想做好精益嗎？請以“城”相許

在

精益生產

、精益管理中，有一個原則，叫“自工序完結”，基本意思是，上道工序確保向下道工序所傳遞的產品或者工作，都是合格的。這個原則是關於質量的，包括產品質量，更包括工作質量。

對這個原則，大家都認同，但落實起來又挺不容易。要想落實好，其中一些規律性的東西和內在邏輯，是很有必要進一步拎清。

說兩個實際例子。

一個例子，是早幾年前發生在

福田汽車公司

在山東的北方工程車事業部的事情。那個時候，有一個老大難問題，一批供應商的零部件，在入廠檢驗之後，

合格率

只能達到80%上下，好多時候不到80%，嚴重擾亂組裝生產線的流動秩序。

當時日本專家島賢三先生正在指導精益生產方式推進工作，在他堅持主導、並獲得了事業部一把手孫總支援的情況下，北方工程車做了一個很大膽的嘗試，改變了一個工作機制，給供應商打招呼，講清楚，取消入廠檢驗，來件直上工位，要求配送到的件必須得是合格品，確保上線之後別出毛病。

結果，幾個月下來之後，讓人驚奇的效果出現了。沒有出現大家擔心的情況，

不良率

沒有變得更糟，而是正相反，合格率大幅提升，雖然沒有達到100%，但是迅速提高到95%以上。

追蹤調查，聽聽供應商是怎麼說的？

供應商講，原來你福田有檢查來把關，有不合格的，我拿回去也就是了；你現在不檢查了，全讓我們自已負責、全交給我們自己辦了，沒辦法了，只能是自己把好關。

這就是

供應商

實實在在的行為邏輯。

這個事情給不少管理幹部好好上了一課，供應商完全沒有當初他們想象的那麼不堪。

另外一個例子，也是幾年前的事情，是山東的

歌爾股份

的事情。

當時歌爾公司的藍芽耳機產品，給訂單的好多是世界級頭部企業，包括日本的索尼。

在歌爾的工廠，趕巧碰上

索尼公司

的日本人，他們說，藍芽耳機的外觀件，光澤、觸感，要求都是非常苛刻，在日本能幹出來合乎質量標準的合格品的技能工，得有幾十年的經驗，還要配合很精良的裝置，但是在歌爾，一幫20歲左右的年青工人，居然大批次做出了跟日本老技能工同樣高質量水準的產品，這讓他們很吃驚。

歌爾公司在那一波的發展當中，訂單量爆發，企業規模急速擴大，從國外進口了好多非常好的裝備，也增加了好多從技校畢業的年青工人，但是來不及對這些年青年工人進行像樣的培訓教育，公司是沒有辦法，直接就把那些進口的先進裝備交給他們使用。

這些小青年可就來勁兒了，

裝置說明書

，什麼英語的、德語的、日語的，都自己研究，沒黑沒白地幹。當時工資也不是那麼高，一個月3000多塊錢，但他們乾得很過癮。

他們為什麼那麼過癮呢？

跟他們聊天，他們是跟自己的同學相對比。一樣從技校畢業，大多數同學在別的公司幹些不疼不癢的活兒，可他們在歌爾呢，感覺特別牛，那麼一臺比奧迪A8還貴的機器全歸自己管了，完全由自己獨立操作，沒別的，就是自豪。

就是從這些自豪感十足的小青年兒的手中，幹出來了讓日本索尼也很吃驚的好質量的產品，他們熱情的來源，那麼簡單可愛，又那麼發人深省。

在這兩個例子的事情中，出現好結果的根源是什麼呢？

是信任。

雖然北方工程車事業部是在外部指導師的主導之下如履薄冰地進行的嘗試，歌爾也是出於不得已而為之才這麼辦的，共同的，都是付出了信任，然後獲得了很驚人的好效果，都觸碰到了很深層的規律性的東西。

但是，這種信任，在現在的

製造業

中，還並不普遍。

在大多工廠，

實事求是

地講，生產現場的那些員工，到底是處在一種什麼樣的環境當中的？

不管具體是做什麼產品，員工進行生產製造的工作崗位，周邊有裝置，有器具，有材料，還有跟物料配送之間的關係、跟上級管理人員的關係，等等；在裝置使用上，有各種要求、各種規定，要去執行，不執行的話可能還有各種懲罰；其他方面，還有各種監管要接受，還要執行各種別人定的標準；收入報酬方面呢，很多時候就是根據幹出來多少個來決定，訂單多、忙一點，拿的就多點，訂單少，想多幹多拿自己也做不了主，只好少拿。

現實大致就是這麼一種情況。

在這種情況下，員工舉目四望，一切都是公司的，一切都是別人的，一切都是自己做不了主的，沒有什麼歸屬感。當頭兒的盯得緊的事情，就幹好；你沒問的事情，我也沒必要多說，又不是自己的事。管理的

網眼

再細，也有疏漏，這樣，跑冒滴漏的很多事情，就出來了。再有呢，反正到哪裡都是給別人做事情，隔壁公司每個月多給30塊錢，說離職就離職了，這種情況也並不少見。

對處在這種環境中的員工，公司要搞“自工序完結”，要提高工作效率、要提升質量保證水平，除了加強

執行力

、加強監管，其實一直沒有找到更好的辦法，但結果，總是不那麼理想。

那麼，發明了精益生產方式的日本的

豐田汽車公司

，他們在落實“自工序完結”的工作原則時，是怎麼做的呢？

他們的做法是：“自己的城自己守”。

在他們那裡，一個工位就是一個員工自己的一個城，城裡邊的所有的裝備，還有工裝工具，還有配送來的物料、加工物，都是員工自己的。這個城是你自己的，公司把它拜託給你，請你去把它守好。

內在的邏輯是這樣的。

在這種狀況之下，員工舉目四望，一切都是自己的，一切都歸自己做主。包括標準作業，有權力自己定，有權力自己改，把自己的經驗和發現，反映到標準作業裡邊去。這樣的話，自然而然，員工願意把工作環境整理得利利落落，裝置也願意保養的好好的。

在這種工作機制下，“自工序完結”就很容易實現。

這其中最大的不一樣是什麼？是信任。

生產線的工位層級的事情，看起來好像是最基層、最微小的事情，其實是企業經營最根本的事情。

經營最根本的出發點失之毫釐，後續的所有運營，往往會差之千里。

把生產資料滿腹狐疑地在形式上交給員工，還是完全信任地放手交給員工，是完全不一樣的；讓員工覺得舉目四望一切都是別人的，還是一切都是自己的，組織行為中的規則鏈，是完全不一樣的。

把“自己的城自己守”這種做法，當做手段方法來使用都不行，時間長了，誰都能感覺出來是真還是假，必須是企業的真正的經營主張，真正的信仰。

真心舍，反而有得。

對精益生產、精益管理的“自工序完結”，我們只從表面去理解去學習，是不夠的，並且容易產生誤解，更需要深入到它背後的邏輯中去。

它背後的邏輯，不是強化執行力，不是強化監管，而是對人給予信任。

員工自己有一個城，自己的城自己守，這才有了自

工序

完結，守住從自己這裡出去的都是合格的東西。如果員工連自己的城都沒有，那還能守什麼呢？

講環境不同、國情不同、文化不同，我們做不到，這是說不通的。福田北方工程車事業部和歌爾聲學的兩個例子，充分說明，我們是一樣能做到的。

企業應該可以完完全全地給每個員工一個城。每一個員工，他的能力大也好小也好，都需要有自己的一個事情做，都需要有一個屬於自己的工作環境。

一旦員工確認確實擁有一個能自己做主的環境了，那就是他的城，那就是他的世界，他會全神貫注，從自己的世界裡獲得成就感、充實感，直到幸福感。

信任是一種工作機制，它不是無原則，恰恰相反，它本身就是一種工作原則。

信任有很大的力量，它不是控制力，而是強大的激發力。在企業組織中，每個人都沒有絕對的好，也沒有一個絕對的不好。用控制，調動起來的往往是不好的一面，用信任，激發出來的往往是好的一面。

在經營和管理中，信任是一種企業能力。企業在發展前進的過程中，難免會有一些認知的誤區和價值觀的糾葛，但如果丟掉了信任的能力，不管是質量的工作還是其他工作，可能就不大容易達成目標。

落實精益生產、精益管理的“自工序完結”這個工作原則，需要的，正是這種信任的能力。