歐賽斯經典品牌定位方法：佔領消費者心智 第一大方向【代言品類】
歐賽斯超級品牌定位方法 六大方向·二十四法
之
佔領消費者心智
第一大方向【代言品類】
溯源·定位
首先在講定位之前，還是要對定位的理論和體系進行一個溯源，要知道定位它是從何而來的，定位的本質到底是什麼？定位實際上是在消費者的心智中佔領位置，如何佔領消費者心智位置？我們首先來看一看品牌的心智地圖。
品牌心智地圖
在分析使用者心智之前，先透過一張圖來直觀感受下使用者心智。從右面這幅圖中你看到了什麼？
首先我們透過這張圖可以看到推門上有兩個把手，給人的暗示是什麼呢？橫向的把手給人的暗示有推的動作，豎向的把手給人的暗示有拉的動作。所以說在消費者心智裡面自然而然形成了一種印象，這種心智的模型就是根據每個使用者的頭腦，就像我們的消費者在選擇產品或者購買產品的時候，往往也會選擇自認為可能會符合心理預期的產品。
使用者面對琳琅滿目的商品，在做選擇的時候，潛意識會問這樣幾個問題：
1、你是第一個做的嗎？
2、你賣得更好嗎？是行業老大嗎？
3、你的技術更領先嗎？你在某方面更擅長嗎？
4、你成立多長時間了？歷史更悠久嗎？
5、你是更貴還是更便宜？
6、有哪些人在用你？
7、你更適合某一類人群嗎？
品牌的目的就是讓客戶在進行選擇的時候，選擇成本最低，品牌的目的就是讓消費者閉著眼睛買。
品牌的目的
科斯寫過一篇論文，叫做《企業的性質》。因為這篇論文，他獲得了諾貝爾獎。科斯這篇論文研究的是什麼問題呢？就研究一個最根本的問題，這個世界上為什麼會有企業？
他的結論很簡單，一句話，企業之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。比如說支付寶為什麼存在？因為它降低了陌生人之間的資金交流成本。那是不是企業越大交易成本就越低呢？這個不一定。這個企業到底是多大合適呢？
科斯的結論，當企業的規模越來越大，它內部的交易成本就越來越高。隨著內部交易成本的提高，當企業內部的交易成本超過了企業外部的交易成本，這個企業就沒法再擴大了。當企業內部交易成本大於外部交易成本，企業就要分裂成多個小的企業，減少內部交易成本。否則企業就會逐漸被社會淘汰。
雷軍系的企業，使用投資的方式去做，讓幹過的團隊拿超過51%的股份，投資人佔少部分股份，再透過小米體系，幫助其銷售。其中最主要的目的之一，就是減少內部的管理和交易成本。
企業的目的是降低社會的交易成本，品牌的目的則是降低消費者的選擇成本。
如何佔領消費者心智
歐賽斯在服務超過500家客戶的經驗基礎上，總結出要佔據心智這個詞有六大方向二十四種方法，第一個代言品類，第二種叫封殺特性，第三種叫聚焦業務，第四種叫情感體驗、第五種叫使命價值觀、第六種叫開創新品類。
我們將分為六期來和大家講述佔領消費者心智六大方向：今天分享佔領消費者心智第一大方向【代言品類】。
代言品類
可形成品類第一認知的品牌定位方法總結
如何將代言品類運用到我們企業的管理當中呢？首先要形成品類的第一認知的定位方法。品類是分化的，從品類分化到品牌的定位實際上有一個時間軸，代言品類有很多的模型和方法：比如首席型定位、領導型定位、價效比定位、認知原力定位、身份地位定位、最受青睞定位、經典定位、有這麼多的方法分別在品類的穩定期和品類的形成期。要用不同的方法為品牌進行定位，代言品類的方法我們也做了一個總結：
a.
代言品型別定位
代言品型別定位：
品牌成為（新）品類代表
1、新品牌，宣誓代表新品類；
2、老品牌，消費者心智中品牌即品類代表；
典型行業：
全行業
經典案例：
果凍 =喜之郎；瑤珍大米 = 珍香米
做品牌，要不封殺品類，要不就封殺特性。
品牌競爭的實質是品類之爭，在消費者心智中相互競爭的並非品牌，而是品類。寶馬與賓士的競爭，實質是窄小靈活的駕駛機器與寬大氣派的乘坐機器之間的競爭；百事可樂與可口可樂的競爭，實質是經典可樂與新一代可樂之間的競爭；
消費者用品類思考，用品牌來表達。佔領品類的結果是在消費者心智中佔領一個詞。佔領的詞越大，品牌越大。佔領大詞，等於佔領大市場。越簡單的詞，內涵及外延更大，越精準的詞，內涵和外延則更為具體，詮釋空間更小。
對於品牌而言，一旦大的詞被佔領，則要佔領二級詞，也就形成品類分化，而毛巾行業品牌集中度尚不足10%，即市場上目前沒有一家品牌佔領一個大詞，這是一個巨大的市場機遇；一旦大詞被佔領，其他品牌的機會則只能做品類分化。
品類定位經典案例
以上這些案例都在向我們闡述一個觀點：封殺品類成為品類的代表，那你就是市場的王者。
代言品型別品牌定位 歐賽斯經典案例
歐賽斯也策劃過經典的案例，比如說去年我們策劃的瑤珍大米，我們把它定位成“珍香米”概念，這樣就跳出了傳統的大米。有人吃五常大米、有人吃崇明大米、但是在湖南其實還有珍香米，瑤珍把珍香米成為它的品類的代表，構建了冷泉珍香米、野山珍香米、原稻珍香米、小珍香米等等。透過包裝、符號、視覺、色彩來呈現出來，把我們的品牌做大。
b.
首席定位
首席定位
1。第一個做，並把它做起來，佔取開創者紅利。
2。首席定位紅利結束，一般會過渡到行業領導者地位的塑造上來。
典型行業：
新業態
經典案例：
盒馬是新零售的首席代表
人們認為第一是個原創，其他都是仿冒者。原創意味著具備更多知識和專業化程度，這就是可口可樂“正宗貨”獲得消費者響應的原因。成為第一，你自然就會與眾不同。如果你能堅持住，並擊退模仿者，就會獲得巨大成功。長壽花花生油的“健康當家油”就是首席定位。
第一個進入月球的人是誰？阿姆斯特丹；第一高峰的名字叫什麼？珠穆朗瑪峰。第二呢？第三呢？你還記得嗎？這就是首先進入心智的力量，俗稱“卡位”。照相業的柯達，計算機的IBM，影印機的施樂、可樂中的可口可樂，電氣業的通用電氣等都是定位界的斯巴達，當第一勝過做得更好，這是迄今為止最有效的定位觀念。正如盒馬鮮生，作為新零售的代表，做到第一個將這種模式跑通的公司，天然就佔據了一定的傳播優勢，即使它不夠完美，有太多值得吐槽的地方，但是第一勝過更好。
首席定位的基本原理
首席定位即強調品牌在同行業或同類中的領導性、專業性地位，如宣稱“銷量第一”。在現今資訊爆炸的社會里，消費者對大多數資訊毫無記憶，但對領導性、專業性的品牌印象較為深刻。
百威啤酒宣稱是“全世界最大，最有名的美國啤酒”；雙匯強調“開創中國肉類品牌”；波導手機宣稱“連續三年全國銷量第一”，這些都是首席定位策略的運用。雅戈爾宣稱是“襯衫專家”；格蘭仕推出櫃式空調，宣稱是“櫃機專家”，致使其他的競爭品牌不能採用相同的定位策略，因而這也都是首席定位策略的表現。
運用第一性原理：
1、第一個做。
2、銷量第一。
3、規模第一。
4、專業第一。
5、歷史第一。
把無數個第一作為戰略，那我們最終就成為了首席型的定位。
首席者與領導者定位的區別
首席型定位與領導者的定位也是有區別的，首席者是首先的開創者，是行業的先鋒，但不一定是行業的領導者和霸主。
首席定位經典案例
c.
價效比定位
價效比定位適合品牌特點：
1、消費的本質是：低價X優質
2、行業競爭的本質是：低成本優勢X規模優勢X週轉率快優勢
典型行業：
大眾市場輻射行業
經典案例：
沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨； 拼多多=多實惠，多樂趣；COSTCO=會員制倉儲量販高性價比品牌定位即佔領塔基優質人群心智
高性價比品牌定位即佔領塔基優質人群心智
（中國塔基定義，中國有大約1200個縣級的三級城市，3。44萬個鄉鎮和61。4萬個行政村的消費還沒有被充分滿足，如果綜合計算日用消費品、快速消費品、耐用消費品、醫療衛生等不同品類的消費總量和潛在需求，中國塔基市場將可能達上萬億的規模。）
何為價效比品牌定位呢？在中國市場上是有一個很重要的塔基市場，中國大概有3。4萬個鄉鎮，這個市場上的使用者基數使用者人群是非常龐大的。他們非常渴望有高性價比、高質優價的產品，能夠滿足他們的基本需求和選擇。同時以比較低的價格買到高價高質量的產品，符合他們市場的購買力。
價效比定位本質是低價-優質
高性價比定位策略的三大劣勢
1.
難以透過漲價應對成本上升：
高性價比依賴成本控制。一旦上游供應鏈成本上升，原有的相對低價就會受到挑戰，直到成本突破利潤邊界，轉盈為虧。
2.
利潤空間有限導致促銷缺乏靈活性:
（1）折價促銷作為一種傳播訊號，除了能在短時間內提高銷量，清理庫存，快速搶佔市場，還可以為營銷活動造勢引流。但是高性價比品牌的低利潤率會導致折價空間有限，進而影響促銷活動的吸引力。（2）如果你的品牌沒有足夠的溢價支援折價促銷，很容易在殺價大戰中喋血犧牲。
3.
價效比弱化品牌效應:
（1）高性價比會引導使用者決策聚焦在基礎的價格和功能效用上，從而忽視其他品牌價值。（2）一個品牌如果只能在低價徘徊，缺乏更高維的品牌價值，就會失去定價權，陷入價格戰這種低層次的競爭。追求高性價比的另一面可能就是缺乏創新。
高性價比定位策略的三大殺手鐧
1。嚴控經營成本，壓低原材料價格，削減管理支出；
2。利用規模效應，大規模生產，攤低邊際成本；比方說蜜雪冰城已經開了一萬兩千家門店；正大雞排也有1萬多家門店；楊國福麻辣燙也有五六千加盟店。當它的門店擴大到一定的規模之後，就能夠對上游有更高的議價權。
3。掌握技術優勢，提高生產效率，把每日產量從1萬提到2萬。
三者的競爭壁壘逐次提高，實施難度也依次遞增。但是，即便你建立起競爭壁壘，高性價比仍然存在固有劣勢。
高性價比驅動的四類業務
1.
零售商
價效比是零售行業非常重要的競爭標準，這和消費品行業非常不同。品牌之所以能產生溢價，其中一個原因是成熟的品牌提供了一種工具價值——能夠被消費者快速識別，並在消費者心智中積累信用，節省挑選商品的時間和精力。而零售商通常沒有自產商品，只負責挑選品牌商品。原本由品牌承擔的便於挑選、積累信用的工具價值，一定程度上被零售商取而代之。品牌相應部分的溢價就這樣讓渡給零售商。同樣的品質，更低的價格，漸漸成了零售商的存在價值和競爭優勢的體現。
2.
渠道優勢品牌
消費品牌採用高性價比策略，通常出於薄利多銷的考慮。擁有完善的分銷渠道就是支援這一策略的競爭壁壘。娃哈哈利用聯銷體打造了龐大而穩定的渠道網路，可以大規模密集鋪貨，提高鋪貨反應速度，再以高性價比為促銷支點，撬動“薄利多銷”的槓桿，在短期內消化這些產品。渠道優勢體現在渠道網路廣佈和產品週轉高效上，這符合複利效應。
3.
邊緣業務
當品牌核心業務建立起品牌效應後，可以透過品牌延伸來收穫周邊產品的利潤。這些邊緣業務通常缺乏差異化，但可以透過高性價比的模式，充分利用品牌價值和流量。最典型的，小米以自有使用者和品牌流量為基礎，推出了周邊電子產品以及襪子、毛巾、牙刷等生活耗材。
4.
引流業務
電商行業流行爆款、引流款和利潤款的產品組合。其中，引流款就是高性價比的典範，有時略有虧損，但能為其他產品引流促銷。
價效比定位經典案例
即結合對照質量和價格來定位，價效比通常是消費者最關注的要素，而且往往是相互結合起來綜合考慮的，但不同的消費者側重點不同，如某選購品的目標市場是中等收入的理智型的購買者，則可定位為“物有所值”的產品，作為與“高質高價”或“物美價廉”相對立的定位。這以戴爾電腦的“物超所值，實惠之選”和雕牌用“只選對的，不買貴的”為代表。比如說戴爾電腦的定位是“物超所值，實惠之選”。雕牌定位是口號是“只選對的，不買貴的”。
價效比取勝經典案例1：拼多多
拼多多初期有大量商家銷售尾貨，清理庫存。在低價中“撿漏”（花小錢買好貨）成了使用者對拼多多的第一印象。後來社交裂變成了拼多多新的增長引擎，拼團、量販進一步強化了這一品牌聯想。在低價中選優質是拼多多使用者主要的消費訴求。企鵝智酷《拼多多使用者研究報告》顯示，拼多多使用者有58。8%來自三四線及以下城市。
價效比取勝經典案例2：Costco
以“會員制倉儲量販”著稱的Costco，依靠的是少量精選SKU，透過收取會員費用，彌補商品利潤率過低的缺陷。
Costco使用者大多為中產階級家庭，選擇低價的前提是保障品質，節省挑選精力。所以在優質中選低價才是Costco使用者的決策邏輯。
d.
領導地位定位
領導地位定位
1、存在行業梯隊已初步形成的行業現實；
2、行業短期內難以出現顛覆性變化；
3、強調自己才是行業領導者。
典型行業：
廚衛、家電行業；電動車行業；
經典案例：
雅迪電動車定位-“更高階電動車”；方太定位- ”高階廚電專家“
領導地位是一種為品牌確立信任狀的最直接方法，你的預期顧客可能因此相信你說的關於你品牌的所有言論。一些領導品牌不想談論它們的領導地位，這對於它們的競爭對手來說是再好不過的事情了。這種定位的邏輯是必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被使用者馬上感受到，才能跳出同質化競爭市場。針對這個競品，你認為你最與眾不同的優勢是什麼？要麼人無我有，就是對手還不具備的優勢；要麼人有我強，就是對手還沒有重點強化的特點，你準備做到最好。
領導地位定位經典案例
雅迪電動車的“更高階電動車”、瓜子二手車的“中國二手車市場領軍者”、網魚網咖的“先有網魚，再有網咖，網魚開創網咖“、方太的”高階廚電專家“，百度面對中國最大的競爭對手谷歌，提出了“百度更懂中文”的定位口號，鞏固了中文搜尋的地位，讓百度成為了中文搜尋的標配。
從形式上來講，對立性定位往往在廣告語言上會使用“更”“比”“沒有”“增加”“不是。……而是……”等字詞，體現對比優勢，並且一破一立，很容易帶給對手不利的聯想。一個企業的強大憑藉的並非是產品和服務，而是它在顧客心智中佔據的位置。
e.
認知原力定位
認知原力定位
認知原
力
定位基本原理：
1）降低被識別、被發現的成本；
2）啟動消費者的第一選擇，讓選擇變得簡單；
3）佔領品牌記憶也就佔領了品牌。
2、根本原則：
公眾認知私有化（品牌化）
典型行業：全行業（目前未見行業邊界）
經典案例：
1）語言正規化私有化：凡客體、江小白體
2）符號私有化：M（金拱門）；K（水鯨紡織，歐賽斯案例）
3）色彩私有化：藍色（Tiffany藍）；黃色（柯達黃）；
4）認知私有化：國酒（茅臺）；黃酒（女兒紅）；汾酒（杏花村）
一般人會認為法國適合打造葡萄酒品牌，山西適合打造醋飲品牌等，這些就是國家或區域的心智資源。就國家心智資源優 勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業 最有可能創造出一群群世界級的品牌。
認知原力定位原理
1.
認知原力定位原理：
1）降低被識別、被發現的成本；
2）啟動消費者的第一選擇，讓選擇變得簡單；
3）佔領品牌記憶也就佔領了品牌。
2.
根本原則：
公眾認知私有化（品牌化）
3.
基本手法：
1）語言正規化私有化：凡客體、江小白體
2）符號私有化：M（金拱門）；K（水鯨紡織，歐賽斯案例）
3）色彩私有化：藍色（Tiffany藍）；黃色（柯達黃）； 卡地亞紅（文冬姜）
4）認知私有化：國酒（茅臺）；黃酒（女兒紅）；汾酒（杏花村）
5）聲音私有化：“嘀嘀嘀嘀嘀嘀”（QQ訊息聲）
6）氣味品牌化：咖啡味（星巴克Starbucks）
色彩品牌專有化
品牌需要佔領一個色塊或色彩體系，看到了這個色彩就想到了這個品牌，如柯達的黃色、紅牛的紅色、洋河藍色經典的藍色。讓色彩成為了品牌的唯一的和獨特的識別。
認知原力經典案例
烏江榨菜採用中國龍符號的原力。
認知原力定位【歐賽斯經典案例】易華地板
超級品牌
名稱 = 優勢 = 購買理由
“易立方多功能輕精裝超木地板”是超級品牌；“超快超省超環保”這是消費者選擇我們產品的購買理由；“源自歐洲環保理念”是品牌的信任狀；也是品牌的背書。
同時打造了易立方“E3=E的3次方”，超環保、超便捷、超經濟開創輕精裝時代。
f.
身份地位定位
強大的品牌有什麼特徵？
強大的品牌擁有明確的身份特徵
。
根據“7加減2”的原則，一家企業的品牌身份特徵應該可以用五到九個詞說明。
身份特徵可以改變嗎？當然可以。甚至不斷進化都是必須的。重要的是多元化不迷失核心重點。
身份地位定位的基本原理
一、身份地位的基本定義
對於身份特徵，有著各種不同的詮釋：社會學家將之稱為個體典型角色的集合。而哲學家卻 說，身份特徵是一定時間內相對穩定的一套個 人價值觀和道德原則。心理學家則稱，身份特徵 是個人“自身”的內在統一體。
對一個品牌來說，身份地位定位就是要知曉並重新賦予客戶自身的獨特性。身份特徵定位對品牌來說，就是對以下三個問題的回答：我過去代表誰？我現在代表誰？我將來要代表誰？
二、身份地位定位實現的基本前提條件
1）首先，該品牌能讓客戶擁有獨一 無二的產品和品牌體驗。
一方面，高體驗才能帶來高溢價；另一方面，這種體驗必須有足夠競爭壁壘，競爭對手不願或不能模仿。
2）第二：該品牌可長期獲得出色的收益率。
3）第三：該品牌能實現創新和可持續性發展。
4）第四：該品牌能成為有吸引力的僱主和商業夥伴。客戶希望擁有出色的品牌體驗，而品牌需要足夠的資金來進行投資和創新。
5）第五：持續創造代表一種身份地位的生活夢想、生活方式是品牌永續發展的根本。
身份地位定位經典的行業在衣、食、住、行行業都有體現。
身份地位定位經典案例
小罐茶的“小罐茶、大師作”，八位大師做一杯好茶，強調了身份，同時讓所有喝茶的人也有了非常明確的身份。也形成了社交的貨幣化。當你的朋友、客人坐在你面前，開啟小罐茶，就代表了我對客人的認可、對朋友誠意的尊敬。
高露潔的“蛀牙專家”定位、百歲山的“水中貴族“定位，正宗北京烤鴨全聚德，郎牌特曲以“來自四川，濃香正宗”定位，都是透過定位“正宗”成功實現競爭突圍；特侖蘇的定位是更高品質，奶中貴族。“不是所有牛奶都叫特侖蘇”這句口號霸氣又低調，讓人印象深刻。
案例解讀：保時捷
保時捷全球執行董事會主席奧博穆博士（Oliver Blume）暢談保時捷2025戰略以及品牌定位。
保時捷基本情況
2018年，大眾集團營業利潤達171億歐元，其中保時捷的銷售利潤就高達43億歐元，佔比約四分之一，保時捷還擁有超過38億元的現金流。高額的盈利水平和巨大的現金流支援也讓保時捷在未來轉型中擁有更足的底氣，未來保時捷也將在大眾集團的電氣化和數字化探索中佔據更重要的位置。“汽車行業正在經歷全面轉型。我們已全力投入到數字化、互聯化和新移動理念的變革之中。”保時捷全球執行董事會主席奧博穆說。為此，保時捷計劃到 2022 年在電氣化領域的投資超過 60 億歐元，主要用於研發混合動力車型和純電動車型。另外，此次保時捷年會也提出，到2023 年，保時捷共將投入約 150 億歐元用於新產品研發。據奧博穆介紹，根據保時捷的產品戰略，未來保時捷的車型將分為電動車系、形象車型、基礎車型和時尚系列四大矩陣。
一、品牌定位
1、保時捷代表豪華跑車
2、堅守保時捷的品格——動感十足、充滿活力、設計富有吸引力。
3、關注新趨勢：數字化、互聯性、電動汽車。
二、品牌落地
1、做好賽車，成為引領汽車新紀元的先鋒
保時捷不僅發明了混合動力汽車，而且在過去的三年中，憑藉先進的混合動力和電池技術以及減排增效的理念，保時捷在長距離的世界拉力錦標賽中佔有壓倒性的優勢，目前還沒有其他任何品牌能做到這一點。就拿我們第19次獲得勒芒耐力賽總冠軍來說，這並不是輕易就能實現的。只有頂尖的效能、不斷突破極限的經驗才能釋放無限動力，接受大家的歡呼。
2、積極參與賽事。
在我們看來，投資賽車運動領域能更好地幫助我們開發適於道路駕駛的汽車，它是們戰略的終 極“實驗室”。未來，我們將會把保時捷跑車 的傳統價值、可持續發展的全新科技，以及極 致的駕駛體驗結合在一起。在我們看來，電動汽車、保時捷效能和愉悅的駕駛體驗並不矛盾，而是密不可分。
產品陣容
在基礎車型、電動車系、形象車型和時尚系列當中，都分別有自己獨特的佈局。所以說在短期和長期之間會形成一個很好的平衡。
短期與長期之間的平衡
1、保時捷放棄柴油車屬於這樣的決策嗎？
柴油在保時捷的整個發展過程中所起到的作用都比較次要。目前，我們的柴油車銷量佔總銷 售量的比例大概是14%。保時捷自己並不研發或生產柴油發動機，在將來也不會改變，但這並不能促使我們突然全面放棄柴油車。因為，如果我們草率地告別柴油，汽油和混合動力可 能無法完全彌補它的空缺。此外，柴油對實現低碳排放目標也大有貢獻。全球的很多市場，比如南歐，都完全不理解德國目前關於柴油的爭議。在那些市場中，有80%的顧客會選擇購 買柴油車。因此，讓搭載內燃機的傳統汽車、混合動力車和電動汽車並存是保時捷在未來十年裡的戰略方案。
2、為什麼電動汽車的普及過程不能再快一些呢？
這是由技術、結構以及經濟上的一些原因造成的。首先，電動汽車的日常適用性還有待提高，尤其是續航里程和充電時間問題。同時，基礎設施也需要得到相應的改善。目前，保時捷、奧迪、寶馬、賓士和福特共同成立了泛歐洲大 功率充電網路IONITY，正在為建設遍及歐洲的電動汽車大功率高速充電站做準備。但這也只 能解決部分問題，我們需要一個更全面的解決 方案。第二個因素是關於對目前的電動汽車是 否真的比傳統汽車更環保的質疑。第三，很遺憾，人們通常並沒有意識到我們汽車行業肩負著重大的責任，畢竟我們是國家經濟和社會的支柱。
g.檔次定位
檔次定位經典案例
按照品牌在消費者心中的價值高低可將品牌分出不同的檔次，如高檔、中檔和低檔，不同檔次的品牌帶給消費者不同的心理感受和情感體驗，常見的是奢侈品牌的定位策略，如勞力士的“勞力士從未改變世界，只是把那留給戴它的人”、江詩丹頓的“你可以輕易的擁有時間，但無法輕易的擁有江詩丹頓”和派克的“總統用的是派克”的定位。
h.
經典地位定位
經典具有讓你的產品脫穎而出的力量，因為擁有悠久歷史看起來天然地具有心理上的重要性，這讓人們選擇時有安全感：如果這家企業不是最大的，它也肯定是資歷上的領導者。健將品牌的“專業男士內褲20年”，惠氏奶啡品牌的“惠氏專注奶粉100年只為寶寶前三年”。
經典地位定位經典案例
百威時不時地談論自己的經典，稱自己是“始於 1876 年的美國經典窖藏啤酒”，這聽上去就很吸引人。經典的力量通常又分為歷史的經典、地域的經典、文化的經典等多種經典的表述方式，如相宜本草打的歷史的經典“中草藥護膚18年“、中街1946的”中華從此有雪糕“、九陽“專注破壁技術24年”等。
i.
最受青睞定位
我們的經驗表明，顧客不知道自己想要什麼。更多情況下，他們好比是跟著羊群移動的羊（從眾行為）。利用“最受青睞”作為差異化，就要向顧客提供“別人認為什麼是對的”的資訊。
最受青睞定位經典案例
波司登羽絨服的“暢銷全球72國、贏得超兩億人次選擇“、分眾傳媒的”今天，中國4億城市人口、2億看分眾“、口味王的“口味王檳榔，全國銷量遙遙領先”、潔玉毛巾的“潔玉6A好毛巾，暢銷全球20年！“、雅迪電動車”出口美國、德國等66個國家，連續十年高階銷量遙遙領先“，老闆電器的”“在中國、每賣出10臺大風量吸油煙機，就有6臺來自老闆”、竹葉青的“在中國，更多人喝的高階綠茶是竹葉青”等。
這期就和大家分享到這裡，下一期和大家分享品牌定位的第二大方向“封殺特性”。下期再見。
