哪些事情，光靠談話是無法解決的？

建設性對話是所有領導者職位描述中的重要部分。可是，對話與溝通作為一種領導技能，其重要性通常難以得到檢驗。現在，大量證據表明，對話有其合適的時間和地點——任何領導人或有抱負的領導人，都可能因更認真地考慮某些型別對話的陷阱而獲益。

關鍵的是，對話之中和圍繞對話的細微差別通常與對話本身一樣重要。

讓我們來看看以下三種情形。在這三種情形下，對話本身可能並不是有效發揮領導力的方法：

“光說不練”

“光說不練”的對話可能會製造一種錯覺，即，某事正在得到處理，或者某人正在取得進展，而此時發生的一切只是在交流，沒有采取必要的行動。我們在工作中都經歷過這種情況，併為此傷透腦筋——沒有意識到科學證據可以幫助解釋領導者能有何作為。

備受尊敬的研究人員瑪格麗特·阿徹（Margaret Archer）對一個人的行為如何受其“條件反射式”天性影響的概念進行了探究。她界定了三種類型的條件反射行為：

（1） 交際式條件反射行為要求他人完成他們的內心對話，以實現成功的表現；

（2）自主式條件反射行為反其道而行之——它們在完成內心對話時將自己與他人隔絕開來，遠更具有戰略性；

（3） 元條件反射行為使用堅定的價值觀來指導其反射度。阿徹得出的結論是，交際式條件反射行為更有可能在組織層級中保持原狀，而自主式條件反射行為會在組織內向上移動，元條件反射行為則在組織中橫向移動。

雖然沒有一種風格只存在於某類人身上，但這項研究指出了進入和退出對話的價值。具體而言，對話會將你的注意力吸引到外部，併產生一種移動的感覺，

除非你將這種體驗轉化為一種能推動你在組織內向上發展的深刻見解和內心對話，或者你希望鼓勵他人也向前進步，否則這種對話通常是無效的。

高度的情緒敏感性

儘管完全透過相互理解和情感聯絡進行的對話，在組建團隊時可能會有所幫助，但它們也可能具有破壞性，尤其是在談判中。如果在試著理解一個人時，我們一切憑感覺，可能會陷入麻煩。以前的研究證明，這種情緒敏感性實際上會對談判桌上的討論結果產生不利影響。相反，另一種形式的共情，即認知共情，在發現談判中的隱性共識方面可能更有用。這種對話要求人們在談判時既要動腦，又要用心。通常，

我們僅僅滿足於證明我們理解他人的感受，但這還不夠。要與人談判，就必須真正從對方的角度看待問題，這樣我們才能擺脫自己的偏見。

“妄想”共識

進行對話的目的通常也是達成共識，但共識本身並不意味著有效的領導。

作為一個群體，人類容易產生多重幻覺、扭曲和心理陷阱，對這些東西達成共識可能導致集體妄想，而不是有效的領導。人們甚至無須走到大屠殺或種族隔離的地步來證明這一點。我們都容易陷入心理陷阱，所以我們可能達成了共識，但依然完全錯了。

那麼，如果我們容易受到這些情況的影響，我們能有何作為呢？首先，阿徹的研究表明，所有的對話之後都應該進行內心反思，以避免停滯不前。要有意識地將對話的資料灌輸給自己，並讓自己的大腦對這些資料進行深入加工。其次，認知共情研究表明，在談判過程中，我們不僅應該分享情感，還應該分享觀點。我們都可能陷入心理陷阱，因此決策必須超越共識，並作為“最佳猜測”選擇方案進行實施。

成為一名高效的領導者不僅需要善於對話，而且需要審視內心；需要用你的腦和你的心；而且，有時需要違背群體的共識。

下一次參與對話的時候，看看你是否落入了這其中任何一個陷阱。

斯里尼·皮拉伊（Srini Pillay）|文

斯里尼·皮拉伊是NeuroBusiness集團的主旨發言人、高管指導師和CEO；哈佛醫學院兼職助理教授；以及健康和領導力發展領域的技術創新者和企業家。他的最新著作是《修補涉獵塗鴉嘗試：解鎖注意力不集中的力量》（

Tinker Dabble Doodle Try: Unlock the Power of the Unfocused Mind

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永年 | 譯 孫燕 | 校 劉雋 | 編輯