沒有經過規劃的人生，是沒有任何意義的人生。一個人的職業生涯發展可以分為五個階段。成大事者，必須經歷的三次躍升。從單點成功，到全面開花

和生活一樣，我們都有計劃有目的的去進行。職業規劃是一件非同小可的事情。現在很多的在校大學生就已經開始在找工作之前都要給自己做個職業規劃，盲目的去尋找工作就會像個無頭蒼蠅一樣，四處碰壁。對自己將來走出校門後的工作做一些規劃，這是很好的，未雨綢繆。這是一個明智的抉擇。

一艘航船如果沒有目標，它只能在大海上飄蕩。一個人如果沒有目標，就有可能找不到人生的方向，就會隨波逐流。因此，沒有經過規劃的人生，是沒有任何意義的人生。一個人的職業生涯發展可以分為五個階段：

第一坎：“青黃不接”階段——導圖分支：我的角色、工作技能、主要任務及目標

工作1-3年是職業生涯最“青黃不接”的階段：既不像畢業生那麼“單純”，也不像四五年資歷的人那樣能“獨當一面”，正處於“一瓶不滿，半瓶晃盪”的狀態。

（1）主要疑問：：“我是誰”、“我能做什麼”，迷茫的原因是缺乏自信和社會經驗。

（2）建議：這段時間最好不要輕易跳槽，能夠積累到一生中第一次“從學習邁向工作”時段內寶貴的工作技能和坦然就業的心態。

成大事者，在成長曆程中，有三次極其重要的躍升。如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。

第二坎：“職業塑造”階段——導圖分支：資源、自我分析、規劃、矯正與改變

工作3-5年後，就會逐漸進入“職業塑造”階段，逐漸熟悉組織文化，瞭解組織內情，建立初步的人際關係網，同時，“職業性格特點”就暴露出來的：哪些是你特長的地方，哪些是你不足的地方，可對職業方向進行合理地調整和矯正。

（1）主要疑問：怎樣進行“合理地調整和矯正”呢？

（2）建議：可在工作的相關領域適當地改換工作方式，測試自己最適合做什麼工種，如果發現現有工作於性格特長偏差太大，那麼一定要當機立斷，馬上改行。

第三坎：“職業鎖定”階段——導圖分支：方向、創新、突破瓶頸

工作5-10年，隨著對自身劣勢及性格特點的日漸清晰和不斷地實踐鍛鍊，走向“職業鎖定”階段。

（1）主要疑問：“為什麼這麼多年還是一事無成”，迷茫的主要原因在於個人的發展目標與組織提供的機會和職業通路不一致。

（2）建議：如果願意繼續幹，那麼就要端正態度，磨練自己，不斷尋求自我突破。

第四坎：“事業開拓”階段——導圖分支：人生方向、平衡、價值

工作10-15年，“職業”將成為“事業”，意味著從前期的技能、經驗及資金積累走向人生事業的開拓。

（1）主要疑問：接下來的歲月，我該做什麼

（2）建議：人到中年，在很多機會面前不敢貿然決定，因此要從心理上了解人生的有限，重新衡量事業及家庭生活的價值。

第五坎：“事業平穩”階段——導圖分支：持續發展、穩定鞏固、拓展

工作15年後，已進入不惑之年，需要思考如何使事業在平穩中持續上升。

時間或許長短有所不同，階段也會因人生經歷不一，關鍵在於我們怎麼利用一切可利用的資源，創造一切條件塑造自己的人生。開始永遠無所謂早晚，現在就是最好的時候。

一、從個人貢獻者，到人員管理者

第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。 這個躍升，是從依靠自己，變為依靠別人。

千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個能力系統的徹底重構。

當你只是個人貢獻者時，你的能力系統是： 有問題 -> 動手 -> 解決。

而你一旦成為人員管理者，你的能力系統就要重構為： 有問題 -> 抽象化問題的目標和指標 -> 傳達要求 -> 看著被人完成 -> 解決。

那麼，如何重構能力系統呢？ 你必須做到四個重要的升級。

第一個，叫做責任升級。

你要從對任務負責，變為對目標負責。 什麼意思？ 員工，是對任務負責的。 你交給我一項具體的任務，最好能明確告訴我，完成這個任務的指標是什麼？ 我把指標做到，這個任務就算完成了。

而經理，是對目標負責的。 就算是底下的員工沒有做好，經理也要負全責。 經理的存在，就是不管發生什麼情況，都要解決一切問題，達成最終的目標。

第二個，叫做溝通升級。

你要從用自己的手，到用別人的腦。 什麼意思？ 很多公司，都是將一個部門專業能力最強的人提拔為經理。 作為經理，你看到下屬做得不如你好，常常會忍不住說“放著我來”。

這是剛成為管理者的人，經常會犯的一個錯誤。 作為管理者，你需要從依靠自己，變為依靠別人，這是一次巨大的溝通升級。 當你只是個人貢獻者時，你的決策者是你的大腦，你的執行者是你的雙手。

你的大腦想到什麼決策，雙手馬上就能幹起來了。 決策者和執行者之間的溝通，是沒有任何損耗的。 但是，當你成為一個管理者時，情況就複雜多了。

你的執行者不再是你自己的雙手，而是下屬的雙手。 你需要把自己的想法，變成下屬的行動。 這個時候，你就需要把你的決策，同步到你下屬的大腦中。

你不僅要跟你的下屬溝通清楚，你到底想要什麼，你還要溝通清楚，你為什麼要讓他這麼做。 你得讓你的下屬發自內心地理解你的想法，這樣他才會完整地執行，而不是簡單地糊弄。

第三個，叫做關係升級。

你和下屬之間的關係，需要從左右的夥伴，變為上下的戰友。 什麼意思？

上個星期你們還在一起罵老闆，結果，這個星期，你就直接變成他老闆了。 這個時候，問題就來了。

我們之前關係那麼好，現在應該怎麼處理呢？ 我是應該把他當作血濃於水的家人，還是無話不談的朋友，或者是並肩作戰的合作伙伴呢？

管理者和下屬，只有一種關係，叫做合作伙伴。 你們因為有共同的目標，所以交換彼此的價值。 你可以把感情當作紐帶，但本質上，你們的關係，是合作伙伴，是並肩作戰的戰友。

第四個，叫做自我升級。

你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。什麼叫小我的滿足？

我們每一個人，都喜歡被別人表揚。 你這件事情做得特別漂亮，你好厲害。 你居然能談下來這麼大的客戶，我太佩服你了。

……

我們都喜歡聽到這樣的表揚。但是，如果我們需要透過這些表揚來獲得滿足的話，我們的團隊就很難做大。為什麼？

因為當你特別在乎別人對你本人的表揚時，你就很難接受別人對你下屬的表揚。 當你有一個下屬的影響力越來越大，被越來越多人認可的時候，你會是什麼感覺？

如果你感覺被威脅，你覺得你的位置不保了。 那你可能就只能做現在這麼大的事。你要知道，你代表的就是你的整個團隊。

你下屬的成功，就是你的成功；你下屬受到的認可，就是你的認可。 你作為一個管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團隊。

責任升級，溝通升級，關係升級，自我升級。 完成了這四次升級，你就會從個人貢獻者，成為一個真正的管理者。 這是我們人生中第一次重要的躍升。

二、從人員管理者，到團隊領導者

第二次躍升，是從人員管理者，到團隊領導者。 這次躍升，是從一個將才，成為一個帥才。

什麼是將才？ 戰必勝，攻必克，使命必達。

將才需要考慮的，是如何贏下一場戰役。 如何領兵打仗，如何排兵佈陣。

如何運用兵力，發揮最大價值，甚至以弱勝強。 岳飛就是典型的將才。

什麼是帥才？ 運籌帷幄之中，決勝千里之外。 帥才要做的，就是做好戰略部署。 與誰結盟，和誰為敵？ 先攻哪座城，後取哪座池？ 哪場戰役可以放棄，哪場戰役必須勝利？

只有做好戰略部署，不在乎一城一池的得失，才能夠最大限度地取得終局的勝利。 秦皇就是典型的帥才。

那如何才能從將才，變成帥才？ 你要完成兩次重要的升級。

第一個，叫做戰略升級。

你要從“把事情做對”（do things right），到“做對的事情”（do right things） 。

人員管理者，是“把事情做對”。 最重要的職責，就是帶領下屬更快、更好地達成公司的戰略目標。

而團隊領導者，是“做對的事情”。 最重要的職責，是制定公司的戰略目標。 要達成什麼業績？ 要進入哪些市場？ 要以什麼樣的方式和對方合作？ 未來3年、5年，我們要做什麼？

團隊領導者，考慮的是戰略問題，是經營問題，需要基於更高的維度，做出正確的決策。 而人員管理者，是在決策之下，把它更有效率地完成。 “做對的事情”，是在選賽道。一旦選錯了賽道，就算你開寶馬，也只能眼睜睜被吉利超過。

而“把事情做對”，是在賽道上奔跑。 用正確的方法，更快地達成目標。 一旦成為一個團隊領導者，你必須擁有全域性的、更高維度的、動態的眼光。

你看見的不再是一棵樹，而是一整片森林。 你影響的不再僅僅是自己的公司，而是整個生態網路。 你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未來終局的勝利。 你考慮的不再是今天、明天，而是以後的五年、十年。

第二個，叫做影響力升級。

從人員管理者，到團隊領導者，你管理團隊的工具，要從賞罰力，變為影響力。 什麼是賞罰力？

你做得好，我可以給你發獎金，發股票。 你做得不好，我可以給你扣獎金，甚至把你開除。 這就是賞罰力。

什麼是影響力？

影響力，來自於對各方訴求的協同，來自於團隊對你價值觀的認同，也來自於你個人的魅力。 你要什麼？我要什麼？他要什麼？我們協作在一起，能分別得到什麼？

我們能幫助到多少人？我們在創造什麼價值？ 這些，都是影響力。

影響力，是一個非常重要的武器。一旦擁有了影響力，團隊對你的追隨，就不再來自於對賞罰的服從，而來自於發自內心的敬重。 你可以透過樹立願景、價值觀，並以身作則，讓團隊成員彼此激勵，產生巨大的凝聚力。

三、從單點成功，到全面開花

第三次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。

你開了一家店很成功，如果再開一家，能不能繼續做大？ 你做了一個app很厲害，如果再做一個，能不能持續成功？ 你在這個城市稱霸市場，如果去下一個城市，能不能延續輝煌？

這就是從單點成功，到全面開花。

這次躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、“兄弟們跟我上”，變為依靠系統。這是系統性思維的更重大的躍升。

單點成功時，你的成功模型是： 有目標 -> 一路往前衝 -> 兵來將擋，水來土掩 -> 達成目標。

如果想要全面開花，你就要把成功模型重構為： 有目標 -> 抽象化曾經實現目標的能力核心 -> 複製能力核心 -> 依靠系統 -> 達成目標。

這其中的關鍵，是找到堅實可複製的能力核心。 什麼是可複製的能力核心？

我舉個例子。 你做飯非常好吃，開了一家中餐廳，生意很好。“做飯非常好吃”，這是你的核心競爭力。 可是，它可以複製嗎？ 精鹽少許，這點可以複製嗎？多“少許”，叫做少許？油八分熱的時候下鍋，多少度叫做八分熱？色澤金黃時起鍋。多麼金、多麼黃，才叫做金黃？ 這些都無法量化、不可複製。

很多人說，泱泱美食大國，居然被洋快餐肯德基、麥當勞佔領市場。

肯德基在中國開了4000家，就是因為他們炸薯條時，不是用“色澤金黃”做標準，而是在華氏350度的油裡，炸2：45秒準時起鍋。 而美食大國中國自己，能把餐廳開出這麼多家的，少之又少。

連鎖餐廳中，開得相對多的，可能就是火鍋了。

那是因為火鍋的“能力核心”，“獨家秘方”的鍋底，已經可以在工廠批次生產了。

成功，是結果；能力核心，是成功的原因。

成功，不可複製，但能力核心可以。

所以，想要複製做大，全面開花，你首先要從你的成功經驗中，像化學家一樣，提取出可量化、可複製的“能力核心”。

記住：

好產品不是能力核心，做好產品的流程才是。

好員工不是能力核心，產生好員工的制度才是。

好使用者不是能力核心，獲得好使用者的方法才是。

一旦找到了能力核心，你就可以運用各種資源、槓桿去複製它，然後做強做大。 從單點成功，到全面開花，這是一次極其重要的躍升。 完成了這次躍升，你以後的成功就不再只是靠運氣，而是靠系統。

四、領導力發展的六個階段

在大公司，從員工成長為執行長，需要經歷六個領導力發展階段。

第一階段：從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。他們透過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，透過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。

擔任一線經理，表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不願意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業務工作。事實上，崗位是經理，思維卻是業務員。

在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

對於新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。當然，最大的挑戰來自於工作理念的轉變。他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制訂計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把透過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關係，所以當他們擔任經理時，很難順利實現這種轉變。

第二階段：從管理他人到管理經理人員。必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全域性性戰略問題，並積極的給予支援。

在第二階段，如果經理人員只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那麼他們的角色轉變將非常困難。

第三階段：從管理經理人員到管理職能部門。從表面上看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。

他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。

第四階段：從管理職能部門到事業部總經理。變化在於，事業部總經理不是從部門的角度評估計劃和建議，而是從盈利和長遠發展的角度進行評估。事業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3-5年目標的實現。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用於分析和反思。

第五階段：從事業部總經理到集團高管。事業部總經理關注自己親自管理的業務的成功，而同時主管多個業務的集團副總裁，關注事業部總經理的成功。一位集團副總裁如果不能關注他人的成功，就不能夠激勵和支援下屬管理人員獲得成功。這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升。

第一項是必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。

第二項是培養事業部總經理。

第三項是評估業務的投資組合策略。

第四項是必須精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基於分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。

第六階段：從集團高管到執行長。其轉變更多的集中在經營理念而不是管理技能方面。他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善於建立公司的執行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，並確保公司長期戰略目標的實現。執行長必須具備重視外部關係的視角，必須團結一批業績出眾、雄心勃勃的領導人才，同時，透過各種溝通方式激勵公司全體員工。

小公司領導力發展的模型是：管理自我->管理他人->管理職能部門->執行長。

透過建立六個領導層級的合適的領導力標準，公司能夠加速領導人才的選拔、培養和繼任工作。建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。

五、從管理自我到管理他人

第一次擔任經理要想獲得成功，需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是透過自己親自去獲得，而是透過下屬和團隊的努力去獲得。儘管他們可能已經敏銳的意識到這種必要的轉變，但從他們的行為表現來看，在心理上還是很不適應，典型的表現是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作。

初任經理的三項重要工作。

1、界定和佈置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什麼，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。

2、透過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

3、建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係。對上司要學會換位思考，對直接下屬要建立相互尊重和支援的工作關係，與供應商、客戶和其他相關人員要建立起“雙贏”關係。

疏通梯隊戰術。有三種方法可以幫助初任經理實現順利轉型：

方法一，準備：讓初任經理清楚的知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，併為他們實現轉型提供必要的培訓。

方法二，監督：確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，困難是什麼。

方法三，干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就採取措施幫助解決。上司對初任經理的一對一教練輔導無可替代。組織經理人員相互交流領導技能是一種非常有效的學習方法，讓他們彼此交換工作思路和感受，探討共同關注的問題。會議、讀書和旅行將幫助初任經理從自己的視角主動實現轉型。

初任經理首先需要實踐並完善他們的領導技能。掌握領導技能是實現角色轉變的第一步。

六、從管理他人到管理經理人員

就是從一線經理到部門總監（或高階經理）。部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面都有重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍塞責，將給公司帶來嚴重的損害。

部門總監錯位的五種現象，包括：授權問題、績效管理問題、團隊建設問題、僅僅限於完成任務的思維模式和選拔“自己人”。

對於部門總監而言，以下四種技能至關重要：

1、選拔和培養有能力的一線經理。

2、讓一線經理對管理工作負責。

3、在各部門配置各種資源。

4、有效協調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。

要幫助部門總監實現領導力轉型，首先需要讓他們意識到管理員工和管理經理人員之間的區別。其次，要發展他們的教練輔導能力。最後，訓練他們的全域性戰略思維。

七、從管理經理人員到管理職能部門。

就是從部門總監到事業部副總經理（職能部門主管）。在小公司裡，事業部副總經理是班子成員，有資格享有股票期權、車輛、公司主管地位等身份特徵。被任命為事業部副總經理的人將成為企業高管團隊的一員，並向事業部總經理負責。

作為事業部副總經理，他們必須轉變想法，堅信自己的職責是為了支援總體的業務目標。他們還應當學會委派任務和信任下屬，而不必總是親自參與頻繁的長篇對話。

最優秀的事業部副總經理是那些具有戰略思維，並在具體管理時胸懷全域性的人。事業部總經理必須制定出長期戰略，而副總經理要制訂出與長期戰略相吻合的計劃。事業部副總經理還要積極掌握技術方面、經營方面和專業方面的最新進展，全面瞭解商業模式的細節、長期的戰略方向和目標，將職能部門的所有方面納入戰略思考，同時，還要培養在支援業務戰略、盈利和競爭優勢的職能領域進行權衡的能力。

事業部副總經理必須掌握多種傾聽技能，傾聽是成熟領導者的特徵之一，積極的傾聽需要耐心、共鳴和平易近人。

成熟是從成功和錯誤中學習的結果，換言之，學習源自經驗。他們透過展現自己的不成熟行為，並透過諮詢、培訓和反饋等途徑從自己的錯誤中吸取教訓。

提升他們的成熟度，可以安排他們到不同的職能部門工作，或者與其他職能部門主管交流來實現。

從管理職能部門到事業部總經理。作為事業部總經理，他們全面負責產品或服務的研發、生產、營銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，有很強的掌控權。

事業部總經理首先要轉變思維模式。他們必須關注如何實現業務增長？如何提高盈利能力？如何增強競爭優勢？他們必須在全球背景下，從盈利能力和可持續競爭優勢的角度來思考問題。事業部總經理必須考慮到無數的外部因素，包括客戶、競爭者、人口資料、經濟趨勢和其他外部利益相關方。

事業部總經理要管理好錯綜複雜的問題，把部門經理整合成團隊，而不是各行其是。

事業部總經理要學會重視所有部門。雖然主要部門的作用也可能被低估，但對支援部門的忽視將是一個非常嚴重的問題。優秀的支援性部門是公司承擔業務的早起預警系統。它們最先發現銷售的突然變化、員工士氣問題和法律糾紛。通常，支援性部門人員能夠在問題爆發之前就控制它、解決它。此外，它們也是事業部總經理的耳目。

事業部總經理對上專案、做計劃和人員管理擁有很大的許可權，這讓他的一言一行都會受到人們的關注，所以他的錯誤常常會被誇大。

事業部總經理在領導力轉型過程中遇到麻煩的徵兆包括：缺乏激勵的溝通，沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業務賺錢的技巧，實踐管理問題和忽視“軟環境”（企業文化）。

自我提升的方法：自學、歷練、反省。事業部總經理可以藉助協同三角形模型來處理各方面複雜的問題：

1、戰略方向：競爭優勢，產品、市場、競爭領先性、客戶。

2、組織能力：組織結構、工作設計、工作流程、權利配置、人員配置、組織文化。

3、人員能力：經驗、技能、思維模式、視角。

從事業部總經理到集團高管。集團高管的崗位要求是模糊的、間接的。集團高管的工作包括：充分調動公司資源重整衰落的業務，以恰當的方式培養事業部總經理，設計一項合理的業務組合來協同各個業務單元並且開發新業務。集團高管要把自己當作這個業務單元的老闆，評估事業部總經理的工作、團隊、組織文化，滿足公司的目標和業務要求。

重視他人的成功和業務的成功是絕對必要的。集團高管工作的有效性，在很大程度上依賴於他們幫助下屬及其業務取得成功。

可以從三個問題來判斷集團高管的工作理念是否實現了有效轉變：

問題一，集團高管能否做出正確的決策，區分不同業務可能產生的不同結果？

問題二，集團高管能否在與直接下屬共事中把他們培養成真正的事業部總經理？

問題三，集團高管能否讓公司總體戰略優先於部門戰略？

八、管理和培養事業部總經理。

集團高管最重要的是向事業部總經理提問並評估其工作的有效性，而不是親自去從事具體的管理工作。為了幫助事業部總經理的發展，集團高管需要學會評估他們的戰略規劃，而不是親自去制定戰略規劃。他們必須控制把一個有效的戰略交給下屬執行的衝動，代之以詢問和教練指導，讓下屬自主設計部門的戰略規劃。

集團高管必須學會超越財務結果來評價事業部總經理。在時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業部班子成員交流。

集團高管必須確保各個業務部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象。他們的任務不僅是透過做正確的事賺錢，而且還必須採用正確的方法賺錢。集團高管在決定資金調撥之前，需要對每一項業務成功的風險進行評估，判斷哪些產品的增長潛力巨大，學會進行準確的財物分析。集團高管必須學會區分業務優先次序，包括判斷哪個業務部門的戰略最佳，哪些業務戰略最符合公司的總體戰略，因此，哪項業務最應該獲得充分的資金支援。

作為集團高管，他們必須習慣於思考無形的事情，並做出相應的戰略規劃。

集團高管工作存在問題的最嚴重的四種行為：

1、像事業部總經理一樣工作。

2、維持一種與集團公司對立的關係。

3、忽視新機會。

4、放棄培養事業部總經理的機會。

培養集團高管：培訓、評價和體驗。對集團高管，最重要的工作經歷是管理多個業務部門。透過親身經歷和教練輔導，集團高管學會戰略評價的藝術。執行長要負責培養集團高管把具體的業務和公司的戰略協同起來的能力。培養集團高管，最強有力的工具是擁有一套評價表現的標準。

九、從集團高管到執行長

成功的執行長，既展現出對人事的準確判斷，又使得公司具有強大的執行力。他將面臨五個重要挑戰：

挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展。

挑戰二：設定公司發展的方向。

挑戰三：培育公司的軟實力。

挑戰四：執行到位。

挑戰五：管理全球化背景下的公司。

工作理念的重大轉變。首席執行官面臨的矛盾是，一方面，要為實現長期目標沉得住氣，另一方面，又要為追逐每個季度的業績而盡心竭力。首席執行官面臨的另一個理念轉變是如何聽取董事會的意見。優秀的執行長還要善於向各種各樣的人提出問題，並聽取他們的意見。

（一）執行長遭遇困境的訊號有：

1、忽略公司是如何實現目標的。

2、大部分時間花在外部交往方面。

3、沒有在公司軟實力建設方面投入足夠時間。

4、董事會成員反覆追問同一個問題。

培養執行長不可越級。成為執行長的路徑有很多條，但無論哪一條，都應該讓領導者經歷領導力發展的每一個階段。讓集團高管轉型為執行長的措施之一，是讓他們管理一個新的業務群組。另一個方法是，讓他們主管公司的人力資源。讓集團高管和事業部總經理有機會接觸董事會成員和華爾街分析師，也是一個有效的培養方法。也許執行長的最佳培養方法是找到一位好教練，或者其他可以提供有益反饋的同事。

問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力

我們發現，幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤領導層級的問題。這個問題發生在六個層級中的每一個層級，特別是在以下三個層級最為普遍：

• 一線經理，他們大多數時間都在做員工的工作。

• 事業部總經理，他們在做副總經理應該做的職能性管理工作。

• 集團高管，他們專注於事業部總經理應該做的業務工作。

為什麼說診斷這些問題非常重要？為什麼有些領導在錯誤的層級上工作卻仍能完成業績，公司也仍能照常發展？有三個原因：

原因一，即使有大量的工作產出也不意味著完成了重要的工作。

原因二，每一筆業務交易的成本都在增加。

原因三，員工沒有得到正常的職業發展。

從個體視角診斷領導梯隊問題的步驟：

1、透過對個體的觀察和談話識別個體的行為和工作成效。

2、瞭解他對其他人的影響-過去和現在的直線下屬，以及其他部門的人。

3、把這些資訊與領導梯隊模型相對應。

4、判定某人實際所處的領導層級是否與他應該達到的層級相匹配。

5、建立一個以理念為中心的培訓計劃。

從團隊視角診斷領導梯隊問題的步驟：

1、對被評估的團隊中的領導者進行個人評價。

2、持續關注其個體評價，並檢測領導技能、時間管理能力及工作理念是否符合所處領導層級的要求。

3、若它們不符合，那麼具體的差距是什麼？找出這些不符合情況的具體構成。

4、假如你在檢視整個領導梯隊，則要分析每個層級的強項和弱項。

業績改善：明確崗位職責，設立績效標準

企業必須建立績效標準以實現以下三個目標：

目標一，涵蓋一整套績效要求的標準。有七個方面的績效內容：運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關係拓展、社會責任和個人專業能力。

目標二，包含長期和短期發展需要的標準。

目標三，根據領導層級的不同所指定的差異化標準。

（二）透過績效標準培養領導者。

1、當你將某人任命到一個新的領導崗位時，你就已經創造了一個極小缺口。因為他們不可能擁有新層級上有效工作所需的領導技能、時間管理能力和工作理念。

2、透過教練輔導、培訓和其他方式來培養領導者，進而消除績效缺口，在七項績效內容上實現全面突破。

3、一旦他們獲得全面績效，就要考察他們，看看他們能否承擔額外的職責，能否顯示優異的能力。

4、為績效卓越的人員分配更富有挑戰性的工作，或將其提拔到高一級的領導層級上。

實現全面績效的策略。

策略一：從上司而不是從下屬開始。

策略二：尋找工作理念發生有利轉變的證據。

策略三：以行為學習法作為領導培養的基本手段。

策略四：立即處理績效缺口。

（三）繼任計劃

是指在領導梯隊中培養各級高績效人員，以保證每個領導層級在現在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業長青。要達到此目標，應遵循以下四個原則：

1、關注績效。當前所顯示出的優秀績效是未來受到關注和發展的入場券。

2、人員需要在領導梯隊上持續流動。不能只在一個領導層級使用繼任計劃，所有層級都要這麼做。

3、全面理解領導梯隊層級的要求。員工需要在合適的層級工作，但只有對每個層級所需的領導技能、時間管理能力和工作理念進行過清晰的交流和評估之後，才能決定他應當被安排到哪一層級。

4、同時兼顧短期和長期的發展需要。

如何執行繼任計劃以充實領導梯隊。

第一步，調整你的領導梯隊模型以適應組織的繼任需求。

第二步，用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標準。

第三步，在組織內公示和討論這些標準。

第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人。

有三類潛能：

1、轉型潛能（高潛能），在3-5年甚至更短時間內可以從事下一層級的工作。

2、成長潛能（中等潛能），不久便能從事同一層級的更重要工作。

3、熟練潛能（低潛能），能更好的完成現在進行的相同工作。

三類績效：卓越績效（高績效），全面績效（中等績效），低績效（非全面績效）。

潛能和績效組成的矩陣形成9個方格：

方格1，卓越／轉型：具備這一優秀績效和潛能組合的個人已經做好準備承擔來自更高領導層級的任務。

方格2，卓越／成長：儘管這樣的人員要暫時留在原來的領導層級上，但他仍能透過那些有助於他到達下一層級的方法取得進步。

方格3，全面／轉型：這一類別由現在和將來對公司都很有價值的管理人員組成。重點在於幫助他們提高績效。

方格4，卓越／熟練：這些老練的專業人員應該待在他們現任的層級上，但必須表彰他們的貢獻。

方格5，全面／成長：如果能做出更好的成績，這些人應該被委以所在層級中更重要的工作。

方格6，非全面／轉型：新近得到提升的人都會得到這個評價，但他們只是需要些時間和經驗以及相應的訓練來提高他們的績效。

方格7，全面／熟練：這樣的人有兩條路可選擇，取決於他們的績效是提高還是下降。他們可能成為現任職位中的佼佼者，也可能下降為無關緊要的執行者。

方格8，非全面／成長：在這種情形中嚴格的績效管理至關重要。

方格9，非全面／熟練：這些人經常在不合適的領導層級工作，應該重新安排至低一級的層級甚至解僱他們。

第五步，經常認真稽核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展。

（四）識別領導梯隊模型中的潛在缺陷

造成缺陷最常見的有四種原因：

1、選錯人才，在一個層級上做出成績不應成為選擇某人擔任更高層級職務的主要原因。

2、讓表現不佳者留在崗位上太久；

3、不善於傾聽反饋意見；

4、不善於定義工作。

（五）職能主管的職業發展路徑

領導梯隊模型延展出來的第二個方向是從職能主管向事業部總經理發展。有些職能主管在職能路徑上發展，而不是遵循事業部總經理、集團高管、執行長這一路徑。

集團職能主管

這個職位不同於事業部副總經理，在領導技能、時間管理能力和工作理念方面接近事業部總經理。集團職能主管和事業部總經理都試圖整合不同的職能戰略；他們都必須經歷一個“我們能這樣做嗎”到“如果我們這樣做能賺錢嗎”的轉變。職能主管通常向集團職能主管和事業部總經理負責，尤其是前者要提供諸如人力資源、財務、資訊科技和後勤這樣的支援性服務時。集團職能主管制定正式的計劃稽核以及對聘用決定、獎勵和培養計劃等內容的稽核，事業部總經理通常也要承擔這些職責，這就構成了一種矩陣式管理。

事業部總經理大多管理著獨立的業務單位，與其不同的是，集團職能主管必須要解決各個單位之間大量複雜的關係。他們需要在至少五類人或領域上投入時間：

• 集團高管（他們的直接上司）

• 企業職能領導（他們的職能上司）

• 集團的事業部總經理（對職能戰略提出批評和建議）

• 集團職能部門員工（他們的直線下屬）

• 各個事業部的職能領導（實施監督，支援發展）

集團職能主管未盡職的標誌。

第一，舉止仿如政客。

第二，過度干涉職能部門經理的工作。

第三，整天圍著集團高管轉。

企業職能主管

包括企業的首席財務官、資訊長、總法律顧問、首席人力資源官，以及諸如研發、市場、製造和運營部門的領導。他們向執行長（或者運營總監或總裁）報告，他們的主要目的就是將自己的職能和公司聯絡起來，為執行長提供支援，發現自己所處領域的新態勢。

企業職能主管必須代表整個公司而不是某一項職能，他們必須像執行長一樣對自己的職能領域進行思考和評估。他們還必須重新思考職能的角色，確定職能能為公司做出什麼貢獻，以及如何實現這些貢獻。

企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象包括：圍著執行長轉；好出風頭；安於現狀。

企業職能主管在自我發展方面需要注意：儘早獲取專家對職能部門的意見；與執行長以及各個層級的關鍵領導進行溝通，並確認你的計劃和目標；個人定期和各層級部門交流；區別緊急事件和重要事件。

教練輔導

教練輔導所要面對的最大挑戰之一就是以富有激勵的方式進行溝通，而領導梯隊模型則有助於實現這個目標。

教練輔導框架。三個關鍵性問題：

1、談談你的職業發展-你經歷的每個職務、工作的具體內容、工作成就、重大挑戰和學習狀況。

2、談談你現在職位的工作-你所面臨的問題、挑戰和成就是什麼？你的工作日程是怎樣的？要完成現在的工作，你主要依靠哪些技能？你在工作中的信念是什麼？

3、你的職業抱負是什麼？

為了在教練輔導下屬的時候將領導梯隊模型的價值最大化，請記住以下原則：

• 使用領導梯隊模型讓對方明確預期。

• 儘量保持簡單。

• 全面考慮領導層級的前後關係。

• 關注少數幾個教練輔導專案。

領導梯隊模型惠及全員

建立一個領導梯隊模型需要的不僅僅是書面的文字和圖表，更要求廣大員工改變行為方式，尤其是組織最高領導層級的員工。執行長、集團高管和事業部總經理都需要審視自己的領導技能、時間管理能力和工作理念。如果他們發現自己沒有在正確的層級上工作，就需要自己首先邁出第一步，將領導技能、時間管理能力和工作理念提升到與所在層級相匹配的水平上。

不管你在企業的哪個職位上，都可以應用領導梯隊模型來思考、談論和決策如何培養企業的人才。領導梯隊模型提供了一種在人才競爭中勝出的方式。

使人才發展更加簡單可行。首先，建立共通的語言。“潛能”、“開發”以及“全面績效”都是軟性的、不清晰的概念，在真實的管理情境中實際用處不大。領導梯隊模型對這些概念做了更清晰的定義。例如，領導梯隊模型將潛能分成轉型、成長和成熟三種類型，這種具體的劃分更容易確定員工未來能夠勝任的工作。

其次，建立一個自我管理的框架。誠實的自我評估和對業績差距的個人感知都能夠強有力的推動自我發展。一旦企業把領導梯隊模型當作黃金準則並傳達給每一位員工，領導梯隊模型就能提供通用的評測方式並且識別相應的職責要求。

向董事會提供見解和資訊。如果董事會使用領導梯隊模型解決以下問題，就能選出更合適的人選。

1、缺乏執行長職位的工作規範。領導梯隊模型的第六個階段可以用於確定執行長的具體職責要求。公司可以運用該階段所必需的領導技能、時間管理能力和工作理念來對候選人進行評估。

2、只考慮執行長職位。執行長的繼任計劃不應該僅僅是選擇一位新的執行長的問題，董事會應該將執行長和他的直接下屬視為一個團隊。

3、忽視了更大運營系統的健康。董事會是領導梯隊模型的管理者，他們要時刻警惕確保梯隊模型自上到下都運作正常。董事會不僅要解決高層管理者的任命問題，還需要經常提出以下問題確認員工是否正準備透過六個領導發展階段：

• 公司要採取什麼措施來確定不同領導力發展階段的合適人選？

• 公司應該怎樣幫助員工透過這些發展階段？

• 公司應該何時以及如何對每一個領導力階段的領導技能、時間管理能力和工作理念進行評估？

柔性領導梯隊模型適應組織的變化。六個領導力發展階段和相應的領導技能、時間管理能力和工作理念並不是一成不變的。對領導梯隊模型的修改不僅是可以的，而且要想方設法去修改，使其更好的適用於企業的結構和文化。

領導梯隊模型能夠將各領導層級要求標準化，也能幫助企業挑選出最適合某個職位的員工。領導梯隊模型提供了一種框架，企業可以基於這個框架建立新的組織結構，也可以以這個框架為指導對既定的組織結構進行調整。

五、最後的話

從個人貢獻者，到人員管理者。

從人員管理者，到團隊領導者。

從單點成功，到全面開花。

這是每一個成大事者，都必須經歷的三次躍升。

第一次躍升，是從使用自然動力，到燒煤的蒸汽機的躍升。

第二次躍升，是從燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升。

第三次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核反應堆的躍升。

每一次躍升，都是對你之前世界的顛覆。

這三次躍升，是你在商業世界裡，必須刻苦修煉，必須通關的十八銅人陣。

有一次不徹底，一輩子難成大事。