盒馬進城，誼品下鄉，生鮮新零售誰是更優解？

今年3月底，誼品生鮮宣佈完成騰訊領投的20億元融資，這也是社群生鮮領域規模最大的單筆融資。騰訊押注了誼品，也押注了“社群生鮮折扣店”模式，正面向阿里系的盒馬開戰。

盒馬與誼品，代表生鮮新零售的兩種不同方式。

本文旨在探討：

1、體驗型綜合業態與社群小業態相比，各自有什麼特徵？

2、真正擁有買菜主導權的是哪些人？

3、為什麼需要先用物美價廉的商品快速搶佔市場？

4、線上與線下、高線與低線城市之間的競爭誰會勝出？

5、各家爭奪“零售之王”的鐵王座，殊途同歸。創業者需要認準自己的方向，砥礪前行。

*注：本文僅討論盒馬的標準店型（盒馬鮮生）與誼品的社群生鮮折扣店。

一、真正買菜的人群：是白領還是大眾？

在影響生鮮的購買因素裡，意願和時間是非常重要的。

意願與產品本身有關，包括品質、價格、品類、便利性、配送快慢等。生鮮屬於大眾消費品，不挑客群。購買力高的人，傾向於高階購物場景；購買力低的人，傾向於大眾消費場景。而兩者之間並沒有嚴格和清晰的界線。理論上，誰的客群更廣，誰能佔領大部分市場。

另一個影響生鮮購買的因素是，誰決定著家庭生鮮的購買權，以及顧客有沒有時間烹飪？我們需要找到購買意願更強、消費生鮮時間更充裕的顧客。大部分決策者即烹飪者，以家庭主婦/（夫）為主。小部分決策者並非烹飪者，他們以年輕消費群為主，父母或保姆在身邊。由年輕人代替下單，並非由年輕人烹飪。

盒馬與誼品面對的是不同消費人群，盒馬切入的是“白領”、“新中產”，誼品切入的是“五環外”家庭主婦，這是更大範圍的大眾市場。

相比之下，北上廣的白領使用者是挑剔的。

他們早已被各種“30分鐘送達”、“註冊領水果”、“免費喝咖啡”的服務寵壞。

同時，城市多元化的消費支出，“房租/房貸”、“教育”、“醫療”正在擠壓白領們消費慾望的錢包。生鮮做菜的需求又被“外賣”、“便利店”進一步拆解。

可憐如你我，早已成為生活的局外人。恐怕做飯的頻率，和每週末在朋友圈裡曬廚藝的頻率一樣多。

而真正固定做飯的群體，往往是沉默的大多數。他們是父輩母輩、是三口之家。

在社會發展更成熟、階層更固化的發達國家，財富掌握在中老年人手裡。

DQYDJ的資料統計，美國2017年擁有最多人均財富（中位數）的年齡階層在60-64歲；日本衛生勞動福利部統計，2017年年齡在60-69歲居民人均儲蓄最高。中國處在快速發展期，理論上，擁有財富最多的年齡階層應該比美國（60-64歲）之間的階層更年輕。

隨著小程式、App等工具的進一步普及，手機端下單，降低了操作門檻，連大媽們也開始學會用社群拼團買菜了。截至2017年9月，微信月活躍老年使用者已過5000萬，而在2016年9月，這一數字還只有846萬。

人口代際變化出現的巨大紅利，不僅適用於年輕人，也適用於還未關注到的50-60歲消費群。在2-5線城市和廣袤的縣域鄉鎮，他們有更多時間決策和消費生鮮。

盒馬鮮生，率先打造餐飲+零售的混合業態，服務城市核心人群。再按消費場景補充四大業態，盒馬菜場、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，切入菜市場、超市、便利店、前置倉領域。而誼品生鮮這類社群生鮮店，透過合夥人加盟制度，先迅速起量，店面不大，但是能覆蓋生鮮基本款。

看似不同的商業形態，要搶奪的客群也不一樣。為什麼盒馬們長遠的競爭者會是線下為主的小業態？

二、價格：高價or低價更有市場？

在盒馬之前，極致體驗的零售業態是超大面積的山姆會員店、麥德龍等。山姆進入中國23年來，客單價約每單1000元，共計開店23家，面積動輒20000㎡左右。盒馬與其對比，客單價很便宜，純線上75元、線下113元（資料來源：海通批零）。在盒馬密度最大的上海，共計26家門店，按照成熟門店日均營收80萬元計算，一年營收約76億，相對上海市每年3000多億的生鮮市場，約2。5%左右的份額。

誼品瞄準的競爭對手，就是髒亂差的菜市場。

截至目前，主流消費者，購買生鮮依然使用傳統渠道。根據2017年Euromonitor的資料，我國生鮮零售傳統渠道佔比從2012年的61。43%逐步下降至2017年的57。10%，但仍為我國生鮮零售的第一大渠道；而生鮮超市渠道緊隨其後，佔比則從2012年的36。69%爬升至2017年的38。51%，比例擁有增大趨勢。相比之下，誼品客單價僅20元，蔬菜都是未加工的，毛利也應該更低，更容易搶佔存量市場。

每一種新業態的誕生，對原有價格體系都造成了巨大沖擊。低毛利能引發巨大的飛輪效應，對原有業態進行更有殺傷力的降維打擊。

沃爾瑪的口號是天天低價，常年毛利約25%，而在沃爾瑪出現之前，美國城鎮零售普遍的毛利是在40-50%；Costco毛利常年是11%-13%，除去各項成本幾乎不賺錢；永輝近兩年毛利約20%，對比商超行業毛利，依然少了5%。甚至，我們回憶第一次嘗試使用淘寶購物，目的是為了更省錢，沒想到越買越多。

從宏觀層面看，大部分消費者依然沒有得到充分有效的供給。

商務部發言人高峰在2017年解析，“消費領域的主要矛盾，不是需求不足，而是供給不平衡、不充分。”過去30年，中國零售行業發展太過平穩。沒有夢想的大賣場，更傾向於賺快錢的貨架模式，租金收得越來越貴，商品賣得越來越貴，實際上運營能力極度缺乏。而零售製造商，流通成本高、供應鏈效率低、管理水平低，為此付出了高昂的成本。中國的經濟發展與消費總量相比並不匹配，四萬億的消費金融槓桿帶來的增長，掩蓋了高成本零售業的弊端。

可以預料到的是，隨著更加充分的競爭，供應鏈的升級，在朝著更好的方向發展。

三、線上or線下的潛力更大？

隨著線上增速的放緩，消費的巨大潛力線上下。根據國家統計局統計，2018年社會消費品零售總額是38萬億元，線上零售部分大約是9萬億元（包括7萬億元實物商品+2萬億元非實物商品），佔比約24%。而線下零售有規模的渠道（年度銷售額在500萬元以上），包括超市、專業店、百貨店、專賣店等形態，大約消費總額為14。5萬億元，佔比38%。其餘線下零散渠道，大約消費總額為14。5萬億元，佔比38%。

根據泰合資本管理合夥人胡文欽的觀點，

38萬億社會零售消費總額裡，有幾個品類結構是非常難以線上成交的：四萬億餐飲、四萬億新車、兩萬億石油產品、一萬多億建材裝修和金銀珠寶等，共計十幾萬億的規模。如果把不能線上化的品類刨掉，中國線上零售在整個社零領域滲透率已經超過了1/3。如果把一些更具體驗性、即時性的消費場景，比如生鮮、農村場景場景刨掉，中國的電商滲透率已經高達50%。

而電商的滲透率高意味著什麼？是繼續高歌猛進還是由盛轉衰？是網際網路+，還是+網際網路？恐怕很多人已經有了答案。

這將會出現兩種的情況：

①線上利用了線下發展不均衡的視窗期，有足夠的動力、勢能向線下滲透，慢慢蠶食線下，大業態整合小業態。

②線下零售的豐富度在不斷提升，將會慢慢解構線上，小業態肢解大業態。

億歐智庫研究院院長由天宇認為，

未來的趨勢一定是線上線下深度融合。線下的生命力在現階段重新煥發。

這體現在，線下場景融入線上的交易能力後所釋放的能量。隨著供應鏈、效率的整體升級，線下的競爭力在進一步提高。

技術手段的引入，在改變整體的行業格局。在技術能力方面，盒馬是存在先天優勢的。

四、高線城市or低線城市更有機會？

過去，我們總對宏大和繁榮的一線城市過度迷戀，動輒憑藉一個故事拿幾千萬融資的案例比比皆是。而真實的情況是，更多成功的商業案例，誕生於五環之外，誕生於中小城市的腹地，誕生於祖輩父輩、七大姑八大姨生活的地方。在拼多多沒上市之前，我們幾乎對五環外的力量一無所知。

無論是西爾斯、沃爾瑪的成功，都是一部農村包圍城市的商業史。利用更低的成本、更具殺傷力的價格，形成規模效應後再進一步搶佔市場。

沃爾瑪在發展之初曾被指責為“美國小鎮商業之敵”，山姆沃爾頓認為這是一個偉大評價，他在自傳《富甲美國》裡說到，沃爾瑪大受歡迎的店型是社群店。

把一個“小品類”做成“大連鎖”，顯然有更大的機會。例如優衣庫透過搖粒絨切入低價高質的服裝細分領域，麥當勞漢堡單品切入快餐行業。中國共有約300個城市，2865個縣，41658個鄉鎮，但擁有66萬多個村。城市的繁榮只是冰山一角，真正的廣袤藍海依然是低線市場，發展不均衡的地方。低線市場城市的成本結構、競爭程度完全不一樣，理論上更容易突圍。

五、生鮮新零售創業的殊途同歸

相比之下，誼品是面對現在，盒馬是面向未來。隨著物質生活的進一步豐富，使用者對品類、品質的需求進一步提高，盒馬鮮生們會穿越漫長的潛伏期。經過三年的嘗試，盒馬已經開始進化，除了基礎門店外，四大新業態覆蓋社群，觸及更大的使用者群體。方向是正確的，難度是不小的。

盒馬菜場（菜市場，服務社群、郊區）

盒馬mini（社群超市，佈局郊區、鎮、縣）

盒馬F2（便利店，服務辦公區）

盒馬小站（前置倉，城區內的網路覆蓋和補充）

而誼品們也想做前置倉，誼品到家拓展線上，延伸難度也很大。兩者在原有主業都未穩定的情況下，都較難突圍。

2018年中國社會零售總額38萬億，未來10年，如果按照同比增速7%-10%的區間計算，2028年中國社會零售總額將達到74萬億-98萬億水平。隨著供應鏈端的供給能力進一步增強，人群收入的進一步提升，零售消費行業未來仍擁有巨大機會，這是一個坡度足夠長且雪足夠厚的賽道，而各家都有機會搶到一張船票。

目前新業態們的主要代表：

1、倉+店體驗型：盒馬、7Fresh、超級物種……

2、社群生鮮：誼品生鮮、生鮮傳奇、本來鮮……

3、前置倉：叮咚買菜、樸樸超市、每日優鮮……

4、社群團購：興盛優選、食享會、你我您……

5、菜市場賦能：美團/餓了麼買菜、菜丁科技、盒馬菜市場……

不同的生鮮交付方式，只是創業的不同路徑。未來比拼的，是誰的加速度更快，誰的勢能更大，這樣方能在眾多的競爭中脫穎而出

。作為創業者，需要專注，不能盲目追求風口，應該冷靜思考的是，如何給使用者提供自己最大的價值。

未來不迎，當時不雜，過往不戀。

在未來10年的零售行業裡，誰將是零售之王？而最終代領企業走向成功的創始人，始終代表著企業的最高水平，期待能早日發現更多這樣高水平的生鮮零售創業者。