用了兩年時間，想明白了運營的底層邏輯是什麼
編輯導語：運營做了這麼多年，可還是沒有找到真正的方法；遇到的問題有很多，卻不能夠很好地歸類。我們在運營中出現了什麼問題，該如何解決？作者用了兩年時間，深入挖掘底層邏輯，得以解決更多同類事情，分享給你。
一、我們遇到了什麼問題
在日常工作中我們遇到的問題大概分為兩類，一類是外部對運營的理解問題，另一類是運營從業者自身的困惑，簡單說就是外部和內部。
1. 外部：協作方和上級
作為工作中接觸和依賴最多的角色，大部分協作方和上級對運營的理解是不夠的，這樣就會帶來協作不順暢，得不到上級舒服一點的支援，生存狀態比較艱辛。
說直接點，目前很多公司就是把產品和技術做不了的事扔給運營，說好聽點查漏補缺，說難聽點髒活累活。
回想了一下我自己這幾年待過的公司，會接收到這樣的問題：
產品說：這個功能明天上線，運營可以拉個群讓使用者用一下；（注意，是明天上線）
演算法說：演算法的事你們不用管，維護好使用者就行了。哦對了，挑出一批優質的內容出來吧，做A/B實驗需要；
隨便誰都可以說：競對這個梗爆了/這個人火了/這個活動出圈了，咱們得跟進啊。
沒錯，這些具體的事都是運營需要做的，但整體的協作性太差了，完全沒發揮出運營的價值。髒活累活肯定要幹，但比例要控制，也要深度參與到專案中。從這些日常溝通中發現，各角色之間的協作很差，不是那種互相依賴的鏈條關係，而是「運營收垃圾，大家扔垃圾」的關係。
如果公司整個大環境是這樣，也就是被扔的垃圾太多了，運營團隊就很難喘過氣，即使專業能力再強也沒用。而且這種不健康的環境，也很難留住優秀的人才，幾輪離職再招人後，團隊業務水平肯定就持續下降了。
2. 內部：運營從業者
運營從業者自身的問題有兩類，核心都是焦慮帶來的，但實際上大可不必。
第一是被上面講到的不健康環境影響，長期被扔垃圾感受很不好，認為自己沒成長，虛度二十多歲這樣的青春了，那麼到了30歲或者35歲，自己會變成什麼樣呢？這個職業值不值得做下去呢？所以開始焦慮；
第二是運營從業者自己也搞不清運營是什麼，沒有比較系統和深刻的認識。書上和網上雖有定義和概念，但各式各樣的也不知道誰是對的，更多的只是個人的經驗總結，不一定站得住腳。那麼真相到底是什麼，怎麼才能不這樣混沌下去？想不清楚，所以開始焦慮。
為什麼說這樣的焦慮大可不必？因為焦慮只是感受，是會受外部條件變化的影響，比如別人晉升但你沒有、其他公司裁掉運營但你們還懸而未決；同時，也是因為人類「求安全感」的本能所致，不安全感會促使人類去追求去進步，而安全感只是會發生在一時，拿到後很快就消失了。
所以這樣的焦慮是正常的，不是隻有某個行業某個職業才有，也不是隻有25歲或30歲的人才有，而是現代人類社會共通的。
二、問題的核心原因是沒有共識
上述問題只是表象，核心原因是各角色對運營的定位、職責和價值是沒有共識的。沒有理論根基，只是個人經驗的總結。
個人經驗是相對片面的，只適用於某幾種應用場景，不能比較全面的解釋現象和預測可能發生的事，不能證偽，不是科學的分析方法。所以，每個人都有自己的觀點，也都認為自己是對的，當然無法達成共識。
既然個人經驗是沒辦法解決問題的，那麼還有什麼其他選項嗎？
從人類知識的概念來說，包括常識、經驗、科學、宗教、神話等幾類。注，這個概念出自奧地利哲學家、學術理論家波普爾，就是他提出了科學是可被證偽的觀點。
如果按這個分類來看，常識和經驗都是因人而異且不確定性強，人們也不太會去驗證對錯；宗教和神話過於精神層面，與實踐無法結合；而科學是系統化、公式化的知識，在達成共識這件事上，科學就是最好的依據。
三、運營是科學，不是迷信
沒錯，運營也是科學。這麼去下結論，不是為了達成共識，而是日常運營的決策邏輯，本來就是源於科學，只是我們平時在工作中更多的以為是經驗，是思考的還不夠，這個下面會有詳細論述。
1. 在講運營是科學之前，要先「破除迷信」
行業內有一種挺有代表性的觀點，認為運營在公司好不好做，主要看老闆信不信。如果老闆信，那麼運營就可以如魚得水；如果老闆不信，就麻煩了。這種觀點肯定是錯誤的，而且真的不應該出現在運營從業者群體中。因為這個觀點認為，運營是憑空捏造的、毫無關聯的邏輯，完全依賴外部環境，無限弱化了運營的價值。
2. 說完迷信，說說什麼是科學
科學是系統化、公式化的知識，是對現象的解釋。主要包括自然科學（如物理化生物）和社會科學（如經濟學心理學社會學）。有個簡單的理解方法，就是大學裡設定的那些學科專業，基本上就是科學的枝葉。這麼說可能不合理，只是幫助理解。
3. 落地實踐時需要「中層理論」
抽象的科學理論很難應用在實際工作中，所以需要中層理論，介於宏觀和微觀之間，去更好的利用科學去解決問題。見下圖示意：
究竟什麼樣的理論是運營所需要的「中層理論」呢，下面舉例來說。
「觀察學習」是心理學裡的概念，意思是在觀察一個榜樣之後，會想：如果我也像他那樣做，我會得到同樣的獎勵，或者避免同樣的懲罰。
這就是一個非常典型的中層理論，基本上每一位運營都會涉及到這個概念。因為運營是沒辦法直接影響使用者的，而是透過改變使用者對產品、對這個事的理解，來產生行動，從而達到想要的目標。
在影響使用者這點上，產品和研發就可以做的更直接一些。產品經理透過設計人機互動的產品或者策略，來直接影響使用者的操作使用；研發透過讓使用者執行他們寫的程式碼，來呈現自身的價值。他們都可以直接「摸」到使用者，但運營不行。
插一句，可能有人說，運營作為最貼近使用者的角色，當然能摸到使用者了。沒錯，但運營只能摸到個體使用者，量極小，影響效率低，仍然沒辦法與產品、研發去比。這點在這不展開了，下文有詳細講述。
接上文，所以運營對使用者的影響，是認知的影響。具體方式是透過參與使用者的「觀察學習」，去改變他們的認知，最終改變行動。
從理論上說，「觀察學習」的步驟分為：注意、記憶、再現、動機。
注意：觀察者注意到行為和後果。
感覺：感受器，視覺、聽覺、嗅覺等；
知覺組織：你的大腦整合來自感官的證據以及對世界的已有知識，形成對外部刺激的內部表徵；
辨認與識別：賦予知覺和意義。比如，知覺的上個階段是「這個物體看起來像什麼」，在這個階段就是辨認問題「這個物體是什麼」、識別問題「這個物體的功能是什麼」。
記憶：觀察者能夠把榜樣行為儲存在記憶中。記憶三種心理操作過程：編碼、儲存、提取。
編碼：要求對外部時間的資訊形成心理表徵。比如，收到最好的生日禮物是什麼，描述的方式是畫張圖、講個故事等等
儲存：如果資訊得到適當的編碼，將會儲存一陣子；
提取：線索更容易被提取，比如背景、人物關係、故事、畫面、符號。
再現：觀察者有能力再現榜樣的行為
合適的榜樣：認可這個榜樣，與自己所在階層接近；
合適的行為：觀察者在能力和價值觀層面認可的行為；
動機：觀察者有理由重現榜樣的行為
有指引：去做什麼具體的事；
有收穫：能獲得什麼獎勵，或者避開什麼損失；
以上就是大致的理論框架，在實踐中常用在showcase的打造上，以「抖音電商打造羅永浩這個showcase」為例，來說「觀察學習」這個中層理論的應用。
背景是在頭部平臺的直播帶貨業務中，淘寶有薇婭李佳琪，快手有辛巴，這都是行業內穩定一致的認知，但抖音是沒有這個角色的。這對於主播、品牌方等角色對抖音電商的理解是不利的，或者說要想快速把業務做起來，抖音要去解決這個問題。
具體措施是抖音先簽下羅永浩的獨家約，與平臺強繫結；之後從預熱到前幾次直播，都給了非常龐大的流量資源，硬生生的把羅永浩直播間流量推了起來；直播後抖音又以平臺方的角色去做傳播，PR方向就是高GMV。
也不是隻做好showcase就夠了，抖音接下來有一系列的承接政策，迎接更多的電商主播入駐，會有資源扶持。
而且在直播期間給賬號短影片投放，來給直播間帶流量的玩法也得到驗證。不管是平臺流量扶持，還是自己花錢投放，這個玩法就值得一試。
從之後業務發展的情況來看，羅永浩很好的扮演了平臺showcase的角色。有調查得出，在羅永浩首播後1-3個月裡，淘寶直播的商家在大量向抖音遷移，透過資料能看出這個趨勢。以及從整體上看，抖音直播帶貨之後的發展勢頭很好，在於對手的競爭中也取得了明顯優勢。
套用「觀察學習」的注意、記憶、再現、動機這四個步驟，是這樣的：
注意：利用羅永浩在高線人群、在網際網路行業的知名度，讓直播電商的業內人都注意到抖音在大力推進這個業務了，並已經有不錯的結果。具體形式就是猛推羅永浩直播預熱，和直播帶貨的高GMV傳播戰報；
記憶：持續不斷的在媒體傳播，在站內給短影片推流量，反覆出現在使用者面前，更容易被記住；
再現：直播電商從業者在注意到這個case後，會認為自己也有希望做到。因為他們從價值觀上認可羅永浩這個人和案例，也認為與自己屬於臨近階層，「他做到的我也能做到」。
動機：抖音官方平臺當時在大力吸引有直播帶貨能力的大中V和品牌方入駐，給服務、給資源，做好吸引和融入平臺的引導工作。
以上就是「觀察學習」這個中層理論在「羅永浩的抖音直播帶貨」實踐中的應用。用一句話說，平臺方做了一個B端showcase，幫助各角色注意和理解平臺的玩法，並引導他們付諸行動和做好轉化。
當然這套邏輯不只涉及運營，產品和演算法要做好直播流量生態，商業化產品要好用和高效，再加上運營的showcase打造和後續引導扶持，這個業務才能運轉起來。
除此之外，還有更多類似「觀察學習」這樣的中層理論，比如：
1）意見領袖
業內叫kol，泛指對群體有影響力的個體。傳播學和社會學叫意見領袖，意思是大眾媒體的資訊先流向人際傳播中的活躍分子，然後再流向其他人。這裡的人際傳播活躍分子，就叫意見領袖。由於kol傳播時的非正式性和靈活性，導致接受者防禦心理降低，所以效果大於大眾傳播。
學習這個概念，就會了解運營在選擇kol的時候是有篩選條件的，不是簡單取現有TOP。1就完事了。比如這個kol與被影響者要在同一個階層，至少看起來是；kol的行為和價值觀是被影響者認可的，且是有能力去模仿的，等等。
2）頭部效應
意思是頭部會獲得更多的資源，也就是資源會向頭部流動集中。在一個系統裡，頭部獲取的關注和資源大概佔40%，是比例最大的。一旦成為頭部，系統就會產生正反饋，讓頭部獲得更多的關注和資源，從而變得更大。
運營對頭部效應的使用，可以自己推，也可以去借勢。自己推就類似上述羅永浩之於抖音的案例，借勢就是蹭資源，與系統內的TOP流量結合。
比如利用好熱點、push、榜單、大V私域等，讓運營自己想推的東西也成為系統內TOP流量的一部分，獲取更多的關注和資源。
3）平臺效應
平臺是交易空間或場所，存在現實世界，也存在虛擬網路空間，引導或促成雙方或多方之間交易，並透過收取費用而努力吸引交易各方使用該空間或場所，最終追求利益最大化。
平臺由供給側和消費側組成，供給可以帶動消費，也能改變消費結構，消費可以反作用供給。所以運營在面對平臺中雙邊或多邊關係時，該取誰舍誰，或者應該先搞誰再搞誰，透過研究平臺效應，是可以給出答案的。
之前寫過一篇有關平臺運營的文章，感興趣可以找來看看。上面兩張圖是從中摘出的，是兩種平臺模式的示意。
篇幅原因，就不再做展開了。要知道的是這類理論有很多，可以在實踐中不斷總結提煉，同時也要學習更多的科學知識。比如運營常會用到的心理學、社會學、傳播學、經濟學等，多讀讀入門書籍，就會對工作有幫助。
4. 運營要有科學的研究方法
或者說，在科學的研究業務發展過程中，運營是很重要的一環，必須要參與進來。
首先說一下為什麼要做業務研究，必要性在哪裡。從業內發展的狀態來看，能活下來的、運轉狀態還不錯的產品或業務，都是有自己獨特賽道的，存在差異化。
這意味著大家都很難去抄作業，直接照搬其他家的打法，很有可能水土不服。如果真的照搬過來也一樣能玩得轉，那麼你或對方的同質性就太強了，未來可能只會留下一家。所以要投入一部分精力去做科學的業務研究。
科學的研究很多情況下是源於對現象的觀察，長期、持續、大量的去研究個體現象，然後試著歸納出理論，也可以叫洞察；再拿著這些洞察回到現象中去演繹，看看是否能跑通；如果能跑通，再去類比到更多業務中。見下圖中左圖。
毫無疑問，運營是團隊中接觸現象最多，也是最前線的角色，所以一定是最熟悉業務的人。所以，在科學研究中對現象的觀察和歸納，運營是最好的發起源頭。在有初步結論後，再把更多角色囊括進來做進一步研究。
如果團隊中的運營，對現象不夠了解，也不是很貼近一線業務，沒辦法成為公司裡最懂業務的人，那就不是一名合格的運營。
四、運營是人工干預
上文都是圍繞「運營是科學」來展開說的，接下來講
本文第二個核心觀點：運營就是人工干預。
人工干預聽起來太抽象，以一個現實生活中的現象來打個比方。用什麼方法可以制止非機動車道上亂停車的行為，有下圖兩種方式，左圖的貼條和右圖的放置欄杆。
這兩種方法都可以解決亂停車問題，但特點不同。貼條只能是有人到現場拍照記錄和貼條，而且不能持續蹲守，只是某個時間點巡轉；放置欄杆的方法是一勞永逸的，但成本高，不僅有欄杆成本，而且這樣的分割法會讓道路變得更窄，道路靈活性變差。
貼條的方式就是人工干預，特點是人肉操作、覆蓋面小、有導向性效果；方欄杆的方式就是產品設計，透過改變結構和流動方式來解決問題。
網際網路行業內的人工干預案例有很多，簡單舉例來講：
1）電商雙11大促
雙11的本質是造節，是節日就會促消費。以春節這個節日為例，央視這樣的平臺就在鋪天蓋地的渲染節日氣氛，除了迎合民俗之外，也有商業收益。
春節節日氛圍濃，老百姓就會看春晚，是電視臺一年裡收視率最高的時段，也就是咱們說的流量峰值。這時候賣廣告，價格就也是最高的。能拿下央視大年三十春晚開始前最後一個廣告，能證明企業的品牌和實力。
雙11大促的成功之處就是人工造節，集中平臺流量資源去推節，拿平臺資源撬商家資源，最後以優惠打折活動吸引消費者短期集中產生消費行為。所有這些環節，都是人工在干預和推動的。
其實這就是一個大型活動，基本上所有活動都是人工造出來的。雙11這種是憑空硬造，而有的是與節日節氣結合的，比如十一小長假旅遊、冬季的滑雪溫泉等。
2）短影片挑戰賽
短影片平臺常看到的挑戰賽，就是強人工干預的形式。對平臺來說，收益並不是增量vv，絕對值和佔比都小到可以忽略。價值在於人工推起一個玩法，可能是一個梗、BGM、貼紙/魔法表情，讓使用者跟風模仿拍攝。如果主題合適的話，還可以引爆出圈。
除此之外，挑戰賽還可以做商業化品牌廣告售賣，為平臺和自己業務帶來廣告收入。雖然頻次不好控制，但終歸是創作者變現的機會。
這種形式主要是人工策劃、發起、推廣引爆、傳播，其他角色來輔助，是個標準的人工干預形式。
3）B端簽約
人工干預最直接最粗暴的場景就是B端簽約，比如短影片平臺會與內容創作者簽約，商家與電商平臺簽約，內容版權方與長影片平臺簽約等。簽約的型別也有很多不同型別，有完全獨家，也有定向排某幾家競對等。
簽約的目的是讓B端與平臺繫結，這樣平臺給B端資源的時候，不會擔心長大後跑到競品。另外，對B端資源或產能的鎖定，本身也是平臺很好的策略。難點在於籤誰、怎麼籤、ROI怎麼算，以及有價值的B端一般不願意和平臺籤，願意籤的又不一定有價值。
這種簽約就是靠人工參與制定名單和條件，然後完全用人力去搞定商務談判。產研可以在資源使用和扶持簽約B端上，給運營抓手和賦能。
五、人工是什麼
上面得出結論，運營就是人工干預。接下來要拆開了解釋，分別講人工和干預分別是什麼。
1. 人工會一直存在嗎
回顧內容側運營的前世今生，大概路徑是這樣的：
源頭是媒體編輯，如報紙雜誌電視臺。特點是內容自產自推，也就是相信自己就是最專業的，問題是與使用者割裂，基本上不關心使用者需求；
接著到了門戶編輯，如新浪搜狐網易。特點是內容自產自推，但有資料參考、有更好用的後臺工具，但離使用者仍然較遠，還是權威視角；
然後是UGC/PGC/自媒體時代，如部落格、公眾號、微博、短影片等，特點是內容源從權威角色轉變到全網個體，更加使用者導向，內容數量多，但質量參差不齊；
與此同時還有平臺，如抖快B紅。他們的運營自身不生產內容，更關注平臺的內容生態健康與否，以及與行業結合的深度廣度。
透過回顧這個發展程序，得出兩個結論：
首先，從媒體編輯到當下的內容平臺的運營，始終都是有人工在參與的；
其次，趨勢是從直接產出和推薦內容，變成間接干預內容的生產和分發。
所以，從這個趨勢上來看，人工的價值仍會持續存在，在這個層面近20年都沒有特別大的變化。要說最大的變化，就是今日頭條的出現，讓演算法拿去了編輯直接推薦分發的工作，而是變成在幕後設計規則和把控質量。
可以認為，人工在之後幾年仍然會承擔與現在類似的價值，不會有太大的變化，更不會消失。
2. 人工與其他角色的關係
在這裡要提出的是，運營要更好處理與其他角色或者環節的關係。運營往往干預的是供給側，那麼與分發和傳播的協作就非常重要。
有同學問人工怎麼與演算法PK。這種觀點是不對的，而且對自己的定位認知也有錯誤。演算法AI的價值是做內容分發，或者當前還沒有很好的應用在內容製作上（雖已有大廠在做研究），而人工主要在供給側，所以與分發是接力棒的協作關係，並不是誰要去替代誰。
如果非要把運營放在分發這個事上，人工的效率肯定是比演算法低，這是科技進步的結果。就像一個人騎著腳踏車和另一個開車的人去比速度，肯定是沒必要的。但腳踏車有自己的場景，比如適合短途、不堵車、成本低等，所以會一直存在。
3. 對人有什麼要求
在人工干預這個職責裡，對人有什麼樣的技能要求呢，畢竟這裡說的人就是我們自己。簡單來說，對人的訴求是解決產品和技術無法解決的問題，包括內容洞察、行業理解、使用者需求。
1）內容洞察
交易側運營主要看GMV這個方向的收入或變現指標，內容側運營主要看DAU、時長、PV/VV這樣的使用者活躍方向指標，本文主要討論的後者。
能提升使用者活躍的重要場景就是對內容的消費，使用者來了看看內容，刷刷feed，就帶來了活躍和時長。在運營這類產品的時候，對內容本身的理解就是運營的核心技能，就是內容洞察。
所以，內容洞察簡單說就是找規律，展開說就是要理解平臺什麼樣的內容效果好、什麼樣的不好；要理解內容消費使用者都是什麼畫像，對內容的理解和鑑賞的程度、角度是什麼，有什麼需求；最後再連線平臺和使用者，提煉出可多次複製的規律。
這麼說太抽象，提一個具象的案例：許知遠的十三邀、李誕的脫口秀、樊登的講書、脫不花講職場，這些型別的內容分別會在什麼平臺火、什麼平臺不火，原因是什麼。不用管長短影片，因為長影片平臺可以放完整版，短影片平臺可以放剪輯。
這個問題在這篇文章裡不宜展開，沒辦法系統說清楚，用在我發在微博和即刻上那段話來簡單表述：
城市主義是社會學裡的概念，意思是在城市裡人和人的關係是表面上的間接接觸，限於某個時間和場合的人際關係，而在農村地區是親密的直接接觸，意味著關係更近，在人與人接觸中會投入更多時間，失去更多個人空間和隱私。
這兩種模式，意味著人看待其他人和社會的角度、話語體系、感興趣的話題都不一樣，這都會影響使用者對媒體內容的感知。大部分的內容，都有受眾差異，也應該有，但我就總在琢磨這裡面的規律。
比如，快手主播說話聲音大，總喊；用詞直接，幾乎沒有修飾，常有髒話；詞彙量也相對少，這就是這個群體的原生特徵，就是很大眾化的表現。也就是線上下就是這樣，不是為了迎合平臺。
與此對應的話語體系，可以看看十三邀裡許知遠的用詞，摘幾個如：戲謔、歡愉、自我欺騙、驚訝、俘獲。。。這可不是他寫在書裡的詞，而是交談時候說出來的，雖然我們都能看懂這些詞，但聊天時候恐怕是沒人用的。
作為內容或者傳播領域的從業者，得先對中國社會階層有些基本瞭解，才能理解和解釋一些現象，才知道勁兒該往哪個方向使。最糟糕也最常見的情況，就是做出來的東西只能取悅自己，那就是資源和時間的浪費。
2）行業理解
從趨勢看，網際網路不會再是一個行業，而是工具、載體或理念。已經有很多的垂直行業與網際網路有成功的整合，比如電商是網際網路+零售、滴滴是網際網路+出行、支付寶是網際網路+銀行，還有音樂、醫療、汽車等。連抖快這種流量巨頭的內容平臺，也在思考與垂直行業的結合，比如本地生活。
所以，行業對人的要求就變成有橫有縱的T型人才。橫是指網際網路，就像學英語一樣，是一種基礎能力和意識；縱是指垂直行業，比如醫療、音樂、汽車、零售。
如果只瞭解網際網路，那就是缺一筆，從競爭力角度說是不夠的。至少需要了解從事這個行業的模式、角色及其之間的關係，也要懂行業話語體系、需求場景，簡單說就是至少能畫一個行業大圖出來。
3）使用者需求
這裡的使用者需求，主要是指C端使用者，想說的主要在上面1）內容洞察裡了。需要補充的是，瞭解使用者需求先看畫像，再看社會圈層，最後才是理解需求。
使用者畫像是人口學特徵，性別、年齡、所在地、教育程度等，這個角度太粗導致在很多場景下都沒意義。但總要先看一下，特徵明顯的也可以得出小紅書這種一線年輕女白領，以及快手這種三線以下的下沉市場。
社會圈層是打破畫像邏輯的，是有共同屬性的群體，並在現實社會中有呈現的。比如小鎮青年、IT碼農、廠哥廠妹、留守兒童、都市藍領等。這需要在畫像基礎上再做研究，可能會得出這樣的結論。
這種結論是非常有可能呈現的，因為線上產品其實是現實社會的對映載體，只要到了一定的規模，總是能找到規律的。除非流量及其大，大到像微信和抖音一樣，那就是另外的問題了。
得出這些圈層結論後，就要去理解需求。不要先去想這個群體對產品有什麼需求，而是研究群體本身有什麼需求。
比如老年人群體的特徵是退休養老，最近幾年才接觸智慧手機和移動網際網路，習慣於生活節儉，消費習慣謹慎。所以他們的需求是需要打發時間、需要陪伴；愛看養生和正能量內容，但沒有真偽的分辨能力；熱衷於金額不大的搶紅包和金幣類活動，覺得看影片還可以白拿紅包，買菜的錢就有了。
以上只是示例，真正的需求洞察的內容會非常詳盡。對群體需求有豐富的理解，才能指導實踐中的每一步決策。所以，使用者畫像、社會圈層和理解需求就是運營對於C端使用者運營的基本技能。
六、什麼是干預
講完人工是什麼，再講什麼是干預。分兩點去講：干預誰和如何幹預。
1. 干預誰
必須要認識到人工能干預的使用者量級是比較小的，試圖直接干預大部分使用者甚至全量使用者的想法是不實際的。注意，這裡說的是「直接干預」。
有人說做產品運營或者做策略運營呢，主要是依賴調整機制的方式來覆蓋使用者，抓手不一樣，就可以干預全量使用者吧。其實也不是：
首先，合理的機制或策略是精細化的。精細化本身是分群的邏輯，不是一刀切政策，然後即使分群也沒必要覆蓋全部使用者，針對幾個重要或有增量價值的群體就行；
其次，機制或策略都有轉化漏斗，也就是從策略下發執行到使用者被觸達接受，再到使用者改變行為，最後拿到客觀資料結果，這個轉化漏斗會有非常大程度的衰減流失，真正特別理想的情況是很少的。
好，明確只能干預小部分使用者，那麼該選擇誰？
肯定是選擇更重要的使用者。「重要」的定義可以有很多種，而且往往是相對應的。比如有帶動作用的頭部使用者、單個價值高的使用者、供給側使用者。
2. 怎麼幹預
怎麼幹預，用一個字說就是：撬。本質有兩個元素，以小換大和借力。
1）以小換大。「小」是人能直接干預的群體，上面已經講過；「大」是指最終目標。雖然一直強調能干預到的群體小，但最終目標肯定不能是小，而是偏整體的收益。
2）借力。就是找槓桿的支點，在網際網路黑話裡叫「抓手」。但也有空手套白狼的情況，用未來或預支的資源，撬了更多收益回來。
「撬」的三種有代表性的場景：
1）撬頭部
對頭部的撬動，是頭部帶動整體的邏輯，之前有單獨一篇文章講過，感興趣可以找來看。在這裡簡單複述一下重點：
涉及的中層理論分別是：個別人物法則、群體有傳染屬性、話語權在少數人手中。
首先，個別人物法則。
《引爆點》中提到的個別人物法則（Law of the Few），在傳播中有三個角色是非常重要的，分別是聯絡員、內行和推銷員。如果掌控這三類人，就抓到了傳播的關鍵點。
簡單介紹這三類人：
「聯絡員」是流量池。指聯絡人非常多，社交能力極強的人；
「內行」是指專家。指專業的、掌握內情的群體，有信服力；
「推銷員」是渠道。指有極大動力和感染力的群體，可以靠一己之力做推廣傳播；
在面對海量使用者群體，想落地策略或制度的時候，不必試圖一下子影響全部整體，只要能找到聯絡員、內行、推銷員這三類頭部角色，就可以利用他們的力量去做傳播和滲透，最終拿到影響整體的效果。
難點是如何識別這三類人，也就是篩選條件是什麼。舉個簡單粗線條的案例：
「聯絡員」去找站內外粉絲最多的人，看內外部TOP粉絲榜，弱化看能力和專業度；
「內行」去找有專業資質或從業經歷的人，比如教授、持專業證書的人，其次是粉絲越多越好；
「推銷員」去找對產品或品牌忠誠度最高的人，比如群裡最活躍、舉報投訴最多、花錢最多的人。
「個別人物法則」本質是挑選頭部角色並用好他們的方法，這個觀點是被論證和應用過的，已經有比較成型的理論。
其次，群體有傳染屬性。
《烏合之眾》將群體分為異質性和同質性群體兩種：
異質性群體：無名稱的群體（碼農）、有名稱的群體（陪審團）
同質性群體：派別（宗教）、身份團隊（球迷）；
群體存在了，就會形成群體心理，而群體心理是有傳染屬性的。
《烏合之眾》認為個體在組成群體之後，思考能力和個性就消失了，極易受到群體心理的傳染，變得非常極端、簡單、沒有耐心，從而接受群體的思想和意志。引用丹尼爾卡尼曼在《思考快與慢》裡說的，就是這些人的系統2失效了。
要形成群體心理的傳染屬性，需要具備三個前提條件：
有群體的領袖
領袖有動員手段：斷言、重複和傳染
要有名望
注意，第一點就是「有群體的領袖」，這是會產生群體心理傳染屬性的重要前提。沒有領袖，傳染這件事就不會發生。這裡說的領袖，可以是一個人，也可以是多個人，實際上就等同於群體中的頭部角色。
領袖對於群體的傳染，實際上就是頭部對整體的帶動。
運營在去篩選和運營頭部的時候，實際上就是試圖把握群體中的領袖。希望透過領袖，向群體傳遞運營的意志。
然後，話語權在少數人手中。
群體中頭部角色的重要性，還可以從社會話語權這個角度去論述。《未來簡史》中提到一個觀點：從古到今，人類世界都是被受過不錯教育的人和讀書人在統治，這就是讀書寫字的重要性。
之所以有這樣的結論，主要是有以下兩個原因：
首先，文字對人類的影響不只是用來記錄，而在於可以用來講故事。重要的是，人類是需要故事來驅動的。
其次，人們在記錄歷史的時候，會有不同的角度，比如寫什麼和不寫什麼。我們選擇講述其中一種敘事，就等於選擇讓其他敘事失聲。
正是因為可以選擇寫什麼和不寫什麼，帶來的危害是資訊壁壘，寫出來的文字和事實很可能就是不一樣的。常見的情況是官僚作風，為了欺上瞞下，保護自己的利益，寫下並非是很客觀的文字記錄。帶來的好處是有用資訊的沉澱，做延續性的研究，以及指導後續趨利避害。
因此，人類社會是受過不錯教育的人在統治，而放眼整個人類群體，這樣的人一定是極少數。
中層理論講完了，結合三個案例再具體化：
案例1：
在某平臺，每日TOP內容UV/VV會呈現下圖這樣的冪次分佈，頭部內容的數量可能只有20%，但佔據了80%的流量。所以在人工干預的時候，就會去動手干預這20%的頭部內容，或者說希望透過干預讓某些內容成為這20%的頭部。
常見的場景，就是做熱點內容或者衝熱搜。人工來挑選或產出熱點內容，再推到站內外的資源位上，憑藉內容本身去搶流量。
案例2：
某品牌廠商想把新產品推廣到終端店面和消費者手裡，肯定不會自己去一個個找，這樣效率太低，沒辦法大規模複製。而是把各地渠道商都集合到一個大會上，來講產品功能和渠道政策，撬動渠道商去做推廣。
這裡的終端店面、消費者、渠道商，構成了廠商的客戶整體。但在落地執行的時候，廠商選擇用渠道商這個頭部角色，去撬動客戶整體。
案例3：
在某平臺，按照使用者身份的維度可分為：明星、專家、職業人士、業餘愛好者。透過常識也可以判斷出這四類身份的人數規模是依次遞增的，也就是明星最少，可能只有十幾個人；業餘愛好者最多，可能會有幾十萬。
在實際運營的過程中，都會選擇明星、專家這樣的身份優先順序高且數量規模更小的群體。也就是用人工運營的手段去撬少數頭部，期望去帶動整體效果提升。
2）撬資源
中層理論是頭部效應，意思是頭部會獲得更多的資源，也就是資源會向頭部流動集中。資源是向頭部集中的，因為更有可能獲得回報。所以獲得更多資源的途徑之一是讓自己成為頭部，或者成為最重要的、最受矚目的。
這個道理是非常簡單的，也無需過多展開，但仍然需要單獨拎出來說，原因就是這個對運營來說非常重要，而且在工作中也很常見。
有人跟我說，運營就是做活動。這句話是有道理的，想想大部分運營的產出都是以活動形式存在的，為啥呢？
因為運營想做干預，總要發起一個專案吧，或者說做一件事。這個專案或者事，通常是獨立於產品之外的，畢竟產品的自運轉是運營不太好直接干預，更適合產品經理來最佳化。所以運營做的這個事，一般就是活動。
活動的本質和運營幹預的本質一樣，都是撬。活動能撬很多東西，可以拿著頭部來撬其他頭部和中腰部，也可以拿著活動去撬站內和站外的資源，還可以做好活動的傳播，來撬使用者的認知。
有個思路就是把專案做的儘可能大，就可以拿到更多的資源。
這裡的大，是指專案本身的規模、收益和影響力。另外，也包括在公司裡的大，囊括更多的部門來參與支援，讓更多的老闆理解和認可。這都有利於拿到更多的資源，當然也要扛起相應的職責。
上圖左一的快手新知播活動，其中一條支線是拿著這個專案方案，撬動了近百家各賽道的頭部機構或公司來參與。而這些機構公司的參與，就可以撬動更多更深的傳播，帶來更廣泛的B端認知。
上圖左二的快手517活動，用站內資源撬餐飲品牌商家來直播賣貨，並且要拿出足夠吸引消費者的優惠。然後再拿著這些品牌商家的優惠，撬更多的消費者來購買。
這兩個專案都是我在前司負責的業務，正好符合撬資源這個邏輯，拿來示例。
3）撬認知
以上文提到的「觀察學習」為中層理論，使用者透過視覺、聽覺等感官去獲取資訊，傳送至大腦去理解和認識，最終可能會產生行為。這樣的過程被多次迴圈後，使用者就會有比較牢固的認知。
案例1：
提到網易雲音樂的時候，首先使用者的認知是氛圍、人味兒，所以會忘掉這裡是沒有周杰倫的，會忽視這個問題，但這就是網易雲音樂的賣點和差異化認知。
歌單、評論和UGC這樣的產品形態，再加上缺少頭部版權的現實條件，反而會催生湧現出一批偏小眾的音樂和歌手，與此對應的是使用者構成也是高線高知高收入的，體現了供給和消費的相呼應。
而騰訊音樂是版權最全的，有些歌手的音樂就只能在這裡聽到，是另外一個方向的差異化。兩個產品在運營和傳播策略上，能看到用不同的手段來撬使用者對自己的認知。
上圖是多年前酷狗在公交站牌的一波推廣，非常有意思。主題叫「啥也不說，就是歌多」，並且把版權主打歌手名字赤裸裸的寫在站牌上，足夠吸引注意，明確的傳播自己產品的賣點。
來看看網易雲音樂做了什麼，上圖是在地鐵裡的傳播。把使用者評論摘出來，鋪滿了車廂和地鐵站，非常具有衝擊力。
音樂作為一種藝術形式，是跳動在人們情緒上面的符號，所以每一句音樂的評論，背後都是一段動人的故事，或者是很觸動人的畫面。當用戶線上下看到這些評論後，也會不自覺的沉浸進來，有共鳴，就更容易被記住。
案例2：
快手泛知識當時面臨著B端使用者缺乏認知的問題，希望透過少部分頭部使用者來建立影響力，撬動整體B端頭部的認知。
用頭部來撬認知，是相對來說效率更高，或者說可能性更大的方式。在快手新知播這一系列活動完成後，業內對快手做知識這個事有了初步的認識，並且有些頭部有了後續的行為，願意在快手上投入了。
七、運營的價值怎麼衡量
講完運營的本質，說說具體衡量價值的衡量方式。首先要特別說明的是，雖說運營是對少部分群體的干預，但收益一定不是少部分，而是趨向整體的。哪怕不能直接作用到整體，有一層間接指標的拆解也是可以的，底線是務必指向整體收益。
在專案覆盤或業務總結的時候，就是衡量運營價值的場景。建議由兩部分內容組成：
一部分是客觀的資料指標。
來說明是否達到預期，有多大差距或者超出多少。不管情況有多複雜，至少應該給個結論。對公司、對上級、對協作方都是一個基本的交待。
另一部分是對業務的洞察，是偏主觀的產出。
可以包括內容洞察、行業理解和使用者需求三部分，正好就是上文提到的對運營人才的要求。運營在一線戰場透過對現象的觀察和分析，得出的業務洞察，對公司是非常有價值的。
這裡有幾個關鍵點要說：
1）總有人想得到一個簡單衡量運營價值的方式，這是不可能的。我們本就處於一個非常複雜的環境，影響結果的因素有很多，也非常難拿到特別合理的歸因，所以想用幾個簡單指標就拿到價值衡量，是不現實的。
2）客觀資料沒達成目標，不代表業務做得不好；反之，也不一定就是做得好。在很多情況下，都存在躺贏躺輸的情況。如果沒達標就懲罰，那麼一定會帶來非常負面的導向效果。要知道做資料，對運營來說反而是最簡單的事。
3）運營的目標可能很難直接與公司核心指標掛鉤，所以很少有運營直接把DAU和收入寫到OKR裡。但可以做二級甚至三級的拆解，只要能與北極星指標掛鉤就是合理的。
4）切勿以小比大。比如大盤的影片vv是1億/日，一個運營跑來說自己做的專案每天可以為平臺帶來300萬的vv，這就是以小比大，自尋死路。要知道300萬隻是1億的正常波動範疇，完全無法體現價值。
韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量使用者的玩法。從業10年，專注網際網路運營領域，包括產品運營、使用者運營、社群運營和UGC運營。
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