管理的核心是啥？

鄭小勇2019-10-16 21:04:16

管理的核心：解決問題並達成目標。

1。問題就是：實際與標準或預估之間的差距。

2。掌握髮現挖掘收集事實能力，並分析問題的根源。（這個非常重要）

3。管理物件的結果定義是什麼？（比如：管理物件是人員：“離職率 ”就是結果定義。（目標）

4。制定目標以及如何達成目標的行動計劃。

掌門人學院2019-10-28 17:50:47

管理的核心是實現組織目標；提高組織效率；建立有效能掙錢的團隊；戰術的實施；戰略的制定；經濟學上面是解決資源稀缺性問題，管理核心是解決資源配置問題。

浮土2019-12-14 19:58:58

有無管理的組織、管理好壞的組織的區別，決定管理的核心是啥。

管理的核心是，為有效的達成組織目標，運用恰當的手段和方法解決過程中的問題。

有效，決定管理的水平：達成目標時間長短、資源整合利用效率、合理控制損耗水平。

問題，解決過去、現在和未來所有過程中已經出現或可能出現的問題。

沒有管理的組織，耗費時間和資源，在沒有競爭或競爭不激烈的情況下也許一樣可以達成組織目標。目標制定、創新、改善均可歸為預防未來可能出現的問題。決策水平是解決問題有效性的一種選擇。

李無用2020-01-11 09:25:42

發現問題就解決了一半的問題，甚至更多。從實際工作以及授課過程中發現，很多管理者往往會停留在問題表面，頭痛醫頭，腳痛醫腳，把自己搞成救火隊員，團隊績效也無法提升；管理與經營是無法分割的，管理就是為了發現影響經營的問題，並尋求方法解決。

明途科技2021-03-22 18:22:39

現代管理學之父彼得·德魯克作為第一個提出管理學概念的人，對管理的定義是：“界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命”，並且首次提出目標管理的概念，認為目標管理是強調組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標。上述概念中可以概括為人、目標、激勵三個部分，而圍繞這三個部分可以延伸出管理的核心。

1、人才管理

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。德魯克認為所有組織的管理者，都要面對決策，要做

人事決策

，而

人的問題幾乎是一樣的

，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。所以可以理解為

管理的核心是管人

。

廣告業創始人奧格爾維在一次董事會上用套娃給每位董事一張小紙條，紙條上寫到“如果你經常僱用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都僱用比你高大的人，日後我們必定成為一家巨人公司”，前一句話形象地再現了從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序，後一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，由此誕生

奧格爾維定律——善用比我們自己更優秀的人。

卡內基的墓碑上鐫刻到： “一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這裡“。周武王用姜太公尊之為國師；武王尊為尚父，成就了周朝八百年基業。齊桓公用管仲尊之為仲父，成為“春秋五霸”之首。人才是企業的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養和留住人才，是企業在激烈的競爭中成長髮展的關鍵。

（1）選擇人才

企業選擇員工為自己創造價值，在選擇人才時首先要對企業自身的需求有清晰的認知，你的需求越清晰，找到合適人才的可能性越大。以華為為例，華為有自己的一套人才選擇標準，面對部門的用人需求，HR首先要同部門負責人一起確認這個崗位的候選人入職後最關鍵是做哪幾件事情。在華為不僅有崗位能力素質項，還有核心價值觀項，對候選人做

價值觀判斷，篩選出那些擁有共同價值觀

可以一起走得更遠。華為的價值觀是以客戶為中心，以奮鬥者為本。針對

以客戶為中心，可以拆解出利他精神

，以此去考察求職者過往經歷中面對客戶是如何處理客戶關係，分析形勢的角度及出發點。

（2）用好人才

管理者要想價值利益最大化，需要人盡其才，才盡其用。

首先，

“因材施教”，讓合適的人做合適的事

，管理者不僅要自己瞭解專案，還要對團隊成員有充分的認知，合適的人有時比優秀的人更能發揮作用；其次，

揚長避短、取其所長

，要避免憑第一印象用人，美國心理學家洛欽斯提出的

首因效應

，認為雙方交往形成的第一次印象會影響今後交往關係，即是“先入為主”，具有先入性、不穩定性、誤導性，根據第一印象來評價一個人往往失之偏頗，被某些表面現象矇蔽，有失偏頗。這種現象在某種程度上導致對人才的評價單一表面，忽視潛在的優點。最後，

公正信任

，用人不疑、疑人不用，給予員工充分的信任，其實是對員工的一種尊重，而尊重員工是人性化管理的必然要求，以松下企業為例，完美詮釋了日企人本主義管理模式，

把員工當作一個人格來尊重

的管理理念促使員工產生強烈的精神結合，不僅在國內，甚至在國外的工廠從業人員也都給予共同一貫的目標，收到相當良好的結果。因為人一旦受到尊重會引發內在的潛力與能力，更加努力為公司付出。

（3）培養和留住人才

號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創建於1957年。初創時的大榮公司只是大坂的一家小百貨店，職工13人，後來擴充套件到經營糖果、餅乾等食品和百貨、大榮公司的經營決策是：

重視對人才的培養

，由此走上了成功的道路

。

京東有一條重要的用人原則，即80%的管理者都必須

從內部培養提拔人才

，只允許20%從市場招聘，公司80%的管理者都由內部培養，以此保證公司真正的文化、價值觀落地生根。由此可見中外企業管理將人才的培養放在很重要的位置。很多企業都會在內部建立完善的培訓制度，為員工創造良好的學習成長環境，並且進行產學研專案合作，對口專業人才以滿足企業發展需求。

2、制定目標

制定目標是提升工作效率的第一步。

美國行為學家吉格勒提出的

吉格勒定理

指出：設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。一開始時心中就懷有最終目標會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。很多企業員工一上班就埋頭苦幹，看似認真，實則混亂。華為曾經也存在這個現象，任正非針對這個現象提出

“先瞄準目標，再開槍”

，倡導團隊制定大目標，員工個人而應有自己的目標，並且與企業目標一致，華為在企業員工培訓時也讓員工先明白

五件事：做什麼？怎麼做？做多少？在哪兒做？為什麼做

？以此引導員工正確工作。作為領導必須知道自己對下級的期待是什麼，而下級必須知道自己對什麼結果負責。

哈佛大學曾對一群智力，學歷，環境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個長達25年的追蹤調查。25年後，這些調查物件的生活狀況如下：3%有清晰且長遠目標的人，25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，他們幾乎都成了社會各界頂尖的成功人士；10%有清晰短期目標的人，大都生活在社會的中上層；60%目標模糊的人，幾乎都生存在社會的中下層，都沒有什麼特別的成績；餘下27%沒有目標的人，仍在社會的最底層。一個明確的工作目標能讓團隊有方向和責任感，為實現目標制定合理計劃和時間規劃能充分調動團隊成員的積極性和執行力，如果沒有合理可行的計劃，會使團隊工作滯後不前，毫無效率，更無質量可言，也會使團隊成員喪失信心與動力。

3、善於溝通與傾聽

管理其實是為了實現組織目標，而這一切都離不開人與人之間的溝通，管理者的工作中非常重要的一點就是溝通。不管到了什麼時候，企業管理都離不開溝通。美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行的一項研究後得出結論：

來自領導層的資訊只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的資訊則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。

這也是著名的

溝通位差效應。

許多企業強調溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業規模不大時，這種問題可能表現不會很明顯。但當企業發展到一定規模的時候必定會出現溝通上的問題，從而影響企業的發展。如果不能很好的解決這些問題，企業發展就會嚴重受挫。沃爾瑪公司非常重視

傾聽基層員工意見

的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，

沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇

。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。松下幸之助有句名言：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”可見溝通對於團隊管理的重要性。

4、有效的激勵

有效的激勵能點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的慾望，並將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。眾所周知的

鯰魚效應，當鯰魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力

。本田汽車公司的創始人本田宗一郎曾面臨過一個問題：公司裡東遊西蕩、人浮於事的員工太多，嚴重影響企業的效率。他從鯰魚效應中獲得啟發，本田每年都重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣公司上下的“沙丁魚”都有了活力。這樣的做法幫助公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。本田引入外部人員的做法可以說是對“鯰魚效應”的最佳詮釋。從中，管理者更加深切地領悟到：要想調動現有員工的積極性，提高企業的管理水平，其中一個較好的辦法就是招聘好動的“鯰魚”。

5、敢於突破、不斷創新

創新是企業發展動力的核心

，是市場競爭的必然結果，不論在什麼領域，創新都是維持其長期發展的重要因素。曾任職於英特爾公司高階行銷主管和副總裁

威廉·H·達維多認為任何企業在本產業中必須不斷更新自己的產品。一家企業如果要在市場上佔據主導地位，就必須第一個開發出新一代產品

。企業只能依靠創新所帶來的短期優勢來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優勢。蘋果公司可謂是企業創新的忠實踐行者和引導者，從瀕臨破產到成為全球最具價值的科技公司，其成功主要來源於創新，產品創新上：除了移動垂直產品的不斷更新換代，還陸續推出各種移動附件產品，收到蘋果粉的狂熱追捧，理念創新上：提出從使用者需求而非技術需求來設計產品、以及超越客戶需求給客戶想要的但是還沒有想到的。企業只有創新才可以

打破常規突破傳統;不要給自己設限，敢於跳出舒適圈

，不斷創新，才能在激勵的競爭中永遠立於不敗之地。

綜上，為了實現組織目標、提高組織效率，無論是從管理的主體、內容來看，包括管事、管物和管人最根本的還是依賴人去做，需要人去管理，而需要採取一些措施這些都表明，管理是與人打交道的藝術，管理最重要的是“管理人”的能力。

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