即便是有這麼多錢搞研發,但是任正非依然強調花在刀刃上,華為只聚焦最核心的技術上,其它部分則透過外包、外購等方式,分給外部去做
另外,任正非和柳傳志都是當之無愧的強人,他們各自的性格特點也影響了各自的企業文化,一個是精英路線,更趨於西方管理理念,一個是集體路線,推崇狼性文化,兩人的巨大影響力決定了華為和聯想不同的行為路徑
自己都付完該付的錢後,才發放獎金,而公司賺錢,必須要分給辛苦的員工,“不分,over my dead body(除非我死),我一定要分
一見面就表示自己看過很多稻盛和夫的書籍,以及對稻盛和夫本人的尊敬,期間為了更好地瞭解稻盛和夫,交流企業的經驗之道,作為華為總裁的任正非,親自充當起嚮導,陪稻盛和夫到華為公司各個部門、園區去參觀,並親設晚宴迎接稻盛和夫的到來
“不要強勢就不饒人,得意變猖狂是小人,我們要做肚量大的人”,任正非曾對公司法務部門強調,華為的智慧財產權不以賺很多錢為目的,要注意低調行事
5月28日凌晨,全體關注華為命運和孟晚舟處境的人都在屏氣凝神地等一個訊息:孟晚舟能否能被加拿大當庭釋放
此時不僅又想到了小米手機,同樣做手機起家,小米雖然非常善於借勢,還沒上市就已被估值450億美元,它可謂是創造了網際網路公司發展史上的奇蹟,那時的華為依然腳踏實地的在做手機,沒有藉助所謂的網際網路思維,任正非也從來沒有像雷軍那樣被中國的創業者
”1993年的時候,20歲的孟晚舟加入華為,當時華為內部並沒有多少人知道她是任正非的女兒,進入華為後,孟晚舟一直行事低調,一直堅持在財務系統工作,從基層員工做起,先後擔任國際會計部總監、香港華為財務總監、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部
經紀公司對簽下這位名媛自是重視非凡,特地為她推出了一個“破格公主”的概念,也算是姚安娜出道後將全力打造的一個標籤
柳傳志和任正非是同齡人,都是1944年出生,但這兩個人的出身卻完全不同
面對思科的打壓,任正非聘請律師在美國,應訴,並於2003年3月宣佈與3COM成立合資公司“華為三康“”
1998年,華為盈利漸多,任正非用養老基金的方式,兌現了拖欠員工的工資轉成的股份
2003年開始,孟晚舟一手建立起了華為的財務組織,從組織架構到業務流程、再到IT平臺、財經制度等等,她事無鉅細,都一一跟進,先後擔任過公司國際會計部總監、香港華為財務總監、財務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職從2005年以後,她又推
當然,企業的存在本身就是要以盈利為目的的,任正非強調“深淘灘,低作堰”,這並不是說要華為不賺錢
因為愛孩子,所以,離婚了還能成為朋友
第一是任正非在《一江春水向東流》裡回憶創辦華為時候的想法,“我建立公司時設計了員工持股制度,透過利益分享,團結起員工,那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達,有多種形式的激勵機制
01低谷時,體面振作在《我曾走在崩潰的邊緣》一書中,俞敏洪曾回憶了自己創立新東方之前,經歷的兩次低谷
陳春花教授還用了10年時間,走訪了50多個大型企業,與曹德旺、任正非、董明珠、雷軍icon等上百成功企業家共同討論數字化概念,將她的所見所聞全部寫進《價值共生》書中還運用華為、騰訊、海爾、新希望六和等多家優秀企業的案例,幫助我們更好地理解數
老闆作為企業管理者,必須要有清晰的工作方向,所以你要謀定而後動,有主意有辦法,任正非說,“一個領導一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
當然任正非是任正非,我們是我們,對於我們而言,還是要看實際情況,在孩子成長的過程當中,父母的作用畢竟是無可替代的,我們應該既不要過於寵愛孩子,也不能拿著忙事業的藉口去推脫父親的責任