該不該在店裡增加新品，我的3點思考

在店面經營中，我和我的合作伙伴們常常會陷入到一個爭執裡：要不要增加一些新產品？

贊同增加新品的人的理由很好理解：百人百味，並不是所有人都喜歡吃砂鍋，增加新品能吸引更多顧客，滿足更多顧客的需求。

不贊同增加新品的理由也說的過去：顧客永遠就這些，吃了這個可能就不吃那個人，產品增加了勢必增加原料成本和人工成本，但是收益不一定增加。

兩種觀點都很有道理，但也都具有片面性，任何事情都有兩面性，具體該不該弄，怎麼來弄，就需要有一個系統化的思維來考慮。關於這個問題，我說說我的一些思考。

1。首先要明確目標實現的途徑是什麼

增加新品的目的無非是為了提升營業額，那麼提升營業額的途徑有兩個：一是透過新品來提高客單價。二是透過新品吸引更多人次消費。所以在考慮加新品的時候首先要考慮上新品的目的是什麼，然後再決定新品該不該上，該怎麼上。

比如我要提升客單價，那麼我就要做一些和現有產品互補的產品，比如我們最開始只做砂鍋，後來做了甜品和飲品，這是因為顧客吃完砂鍋會很熱很辣，需要一點涼的飲品緩解一下，所以甜品和飲品不會和我們原有的砂鍋衝突，而且能夠達到提升客單價的目的。如果新品和現有產品是衝突的，那麼結果可能就得不償失了，例如我們曾在店裡加了售價6塊錢的米線，結果發現顧客都紛紛從11塊錢的砂鍋轉向6塊錢的米線了，這樣一來反而拉低了客單價，那麼這樣的新品無疑就是失敗的。

如果想吸引更多的人來消費，那麼產品的選擇上就可以更加自由一些了，不過同樣要考慮一個問題：能否確保新品能帶來新的消費顧客，能促進消費的增長，而不是從原有顧客中轉化新的顧客。一般來說，如果店面本身面向的消費群體就比較複雜的話，那麼增加新品就相對比較容易，如果從一開始就面對某一細分領域的顧客群體，那麼上新品就一定得慎重，因為搞不好新品會破壞掉店裡原有的顧客結構，讓原有的定位變得混亂，最後影響店裡生意的穩定性。

2。要算得清投入產出比

生意人追求的永遠都應該是利潤，利潤等於投入與產出的差額，所以在增加新品是一定要計算好投入產出比。

如果增加一個新品，只需要在原有食材的基礎上，原有人員的基礎上就能實現，那麼這個新品的投入產出比就非常大，對於整個生意來說，它的槓桿率就非常大，因為你只要捎帶著做了，就能產生額外的收入，何樂而不為呢。

如果增加一個新品，就需要增加新的食材採購量，改變現有的產品結構和人員結構，甚至還有額外增加人手，那麼就得算算這個產品的投入產出比，這個不但要計算它的投入產出是否能產生正向的收益，還要計算這個新品對現有產品的衝擊帶來的影響和折損有多大。如果算出來還是有利可圖的，那麼這樣的新品戰略就是可以推崇的，如果新品的增加並沒有帶來收入的增加，那麼就得考慮這樣的改變是否值得了。

比如，我曾經在冒菜很火爆的時候在自己砂鍋店裡增加了冒菜，為了冒菜增加了裝置上和人力上的雙重投入，結果冒菜效果還不錯，吃的人也不少，但是也存在了很大的問題，就是原有本來吃砂鍋的顧客都紛紛改吃冒菜了，到了月底一計算，冒菜銷量上去了，砂鍋銷量又下來了，總收入沒變化，但是原料成本和人工成本都增加了一大截，幾個月後我就果斷放棄冒菜了。

3。你的新品屬於防守型產品還是戰略型產品

曾經我們隔壁有家麵館轉讓，一段時間後被它隔壁的一個餐飲同行給接了，這位朋友是做炒菜的，生意非常不錯，因為整條街上只有他一家炒菜館，他接這個店的原因是有人要接這個店做炒菜，考慮到對自己生意的影響，他果斷出高價拿下了這家店繼續做麵食，苦撐了一年之後終於以失敗告終，而自己原有店裡生意也因為他這一年來的精力分散無暇顧及而下降了不少。他做面就屬於防守型產品。

還有人看到周邊有某個產品生意非常好，就想著在自己店裡增加這個產品，加過發現非常失敗，原因很簡單，有個詞叫先入為主，別人已經做得非常好了，顧客已經形成消費習慣了，你再把這個產品作為副牌來經營，顧客有什麼理由認可你呢。這樣的產品也屬於防守型的產品。

真正戰略型的產品是什麼？那就是周邊區域內都沒有的產品，而且不會對現有產品結構衝擊太大的產品，後期如果做得好甚至可以單獨拆分出來的產品。例如我們店裡增加了甜品，基本上就是周邊商圈裡唯一一家帶甜品的店。還有我們對面有一家賣泡饃烤肉的，上午捎帶買肉丸胡辣湯，後來生意比較火爆了，他們又在旁邊開了一家店，專門把胡辣湯拆分出來賣，結果兩家店生意都異常火爆。這就是戰略型產品的魅力。

此外，增加新品還有最重要的是一點就是品質，如果新品能保持像自己的主打產品一樣的品質，那自然不錯，如果新品品質還打不到要求，那就必須慎重了，如果因為一個產品而影響了整個店的聲譽，那就真正的得不償失了。