供應鏈合作為何這麼難？

（作者：馮維。來源：公眾號“供應鏈4。0”）

距離2021年還有不到100天了，又到了各個供應鏈相關的部門開始衝刺年終指標的時候了，例如採購部門要達成年度降價幅度目標，物流部門要節約多少萬的運營成本，等等。這個衝刺的過程往往就是不同部門/不同公司之間互撕的過程，或者說上演一出出“損人利己”的劇本：甲部門達成指標往往意味著乙部門日子難過；丙公司節省了成本可能會導致丁公司活不下去。

供應鏈上的合作究竟難在哪兒？為什麼小夥伴們不能一起“愉快地玩耍”呢？本文試圖討論一些背後的原因。不求面面俱到，但求拋磚引玉。

原因之一：資料管理存在漏洞

不同組織之間互撕，也是需要有依據的。如何能夠保證大家說的都是同一件事，避免雞同鴨講？或者換個角度說，一個企業真的能精確掌握自己的供應鏈執行狀況嗎？舉個最簡單例子：一家制造業企業的實際庫存水平究竟是多少，具體按產品線/儲存地點細分之後是否還能保證庫存資料的準確？事實上，很多公司在這個問題上都難以交出滿意答卷，僅靠一年一次的庫存檔點是遠遠不夠的。

資料不準確的背後原因，可能有如下這麼一些：

1）各部門之間（或者公司與公司之間）的資料庫系統沒有打通。一個公司可能同時上了MES/TMS/WMS/PLM等多種軟體，而這些軟體來自於不同的供應商，彼此並不完全相容– 而且還由不同部門的人來掌管這些格式迥異的資料，也難怪不同的口徑會出來完全不同的統計資料。

2）即使這些資料庫能夠連線在一起（比如都使用SAP系統之下的模組），如何能夠很好地把計算機資料和實際流程對應起來，做好資料組織/資料清洗等，也是一項令人頭痛的課題。許多昂貴的企業管理軟體，裡面執行的資料和實際情況根本不符，這樣的例子實在太多了。再好的軟體也需要由訓練有素的人來支配，配合上良好的流程才能發揮其作用。

3）即使資料庫之間都是打通的，人員和流程也都是很到位的，但是由於不同企業/部門之間缺乏相互信任，或者相互防範，導致不可能做到資料的真正透明共享。

圖：跨供應鏈的資料庫管理往往是理想豐滿，現實骨感

原因之二：供應鏈結構有問題

關於供應鏈合作有很多經典理論，如“牛鞭效應”，講述資訊不對稱所帶來的庫存振幅放大；以及有很多理論講述部門之間如何更好地合作，避免戰略目標不一致等等。在我看來這些理論都非常地有道理，也很值得學習。但是如果換個角度看，許多供應鏈的亂局其實從一開始設計結構時就已經註定。或者用個不太嚴謹的說法：

這條供應鏈太長、環節太多了。

下圖是一張非常有名的圖，用來說明：人與人之間要實現精確溝通是非常困難的。任何兩個人之間要做到有效資訊傳遞都已經不容易，能做到80%準確就不錯了。那麼如果經過5-6個人轉述，剩下的資訊還有多少比例準確呢？在供應鏈層級過多的時候，因為資訊扭曲而造成的無效溝通、時間浪費以及財產損失是相當驚人的。

圖：用一個產品設計的案例來闡明人與人之間有效溝通的困難。

供應鏈環節過多的另一個必然後果是部門之間協調起來非常困難。任何人都有“以自我為中心”的傾向，這是人之常情。在遇到困難、衝突的時候會以自保為上，也是很自然的反應，而且絕大多數人是沒有足夠的資訊來作出“以大局為重”的決策，只有高層領導才可以。但是領導管理起長長的鏈條也很頭疼：管30個部門和3個部門的難度是完全不同的；掌控5個層級和掌控1個層級面臨的挑戰也是迥異的。

原因之三：生搬硬套別人的做法，不顧自己實際情況

全球化時代的供應鏈管理越來越複雜，讓很多優秀的企業管理者也不知該怎麼辦，於是就去學習其它企業/行業/國家的最佳實踐（“Best Practice”）。能夠學習他山之石總是好事情，但是不顧一切地生搬硬套就是你的不對了：沒有任何兩個企業的情況是完全相同的。在照搬之前，能否先考察一下他人實踐對於自己企業的適用性呢？

下圖是我覺得很有意思的一張對比表格，在網上流傳也很廣。這張圖講的是。因為英國和歐洲大陸之間的文化差異，導致兩者對同樣的話語會有完全不同的解讀。他們好歹都是西方人，尚且會有如此大的文化鴻溝，更何況中西文化之間的差異？如果稍有一些相關經驗的人，就會知道： “外國月亮一定比中國圓”的時代已經過去了，生搬硬套是行不通的。

圖：英國和歐洲大陸文化存在巨大差異 – 更遑論中西文化差異

當我們已經瞭解了供應鏈合作困難的幾大原因，接下來該怎麼辦？自然的邏輯是對症下藥：1）打好各方之間資料合作的基礎；2）對供應鏈的結構進行最佳化（例如減少供應鏈商的環節數）；3）不簡單照抄他人的做法。這中間每一點都可以展開談很久。在此我想提提自己對於第一方面的學習體會。

圖：解決供應鏈合作問題的三大對策

在學習APICS供應鏈管理知識的過程中，我瞭解到企業之間的合作有四個層次，給我帶來啟發：第一層次（最低層次）是共享運營資料，例如：雙方從同一個ERP系統裡面抓取資料，確保我抓取的庫存資料和你的一致；第二層次是擁有共同的運作流程，例如客戶介入到供應商的生產計劃和發貨流程中去，在“共同計劃”的過程中追求雙贏；第三層次是結成戰略同盟，企業與企業之間擁有共同的戰略目標，從較高的層面上追求利益一致；第四層次則更為直接，採取併購的方式：例如將某家供應商直接買下來，讓它變成“自己人”，今後管理起來就不一樣了。

圖：供應鏈合作的四個層次

這四個層次的合作深度完全不同，但是為了整合付出的時間/財力/人力也是相差很大的。所以在這個問題上，我們還是要追求平衡，不求極端：只有當某個產品線對我們很重要，或者合作失敗的代價讓我們無法承受（例如關鍵零部件的斷貨會讓本公司全面停產），才有必要採取特別深度的合作方式，比如第三或者第四層次。在大資料時代，技術的革新會讓公司/部門間合作資料的獲取變得容易，但是我們不要忘記了初衷：希望能夠透過高質量的供應鏈管理實現各方共贏，而不是把零和遊戲一而再再而三地玩下去。

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