OKR 和常規績效考核的區別

OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，並且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。OKR體系下的目標，是由個人提出，然後由組織確定，這點與常規的#KPI#自上而下的方式不同。

其實目標管理法，德魯克大師在1954年就提出來了。德魯克1954年提出一個“目標與自我控制管理”。德魯克認為，並不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。不過，德魯克的這個理論，更偏向於組織目標的統一性。

其實，任何一個公司，都有一部分員工在使用OKR思路，不過大部分員工採用的是KPI思路。區別在於：

KPI 思路是自上而下，首先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。

而 OKR 的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然後對目標進行量化。透過把大量的個人目標進行統一，彙總成公司的目標。

只是，平時工作中，絕大多數員工並不具備這樣的素質和能力，來要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，對絕大多數常規性、普通崗位的工作更有效。

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實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。

其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須採取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力”審判”。

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