工程成本控制管理制度

第一章 總則

第一條 為了提高工程造價控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市場競爭中取得良好的經濟效益和社會效益，結合我公司三種經營模式，特制定本辦法。

第二條 獨立承包的專案成本管理以獨立承包專案為核算單位。總承包的專案成本管理以總包專案為核算單位。聯營承包的專案成本管理以聯營承包專案為核算單位。

集團財務部分專案單獨列帳，專案經理應對其負責的工程專案內部成本管理及經濟效果負主要責任

第二章 成本預測與計劃

第三條 獨立專案部：工程初始，由預算員根據會審後的施工圖紙按現行定額編制施工圖預算，進行工料分析，交合約審算部主任稽核，經稽核通過後作為成本預控的總計劃目標。由獨立專案部編制內部施工預算和有關降低成本的計劃措施，並結合合同工期要求，進行目標責任分解，落實到各管理崗位上。

總包專案部：工程初始，由專案經理根據專案特點和管理現狀編制專案的管理費用預測，交合約審算部主任稽核，經稽核通過後作為管理費用預控的總計劃目標。預控的總計劃目標及時上報副總、總經理。

第四條 聯營承包專案部：由專案部自行負責。

第三章獨立專案部成本控制

第五條 人工費的控制

（1）勞務作業分項均依據公司制定的《建築安裝工程勞務承包合同》版本，由專案經理與進場勞務人員簽定人工費承包合同並建立內部臺帳，將合同原件及時上報合約審算部和財務部各一份，專案部留存原件一份。人工費預算總額在1萬元以上的須簽訂用工協議，不足一萬元的零星包活或零星用工，專案部須每月25日前將費用臺帳上報合約審算部（含電子版）和財務部。

（2）人工費價格：由專案經理根據建築市場現行價格確定，並考慮工程實際和勞務隊伍的作業水平，擇優選擇作業人員，確定合理的承包價格，並及時同上級管理者溝通。

（3）人工費支付：在工程施工過程中，專案部根據勞務作業人員實際完成的工程量和合同約定的單價、質量標準等內容，須由專案部核實工程量並出具工程量工作單（附工程量計算式），經專案經理簽字認可後報合約審算部預算員稽核，由合約審算部主任複核，複核通過後作為撥付人工費的依據。

（4）人工費結算：每個分項合同完成後，專案部根據合同約定，結算出本分項的人工費總額，須由專案部核實工程量並出具工程量結算單（附工程量計算式），經專案經理簽字認可後報合約審算部預算員稽核，由合約審算部主任複核，複核通過後作為結算人工費的依據。

第六條 材料費的控制

（1）原則：

A小宗材料：由專案部自行採購，並建立材料臺帳明細，每月25日前上報合約審算部（含電子版）和財務部。

B大宗材料（除甲供材外）：由專案部提供材料計劃報合約審算部複核，複核過後由集團公司統一採購，專案部按程式領料。

C甲供材料：由專案部提供材料計劃，必須認真核算材料用量，報合約審算部預算員稽核，合約審算部主任複核通過後方可報送建設方。

（2） 大宗材料進場（除甲供材外）：材料員清點驗收，數量質量均符合採購標準後，據實填寫材料驗收單（三聯），分別由材料員，公司財務部和供貨商各存一聯；材料員在月末將清單明細及材料驗收單上報財務部，將清單明細上報合約審算部。

（3） 甲供材料： 材料員清點驗收，數量質量均符合標準後，方可簽收，並及時建立甲供材料臺帳，材料員須每月與建設方核對數量，並在每月25日前上報財務部和合約審算部。

（4） 物資領用與調撥，由集團公司統一協調，材料領用單須經領料人、材料員兩方簽字方可有效。各專案間物資的調撥，徵得專案上級管理者同意，經專案經理簽字同意後材料員按照正常的程式開具驗收單和領用單，及時調整內部材料臺帳，材料員在月末上報財務部和合約審算部。

（5） 專案結束時，專案部及時通知財務部對工程剩餘物資進行盤點，材料員或專案經理辦妥相關的退料手續並登記材料臺帳。對於低值易耗品，在施工的過程中要加強管理，減少損耗，並及時整理出實耗的明細費用臺帳上報財務。對於自有周轉材料，財務部按規定確定攤銷費用。專案正常施工期間專案經理向集團公司提出的支付資金計劃（耗材，人工費）財務部按照規定執行。

第七條 機械費的控制：

（1）專案部儘量使用公司裝置，各專案部獨立核算。凡公司內部裝置無法滿足生產的需要，可透過公司向外單位租賃，但必須由專案經理確定合理的租賃價格，租賃合同原件及時上報財務部和合約審算部各一份。

（2）專案部裝置的維修費用和保養費用，財務部按規定執行。

第八條 工器具租賃費用的控制

（1）專案部必須使用公司自有的工器具，並辦妥相關手續，公司不具備的工器具，可透過公司向外單位租賃，租賃的價格必須合理，並簽定租賃合同，合同原件上報財務部和合約審算部各一份。

（2）專案部按工程進度及時辦妥退租手續，及時上報財務部與合約審算部。

第九條 其他費用的控制：

專案部加強現場管理工作，公司檢查人員對工地現場進行定期或不定期的檢查，如發現在施工過程中材料裝置使用不當或嚴重浪費、看管不嚴等現象發生，及時上報集團公司，公司依據相關規定做出處罰。

第十條 工程簽證的控制

（1） 專案施工過程中，專案部應及時做好經濟簽證工作，及時與建設單位辦妥隱蔽工程的簽證和技術資料工作。簽證過程中及時與合約審算部溝通。

（2）專案部對各種簽證和索賠須及時辦妥並建立清單，將原件上報合約審算部存檔。

第四章 總包專案部的成本控制

第十一條 總包專案部建立費用明細臺帳，按財務部要求及時與財務部對賬。

第五章聯營專案部的成本控制

第十二條 聯營單位（人）使用的甲供材（非聯營單位或個人購買的所有材料統稱）必須認真核算材料用量，按時上報合約審算部預算員複核，經合約審算部主任複核通過後方可上報建設方。材料員須每月25日前將實際供料明細上報合約審算部。

第六章 成本核算

第十三條 獨立專案部每月按集團財務部的要求，按照規定的上報時間及時將材料驗收單，調撥單和領用單上報財務部，並核對臺帳；對於已經發生的機械費、機具租賃費等及時上報財務部，並核對臺帳；與財務核對過的臺帳及時報合約審算部有關人員，合約審算部有疑議時，三方重新核實。

第十四條 獨立專案部在主體驗收後、竣工驗收後整理出本專案實際消耗的人工費、材料、機械臺班、租賃等實際消耗的成本明細，上報財務部並與財務部對賬，由財務部核算出該獨立專案部的實際成本費用，書面上報到合約審算部和財務部，合約審算部有疑議時，三方重新核實。

第十五條 總包專案部在工程交付使用後整理出專案實際發生的各項費用明細，書面上報財務部並核對臺帳，由財務部核算出總包專案部的實際成本費用，書面上報到合約審算部和財務部，合約審算部有疑議時，三方重新核實。

第十六條 聯營專案部獨立進行專案的成本核算。

第十七條 合約審算部每月末向上級管理者提交有關專案成本費用報告。

第七章 成本分析和考核

第十八條 專案竣工後三個月內，由集團財務部對獨立專案部和總包專案部的成本進行分析並書面上報集團公司。

第十九條 專案審計結束後一個月內，由合約審算部根據獨立專案最終審定的竣工決算報告和財務部提供的成本資料進行對比分析並書面上報集團公司。

第二十條 在成本考核時（聯營專案部除外），針對獨立專案部和總包專案部成本分析資料，按責、權、利相結合的原則，凡是出現實耗成本過高情況及其它明顯超出合理的市場價格，專案經理、經辦人要書面做出解釋彙報公司。

第二十一條 聯營專案部獨立進行成本分析與考核。

第八章審批流程

第二十二條 獨立專案部：專案經理→預算員→合約審算部主任→集團副總→集團總經理→集團董事長

總包專案部：專案經理→合約審算部主任→集團副總→集團總經理→集團董事長

聯營專案部：僅甲供材數量須報合約審算部稽核。

施工成本管理措施

施工成本管理的關鍵在於建立責權利相結合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和範圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保有效履行職責。同時專案經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，在專案管理中對工程施工成本進行全方位的控制與監管。

（一）事前計劃準備。

在專案開工前，專案經理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選擇合理的材料商和供應商，制定每期的專案成本計劃，做到心中有數。

1。制定施工方案和技術組織措施。

施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同。因此，施工方案的擇優選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和業主要求為依據，聯絡專案的規模、性質、複雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的方案。同時擬定經濟可行的技術組織措施，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施的落實並取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍管理。

2。組織簽訂分包合同與材料合同。

分包合同及材料合同應透過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與專案經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反覆磋商，最後由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，並且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而

達到控制支出的目的。

3。做好專案成本計劃。

成本計劃是專案實施之前所做的施工成本管理準備活動，是專案管理系統執行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個專案月、季成本計劃和專案總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使專案經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚掌握自己的目標成本，以便採取相應手段控制成本。

（二）事中跟蹤控制。

在專案施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制和現場管理費用控制等內容。

1。節約材料成本。

（1）推行三級收料及限額領料。在工程施工中，材料成本佔整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料應實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約獎勵，超支由施工作業隊自行承擔，這樣可促使施工作業隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的資料為準，也可以是施工作業隊與專案定額員共同測算並經雙方確認的資料。其次是要推行三級收料。三級收料是限額髮料的一個重要環節，是施工作業隊對專案部採購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛的收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點並確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定後，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認後，即可實行獎罰兌現。透過限額髮料、三級收料的辦法不僅控制收發料中“缺斤短兩”現象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）組織材料合理進出場。一個專案往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，並確定材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由於品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，專案經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定合理損耗率，由其包乾使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2。節約現場管理費。

施工專案現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，兩項費用的收益是根據專案施工任務的大小核定的。但是，它的支出卻並不與專案工程量的大小成正比變化，它的支出主要由專案部自己來支配。對於現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程式及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理排程，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

（三）事後分析總結。

事後分析不是馬後炮，而是下一個迴圈週期的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，可採取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

1。突出考核分析重點。

根據專案部制定的考核制度，對成本管理責任部門、相關科室、責任人員及施工作業隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。

2。及時進行竣工總成本結算。

工程完工後，專案經理部將轉向新的專案，應組織有關人員及時清理現場的剩餘材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工後，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由於參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本結算進度等，做好竣工總成本的結算，並根據其結果，評價專案的成本管理工作，總結其得與失，及時對專案經理及有關人員進行獎罰。

3、責任施工成本管理要堅持以人為本。

要教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業精神，增強企業的凝聚力。必須轉換經營機制，增強全體員工的成本意識、責任意識和憂患意識。要緊密聯絡工程進展實際，規範責任施工成本管理制度，合理配置資金，調動各方面節約施工的積極性。

目前我國正處於大力推廣工程量清單計價的初期，多數施工單位尚未建立和完善自己的價格測控體系，市場仍有諸多不完善和不成熟的客觀現實。在這種條件下企業如何儘快建立和完善滿足市場需求的自我價格確定體系和標準，是一項很重要的工作。企業要滿足市場開放需要，應當從改進成本管理入手，逐步形成自己的施工計價依據和定價標準，同時要正確掌握“工程量清單計價”不規定人工、材料、機械消耗量的特徵，使用好計價規範為企業參與市場競爭提供的空間，結合自身的管理實力、裝備能力、生產效率和消耗水平自主報價，達到在預期利潤不減少時降低報價，在合理報價不變時提高專案的預期收益。

（1）進行合同交底，使專案經理部全面瞭解投標報報價（綜合單價、合價）、合同談判、合同簽訂過程中的情況，同時，投標單位應將合同協議書、投標書、合同專用條款、通用條款、技術規範、標價的工程量清單移交給專案經理部。

（2）專案經理部應認真研讀合同檔案，對設計圖紙進行會審，對合同協議、合同條款、技術規範進行精讀，結合現場的實際情況，對可能變更的專案、可能上漲的材料單價等進行預測，對專案的成本趨勢做到心中有數。

（3）企業根據專案編制的實施性組織設計、材料的市場單價以及專案的資源配置編制並下達標後預算；專案經理部根據標後預算核定的成本控制指標，預測專案的階段性目標，編制專案的成本計劃，並將成本控制指標和成本控制責任分解到部門班組和個人，做到每個部門有責任，人人肩上有擔子。

（4）制定先進的、經濟合理的施工方案。施工方案主要包括四項內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，發生的費用也會不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。

（5）落實技術組織措施。落實技術組織措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低專案成本的又一個關鍵。一般情況下，專案應在開工這前根據工程情況制定技術組織措施。

（6）組織均衡施工，加快施工進度。凡是按時間計算的成本費用，如專案管理人員的工資和辦公費、現場臨時設施費和水電費、以及施工機械和週轉裝置的租賃費等，在加快施工進度、縮短施工週期的情況下，都會有明顯的節約。

（7）降低材料成本。材料成本在整個專案成本中的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本專案（如人工費、機械費等）出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，應做好材料的採購計劃，採取招標採購的形式，降低材料的採購單價。同時，做好混合料配合比的最佳化設計，加細施工過程控制，降低各類材料的生產消耗量和不必要的損耗。

（8）加強對人的管理，人是生產中最活躍的因素，要合理安排，防止窩工，要建立科學的獎罰制度，提高人員的積極性，提高工作質量。

（9）提高機械利用率和完好率。機械費用一般佔到工程成本的20%左右。專案對機械成本控制的關鍵是提高機械裝置的完好率和利用率。同時，應建立單機核算制度，明確和量化機械成本的控制指標和控制責任，並落實到部門和個人。

1 ABC分析法簡介

ABC分析法又稱巴累託分析法、ABC分類管理法、重點管理法等。它是根據事物在技術或經濟方面的主要特徵，進行分類、排隊，分清重點和一般，以有區別地實施管理的一種分析方法。由於它把被分析的物件分成A、B、C三類，所以稱為ABC分析法。

在施工成本控制中，我們可以利用ABC分析法分析影響施工成本的主要因素、採取相應的對策，例如，我們列出影響施工成本的因素包括施工方案、材料費、施工進度、人員因素等。我們以縱軸表示由於前幾項因素造成的成本增加的累計百分數，橫軸按造成成本增加機率的多少，從大到小順序排列影響施工成本的各個因素。這樣我們就可以很容易地將影響施工成本的因素分為A類，B類和C類因素。假設透過分析發現某項費用是造成施工成本增加的的A類因素，那麼我們就應該採取相應措施，對此項費用進行嚴格控制，解決好這個問題，就可以把施工成本增加的機率降低很多。

2 採用ABC分析法對施工成本控制進行分析

ABC法大致可以分3個步驟：

2。1 收集資料 針對不同的物件和分析內容，收集有關資料，資料統計彙總，並且編制ABC分析表。建築工程施工中各專案所佔施工成本百分比如下表：

說明：本資料為經驗值，具有普遍性，個別工程請個別對待。

2。2 繪製ABC分析圖。

2。3 確定控制施工成本方法 有上圖、表不難看出，建築工程施工中材料費佔施工總成本的70%左右，對成本控制影響的機率最大，屬於A類因素；施工方法、施工進度佔施工總成本的20%左右，對成本控制影響的機率較大，屬於B類因素；管理、人員素質、成本意識等佔施工總成本的10%左右，對成本控制影響的機率較小，為C類因素，因此要控制建築工程施工成本，首先要控制材料費；其次為施工方法、施工進度；最後為管理、人員素質、成本意識等。

3 控制建築工程施工成本措施

3。1 控制材料費 材料費佔建築工程的造價比例一般在70％左右，嚴格控制材料費用是降低工程成本的最重要的途徑，其成本控制主要有以下三種途徑。

3。1。1 降低採購成本 為了管理好材料採購，施工企業可以專門成立了“物流中心”，對施工中所用的材料進行集中採購。每個專案部的材料員屬於“物流中心”安排。對於大宗材料，如鋼筋、鋼材、水泥、模板等材料等實行招投標形式進行採購，努力做到貨比三家，這樣就能在很大程度上降低採購材料成本，也就能做到降低施工成本。

3。1。2 減少消耗成本 專案部對於材料的消耗也必須進行嚴格管理，每個班組實行限額用料，在合同中明確其所使用到的材料合理的損耗是多少，一般這個損耗是定額損耗的70%，超過部分要施工班組自己承擔，結算時候在工程款扣除。施工班組領料時候需要施工員簽字，同時施工員同預算員、材料部門密切配合，準確計算施工班組的材料用量，及時提醒班組注意節約。這些措施都能有效減少消耗成本，從而降低了施工成本。

3。1。3 加強對收料員的管理 一般專案部只配備1名收料員，為了加強對收料員的管理，每個專案部配備收料員2名，並且每個月材料員調換一次，同時其他管理人員注意監督材料員。

例如某專案部由於當時人手不夠，只用了一個收料員，在結構階段由於都是商品砼和鋼筋，都需要地磅過秤，並且管理人員較多，材料員就無機可乘，如實的記錄材料收發情況。到了裝飾階段，總施工員等一些人員調離到別的工地，相應監督將少，於是收料員在收水泥過程中不用地磅過秤，為牟取私利採取少收多報的方式。後來施工班組發現水泥使用數量不對（限額用料的方法其了作用，由於使用量超過額定數量要自己承擔，施工班組對自己所用材料數量很關心），於是向專案部彙報，終於在水泥進場時發現了問題所在，是由於收料員在收料時，把只裝了8噸水泥的12噸的車按12噸水泥收料。這就是隻有1名收料員收料時容易出現的弊端，但是如果有2名收料員同時進行收料，就能有效的杜絕此類問題的發生。

3。2 制定合理的施工方案、控制施工進度 編制合理的施工組織設計、制定科學的施工技術方案、控制施工進度，使質量與施工成本能達到最佳的平衡點，這才是實現施工專案成本控制的關鍵所在。對工程專案來說，質量、工期和效益這三者是矛盾的統一體。質量是前提，是施工企業立於不敗之地的決定因素，但工期和效益也不可忽視。如果施工企業只為了刻意追求質量，不顧及工期和效益，施工企業也必定會因增加施工成本，造成缺少資金對專案進行追加，最終導致施工企業破產。因此在制定一個工程專案的施工方案時，對工程專案成本管理做出預測與計劃，做出科學的可行性分析和經濟分析，為以後的成本控制做好前提保障。

例如某施工企業所承擔的大型廠房建設，由於種種原因導致施工期拖後進入冬季，業主單位要求次年3月底完工，由於冬季施工溫度較低，但為了搶工期，該施工企業在春節期間高薪留下民工繼續施工，還動員企業全體施工人員節假日不休息參加工程施工，結果雖然廠房提前竣工，但為此而加大了人工費、冬施措施費投入，加大了施工成本。相反另一個建設廠房的施工企業，採取春節放假的措施，雖然工程進度稍慢，但也保證了3月底前完成施工任務，從技術及經濟方面考慮，都達到了業主要求的質量。該專案部就減少了大量的節假日開支和冬季施費用，從而降低了施工成本。相比之下不難看出：編制合理的施工組織設計、制定科學的施工技術方案、控制施工進度，是實現專案成本控制的重要條件。

3。3 增強成本意識 因長期受計劃經濟管理體制的影響，施工企業雖然實行了施工專案管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距仍然較大。例如作業層對成本管理的意識不強，作業層只管幹完活、幹好活，怎麼省事怎麼幹；有時由於管理層各職能部門脫節，導致有預算沒有核算，從而出現一些專案前期盈利、中期保本、後期虧損的不正常現象。在專案成本控制中，企業級管成本控制哪方面，專案部管成本控制哪方面，責任不明確，工作不到位，財務、材料、經營、預算等部門工作脫節，大部分無專案經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映專案盈虧，但弄不清盈虧原因。因此必須要增強成本意識，在只有在意識上增強，才能使成本控制落在實處。

3。4 提高人員素質 企業發展的瓶頸是人才，由於現行體制的制約，企業不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規律的程度。對於工民建專案，人員流動較大，施工人員都有一種臨時觀念，組織結構不穩定，所以幹活敷衍了事，導致工作質量低下、施工成本較高的現象比較普遍。加上現場人員流動頻繁，工作不連續，責任心也難以到位，成本控制工作更加困難。因此必須提高人員素質，具有施工管理和組織經驗的人員提升其成本管理能力和文化水平及專業理論知識水平；將具有理論知識水平的大學生，增加其現場施工經驗，使其成為具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的複合型人才，這樣才能有效的控制施工成本。

4 結語

工民建施工企業工程成本控制不僅需要專案管理層控制好材料費用、制定合理的施工方案、控制施工進度，同時也需要企業增強成本意識，提高人員素質。工程施工成本的控制方法要靈活應用，因地因時制宜，不同的規模、不同的施工環境，要採用相應成本控制方法。只有進行全面、深入、細緻的工作，才能切實的搞好工民建施工企業工程成本的管理與控制，實現企業的可持續發展。