歷史上的大IP，也確是網際網路出海進入下半場，應當抬頭看路的時候。

問題來了：

1/ 網際網路出海下半場主流是什麼？萌叔：泛娛樂專案為主。

2/ 網際網路出海創業過氣了嗎？萌叔：出海創業者成績斐然，後勁十足，最終會取得大成功。

3/ 靠Copy from China能速推全球嗎？萌叔：不能，會南橘北枳、水土不服。

4/ 出海創業者會被中外大小廠碾壓嗎？萌叔：他們要麼是紙老虎要麼有侷限性，出海創業者是mobile產業先進生產力代表，有更大決心和自由度。

5/ 市場新機會在哪裡？萌叔：使用者群體長尾化、族群化、階層化，形成新需求。

6/出海下半場為什麼是持久戰？萌叔：下半場主流是泛娛樂專案，要花時間深入洞察使用者和本地化，以出海創業者實力完全能實現。

7/如何在持久戰中成功？萌叔：理解使用者、天花板高、有亮點、有壁壘。

一、網際網路出海進入下半場，

泛娛樂專案成主流

可以說2017年之前網際網路出海處於「上半場」階段，表象是粗放式發展和「純空軍作戰」。本質是出海是先易後難的，先從不涉及海外文化屬性的專案開始，先從不影響中外巨頭利益的區域性市場切入。隨著BAT、頭條等大廠持續在海外發力，移動生態的變化（Facebook和Google的政策），以近期泛娛樂類專案大舉出海為標誌，中國網際網路出海已經進入「下半場」。泛娛樂專案，帶有較強的文化屬性，需要匹配目標使用者的價值觀好惡、宗教信仰、社會背景。當前出海的泛娛樂專案以直播（打賞模式）、音影片、交友、頭條類專案為主。目前產業表象是專案型別豐富、面臨本地化挑戰。產業本質是出海進入深水區，創業者面臨文化壁壘，需要比以往更加洞察使用者。

泛娛樂出海成為主流，主要是兩個原因：

內因：泛娛樂是近年中國網際網路創業的主流，如快手、映客、鬥魚、頭條等，存在經驗和產能溢位效應。一方面這些公司自身在探索海外市場，另一方面他們充當黃埔軍校的角色，部分員工離職後做出海創業。

外因：海外使用者和中國使用者一樣，都閒得蛋疼。新興使用者市場蛋疼表現在每天花四五個小時刷Facebook、Youtube（由於不發達，線下沒啥可玩的），發達國家使用者蛋疼表現在花大量時間線下social、泡吧、talking nonsense上（線下消費和娛樂太發達）。面向前者專案的重點是利用自己特色替代掉Facebook，就像頭條一樣，幫助使用者更爽地killing time；面向後者專案的重點是「截胡」他們線上下場景中生成的內容（萌叔去的一家club，五六十人，平均每分鐘都有內容產生，手機拍的，產生內容的頻率較高），替代掉現有的釋出渠道，如Instagram。

泛娛樂專案出海的幾個痛點：

頭條類：今日頭條在中國的興起背後有特定的環境和時代特點，如早期無內容版權成本、踩到mobile人口紅利上、早期獲客成本低、年輕人不愛看電視等替代品、對競品有「田忌賽馬」效應、現在廣告價格賣得較高。而這些支撐因素，在海外並非完全具備，新興市場eCPM低，發達國家版權和獲客成本高、替代品也更有實力。即便出海的頭條類專案能成功，也不會是對今日頭條簡單地照貓畫虎，得有接地氣的新玩法。

音影片類/影片社群類：泛平臺（如Youtube）的視窗期已經過去，場景和調性是成功的必要條件。貼近具體使用場景能構建壁壘，而培養調性（價值觀）能佔據使用者心智。不過調性也是雙刃劍，如果調性比較「低齡化（幼稚）」，很可能使用者上大學後就不用了，這反而會限制自身發展。所以選擇調性時還要考慮天花板因素。

直播（打賞模式）類：中國直播行業很可能是成人娛樂行業的替代品，由於後者被打擊，人們又很需求，所以給替代品很大機會。這種問題在海外（除了阿語市場）不太存在，因為沒有對成人娛樂業那麼多限制。另外打賞模式和一百多年前的大戲園子很像，土豪砸錢給屌絲看，圖的是虛榮心，但這種心理訴求海外使用者有多強不好說。聽說有的直播專案流水主要來自海外華人群體，而非當地人使用者，這就會影響專案的天花板。

陌生人影片交友類：直播版Tinder，常能遇到暴露狂，如何管理是個問題。另外使用成本比圖片的要高，需要打扮裝束。就像Slots，Dating app在海外是成熟行業，想做出顯著差異很難，恐怕Tinder就是天花板。此外門檻不高，競爭同質化。

不同於工具出海或流量出海，泛娛樂專案出海核心任務在於理解使用者、摸清使用者秉性，這不是一蹴而就的，需要花時間突破文化壁壘。

有的朋友認為出海和o2o、VR等專案一樣，也是一陣風，已然「過氣」了，或是認為出海只是網際網路業的「邊角料」不入主流。另有朋友認為只要複製中國的獨角獸模式出去，必然成功，尤其是在落後於中國的新興市場，能「降維攻擊」。這兩種觀點，萌叔認為是片面的、缺乏透徹鑽研的，前者低估了出海的大背景和必然性、低估了久經沙場創業者的能力，後者沒能準確識別和正視具體挑戰。

二、時間是出海創業者最好的朋友

——駁「

過氣論

」

過氣論者認為出海和其他領域創業是完全相同的，是創業者跟風、投資人扎堆的結果，是偶然的、不可持續的，是網際網路行業中不起眼的小波瀾。這觀點萌叔覺得過於片面：

1/ 網際網路出海是中國網際網路產業轉型和產能分流的必然結果。

隨著14、15年國內移動網際網路市場結構的固化，流量基本都彙集在BAT等寡頭手中，各大廠產品的滲透率達到了史上最高，留給新產品的流量/空隙過小。這使得整個創業社群必須調整方向，有的轉向潛力巨大的農村和三四五線城市，在中國城鄉二元結構的背景下誕生了快手此類專案；有的和實業深度結合，產生了找鋼網此類專案；有的鑽進細分市場，如年輕人新型社交，如狼人殺；還有的走向海外市場、服務海外使用者，即網際網路出海。可見出海是網際網路創業四大新方向之一，並非無關輕重的小卒。

2/ 網際網路出海成績斐然。

在任何創業領域都有創業者跟風投資人扎堆的現象，但這並不能掩蓋出海創業的成績和潛力。上市公司如獵豹移動、崑崙萬維、遊族網路、天神互動等，都是網際網路出海的標杆企業，新興專案如COK、WISH、

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Musical。ly

、Anker等，也顯示了相當的潛力。少有別的「風口」能像網際網路出海一樣成績顯著。另外，每個創業方向都有自己獨特的規律，絕不能用簡單「風口」這個似是而非、含混不清的詞掩蓋。

3/ 網際網路出海創業者水平提升。

從2016年以來，萌叔累計看了數百個出海的專案，感覺平均下來團隊水平比上半場有提升。那麼優秀的團隊長啥樣呢？

目標明確：在專案初始階段，就經過理性思考，定位做出海，而不是誤打誤撞或反覆調整的結果。這說明團隊思路很清楚，在啟動之前就認真思考過，基於理性選擇出海。這種團隊更願意追求長期戰略目標。

根正苗紅：在本次創業之前，團隊就已經在從事出海業務，早已對出海有較多的實踐和認知。這次選擇創業，為的是最大化自己的價值、更自由發揮自己的能力。

混血團隊：不少團隊意識到要想更快地本地化，就一定要和外國小夥伴合作，而不是自己拍腦袋、閉門造車。這是個必然趨勢，任何有志於搞泛娛樂的出海團隊中都應該有來自目的地國家的成員。

4/ 中國網際網路出海，是網際網路的「外部性」特質與產業產能輸出的共同結果。

前者是不會消失的客觀規律，後者是中國一帶一路的大趨勢、是全球化的大趨勢。所以時間是出海的朋友。並且，中國發達的創投行業提供的充足資金供給、經過千錘百煉的創業者資源、豐富多樣的商業模式和產品創新，都是出海創業企業的優勢。

可見，過氣論這種片面而膽怯的論調不可取。

三、南橘北枳——駁「Copy論」

Copy論者認為只要把在中國驗證過的產品複製出去就萬事ok，尤其喜歡往落後一點的新興市場複製，認為這樣能「降維攻擊」，能很快成功。這觀點萌叔覺得過於主觀：

歷史證明，單純地複製模式並不能保證成功。在中國網際網路發展早期，雅虎、微軟、Amazon等網際網路巨頭都有在中國發展業務，但無一不是被更接地氣、更貼近中國使用者的中國創業企業打敗。

海外市場相當長尾，這既是找空隙的機會，又是挑戰，沒有一個國家和中國情況完全一致。Copy論者有意無意地忽視中國對標專案成功的支撐因素是否在海外具備這一問題，因此Copy from China的專案總會遇到各種水土不服的情況。

對直播專案而言，海外使用者是否接受打賞模式，是否和中國使用者具有一樣的心理訴求，該國是否和中國一樣禁止成人行業；對頭條類專案而言，能否像國內頭條一樣規避內容版權成本，能否一樣地低成本獲客，是否和國內一樣缺乏有力的替代品，是否能把廣告賣個好價錢；此類問題，不勝列舉。不少Copy論者都是當初沒選好方向，但又路徑依賴，所以不得不為過去辯護，但這隻會耽誤自己的時間，誤導新創業者。

去新興市場能「降維攻擊」嗎？這裡有兩個問題，首先要看新興市場能否產生合理的經濟回報。最簡單的判斷方法是看COK這類遊戲能否從該國賺到錢。創業者不要被大公司的戰略誤導，比如東南亞，對阿里的意義和對創業者的意義完全不同。巨頭要的是佈局、十年後的增長機會、講給資本市場的新故事，而創業者熬不了那麼久。即便新興市場能產生一定回報，也要看別的地方是否有更高回報。

第二個問題是如何看待「降維攻擊」，簡單地說就是我的某優勢能使你的力量無效化，從而形成不對稱優勢，本身不是個新鮮概念。「降維」是針對敵我關係而言的，但很多出海的專案並沒有狹義的同質競品，核心任務不是競爭而是服務使用者，過於強調競爭反而可能是有意無意忽視自己不懂使用者的事實；並且由於中外國情差異，有的型別產品在中國有優勢，但到了不同背景、文化的市場裡反而弱勢，水土不服，南橘北枳；此外還容易導致讓人傲慢的錯覺，覺得中國國力比他們強，自然app也會受歡迎，這就和當初美國網際網路大廠在中國失利的情形相似了。

可見，Copy論這種主觀而傲慢的論調不可取。

那麼為什麼網際網路出海下半場是持久戰呢？為什麼大成功屬於中國網際網路創業者，而非BAT或美國大廠呢？我們可以從外因和內因兩方面來分析，前者如市場參與者的變化、產業方向的變化，後者如使用者的變化、創業者群體的變化。

*作者：萌叔（張泰倫，Nemo Ventures 尼莫創投合夥人，準網際網路出海創業者，微信 tailunzhang）為了總結當下出海特點、分析出海下半場的規律，專門撰寫本文，為出海小夥伴們提供參考。