實戰覆盤丨五個層次從0到1拆解校園渠道

本文由作者邱雲松投稿，其先後參與超級課程表、校導網等創業公司的校園渠道搭建工作，現負責智聯招聘全國學生端渠道，智聯招聘從2002年成立校園事業部，已深耕校園市場15年。

前言：我在2017年6月加入智聯招聘，由於公司此前的校園渠道主要偏向與老師、學校官方建立合作關係，在學生端渠道較為缺失，因此我開始搭建學生端渠道，並以智聯盟俱樂部作為載體，目前半年時間，覆蓋高校已達到300所，執行線下活動2000餘次。

春節期間，我一直在思考和覆盤，校園渠道究竟是什麼？在我看來，校園渠道更像是一款產品也像一個企業，如何高效、低成本的搭建校園渠道，我們可以從不同層次去思考和分析。

從我個人的工作感悟，我將校園渠道從0到1搭建拆分為這5個層次：

認知層（公司業務、公司資源、公司產品）

戰略層（公司目標、團隊目標）

制度層（定架構、定工作、定許可權、定獎罰）

系統層（人員流動管理、會議體系）

業務層（日常運營、活動運營、團隊運營）

認知層

很多人搭建校園渠道都會陷入一個誤區：思維直接跳到業務層，圍繞具體的KPI，思考線上線下的推廣方式，或者該做什麼樣的活動等等。

其實搭建校園渠道正確的第

一步是瞭解公司的業務、資源、產品等

；因為這些是最原始的基因，偏離公司基因去建設校園渠道最終不是畸形就是夭折，或許只有經歷過的人，才能理解我這句話的含義。

瞭解公司業務

首先你要了解公司，這家公司是幹什麼的，主要的營收來自於哪裡，公司未來的的發力點在哪，這是我們需要去思考的。

我參與過幾家公司的校園渠道工作，對於有些公司而言校園渠道只是短期需要，後續則成為雞肋；而有些公司的校園渠道則是長期都相當重要的，這都是由於公司的業務和未來發展所決定的。

如同智聯校園的主業務是校園招聘，主要集中在春招和秋招這樣的旺季，每年在全國幫客戶做7000多場招聘活動，包括線下的企業宣講會、雙選會；線上的空中宣講會和線上雙選會。

那智聯盟基於公司的業務更多的動作是去學校做一些品牌宣傳的工作，讓更多的大學生知道智聯招聘、智聯校園，讓更多的大學生來智聯找工作、找實習。除了品宣之外還會配合線下宣講會的一些執行工作，直接助力公司的業務。因此對於公司的業務我們一定要心中有數。

瞭解公司資源

不同的公司可能有不同數量的產品，不同的產品又有不同的形態；比如PC端、app、微信公眾號、微博、小程式等。我們不僅要了解不同產品的使用者群體，還要了解這些產品主要解決使用者的哪些問題。

在智聯盟搭建初期，招募人員是一個難題，就有效的使用了公司內部資源包括：PC端的banner位、招募職位置頂推薦、app上的資源位、微信公眾號、微博等。除了公司自有的這些渠道，我還去尋找了外部的異業合作資源：像支付寶card的精準推送、QQ空間的官方合作、各大校園社群和朋友圈傳播。

這些準備工作將有利於你今後的資源整合和渠道的搭建。

瞭解公司產品

對於一個網際網路公司，核心就是產品，無論是以促使品牌傳播、使用者獲取和轉化，校園渠道均與產品有關，所以每一個板塊的功能和內容我們必須要清楚瞭解。

每個人看問題的角度不一樣，作為校園渠道，直接和學生接觸的最多，你對使用者的增長和使用者體驗需要更加敏銳，瞭解各版塊的功能和內容便於你更好的利用它；比如你可以直接推廣一個功能促使使用者的增長，也可以對某一個功能或頁面提出改進或最佳化的建議來促使使用者增長。

智聯招聘在17年有幾個很大的改變，一個是崗位的招聘資訊，企業可以免費釋出，對於B端企業來說確實是很大的福利。另一個是凌總帶薪團隊加入智聯後對使用者進入app身份的選擇：社會人員和在校學生（應屆畢業生），對於不同身份的使用者大資料推薦的崗位也會有所不同，這一個舉動很大的改善使用者在移動端的體驗和簡歷投遞效果。

戰略層

團隊目標

制定校園團隊目標絕不是一件容易的事情，不僅需要對公司的業務、資源、特色有充分的瞭解和領悟，還要有確實幫助在校大學生的情懷去解決團隊人員普遍的問題；結合這兩個方面會產生最終的團隊目標。

從目前來看，真正有團隊目標的校園渠道並不多。有些校園渠道即使制定了團隊目標，也只是在招募團隊人員時當做一個噱頭，並沒有真正落實，這也導致他們建設校園渠道上非常吃力。即使不斷地投入資源、資金效果也不會太明顯。

為了更直觀的認識團隊目標，舉個栗子：智聯盟校園團隊目標是：

助力大學生求職成長

。在此基礎上延伸出來團隊價值觀：“提高大學生求職就業力”。

在智聯盟的校園團隊人員是沒有基本薪資的

，能夠凝聚這麼多小夥伴源於他們對團隊價值觀的認同

，同時

團隊價值觀

也指導著我們用人的原則：

1、

我們不會長期任用特別優秀的同學

因為他們有能力去更高、更大的地方實現自己的價值；我們之前北京地區負責人為北京大學的研究生和湖北大區負責人為華中科技大學研究生，他們各方面能力都很nice。

智聯盟作為他人生軌跡中的一種體驗和嘗試是極好的，接著找本校學弟傳承下去，因為這類優秀的學生，在就業問題上，大多是他們挑選企業，為他們解決就業問題也僅僅是錦上添花並非雪中送炭。

2、

我們也不會任用缺乏競爭力但依然自我膨脹的同學

我在智聯盟的招募中碰到一部分自我膨脹的同學，在學校有個創業公司，之前做推廣或者校園活動掙了些小錢後就覺得世界都圍繞著他轉，這樣的人我們是堅決不要的。

毫不客氣的說，這類學生是普遍存在的，尤其是在低一層級的高校中。在此引用我老闆常說的一句話，弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是！

3、

我們需要的是不安於現狀，樂於助人的同學

這部分價值觀一致的同學，需要的不是物質、不是金錢，而是不安於現狀，渴望成長，他們只是一小部分，但正是這一小部分價值觀高度一致的群體感染、影響進而帶動著另一部分價值觀相對模糊的成員。

作為團隊負責人，我們一定不是利用他們想要成長的心態，而是透過公司的資源、個人的資源，能夠真正的的去助力他們，比如我們做的一系列線上課，其實都是在額外時間，用個人的人脈積累去實現的。

公司目標

一個公司在搭建校園渠道時都會有明確的目標，大致包含四個方面：要品牌、要使用者、要盈利、要支援；不同公司的側重點不一樣，同一個公司不同發展階段的側重點也不一樣。

智聯盟9月份做的開學季《助力大學生求職大禮包》活動，做品牌傳播和使用者拉新；10月份對各地的宣講會工作，做支援；11月份的各校自主活動，做品牌；12月的一週CP活動和1月份的吃雞大賽，做使用者拉新。

所以公司的目標也是一個動態變化的過程，那麼校園渠道業務的開展也要圍繞公司目標的變化而做相應的調整。

對於公司，除了確定目標外，還要考慮對校園渠道的重視、投入以及當前的公司的實際狀態，你把它放在什麼樣的高度它便會產生什麼樣的價值。

除此外還需要明確：建設校園渠道是一個長期持續的過程，不要認為短期內就一定能達到立竿見影的效果；很多公司在做校園渠道時開始很有信心，但是做了一段時間看不到效果就慢慢冷淡了，導致前期的投入也前功盡棄。

所以，在確定搭建校園渠道前，不僅要有清晰的目標，還有更長遠的戰略思維。

制度層

弄明白戰略層後，不是立馬擼起袖子加油乾地招募人員；而是進一步設計團隊的組織構架，確定團隊人員的工作職責、明確團隊人員的許可權、制定團隊人員的獎罰規範。

智聯盟構架

這樣設計的好處是能夠提高團隊內部的運轉效率，團隊組織構架設計應該更“扁平化”一些，便於管理者能夠更直接接觸一線人員瞭解大家的想法、問題等。隨著團隊的發展狀態來調整構架，這樣穩中求進還能能夠更好地降低試錯成本。

定工作

目的是為了完成校園渠道戰略層面的目標，圍繞這個戰略目標，透過分解大概可以明確各角色工作的幾個方向。智聯盟有幾個文件，在成員新加入/晉升時會根據實際情況培訓瞭解：大區負責人的工作內容、行政部工作內容和校級智聯盟的負責人職責。

定許可權

給管理者一些許可權有利於提高他們的個人品牌和積極性。但是設定許可權要有度，過渡放權容易出現管理混亂、放權過小不利於團隊人員能力的發揮。在我個人看來，可以適當的多做些放權，這也是對學生的一種鍛鍊。

定獎罰

站在公司的立場，希望投入更少的資源獲得更大的收益；站在校園渠道人員的立場，希望自己的付出能夠獲得更大價值的回報。而獎勵就是價值驅動的一部分。

在設定獎勵時還要回到“認知層”：因為你已經對公司的資源、業務等有了瞭解，這時候可以輕鬆地羅列出公司可以提供哪些東西作為獎勵。比如智聯盟可以把“實習機會”“內推名額”“求職課程”“特訓營”當做獎勵的一部分；這也是平衡公司訴求和團隊人員訴求的一種方式。

系統層

人員流動體系

建設校園渠道人員流動是難點之一。不同性質的校園渠道對團隊人員的約束力是不一樣的，但遠不及對實習生或正式員工的約束；大多情況下更像

是合作關係而非僱傭關係

，再加上人員的學生屬性隨時可能面臨考試、比賽、感情等突發情況。

由於這些綜合因素的影響，使得校園渠道人員表現出較大的流動性。面臨人員數量大、高流動性的團隊必須制定一套標準化行之有效的人員流動管理體系才能使團隊高效、有序的執行。

智聯盟對於新加入的院校要求：每所高校只能申請一個，申請時必須是在本校已經組建好一支5人核心團隊，俱樂部申請為校方官方社團，我們需要智聯盟是具有可傳承性和換屆，人員會不斷流動但是魂一直都在。

人員加入

在此我們要考慮的不是怎樣招募人員，而是從新人報名那一刻開始，到成為正式的團隊人員，中間的機制是什麼樣的？一個科學的新人入職流程我認為應該包含：

報名環節、考核環節、對接環節、培訓環節

。

人員離職

校園渠道人員流動性大，主要原因之一就是隨時都有離開的人，但在渠道運營的過程當中你會發現：一部分人即使離職也未做任何說明，而團隊中絕對不希望這種“殭屍”存在太多，這就增加了管理的難度。人員離職/換屆流程：申請環節→交接環節。

針對這些人員我們應該儘早發現，儘早的處理，對於不做事不上心的人員可以透過量化的方式進行篩選和排除的，這部分將在下面的人員清退部分介紹。

會議體系

由於校園渠道跨區域線上協作的屬性，決定了會議的重要性。必要的會議不僅能清晰的傳達重要資訊，對團隊凝聚力也有很大的幫助。

不像公司會議，校園團隊的會議往往是在線上進行的，根據會議性質來分包括例會、大區會、全體會。像智聯盟每個月有四次會議：兩次全體校級智聯盟負責人例會、一次大區負責人分享和彙報工作的會議、一次智聯盟全體成員的大會，一般安排在月初主要起承上啟下的作用，一是回顧總結上月的工作成果、二是告知大家智聯盟的最新方向、工作和福利。

業務層

業務層是以戰略目標為導向，用可行的方式讓之前所有的準備工作落地；大到巨資活動策劃，小到一段文案撰寫均屬於業務層範疇。

開展任何業務，需要緊緊圍繞戰略層的公司目標和團隊目標來進行。在業務層我們可以採用各種創新思維，利用這各種營銷手段來達到目標。看似包羅永珍，但歸納起來可以三個方面概括，分別為： 日常運營、團隊運營、活動運營。

日常運營

我所瞭解到現有的校園渠道，有很大一部分與公司之間是弱關係存在的，兩者之間更像是長期臨時性的僱傭關係：團隊沒有明確的日常工作，當一方用到另一方是才會想到做點事情；比如公司有活動了就甩給校園團隊接招，校園團隊需要贊助時才來找到公司要支援。這樣的組織關係往往人員流動性很大，而且運營渠道所要投入的成本會比較高。

另一種是強關係存在的校園渠道，這種組織形式就需要有明確的日常運營工作，要讓每一位團隊人員知道每天要做什麼並參與其中；尤其是校園渠道這種跨區域線上協作的組織，就像一對異地戀，需要每天做一點事情來培養、維護彼此的感情，所以煲電話粥也就成了異地情侶們的“日常運營工作”。

團隊運營

一個團隊不會停止對優秀人員的吸納，不定期還會做一些豐富的團建活動。校園渠道也類似，不僅要持續的拓展新高校、吸納新成員，同時還要兼顧團隊的建設。智聯盟有給大區負責人的工作內容上包含著：定期組織本區域開展線下團建工作，除此之外我們還會安排團隊成員去各地的分公司進行參訪交流和學習，校園團隊還有機會去當地知名企業參加openday。

活動運營

無論是品牌傳播、使用者推廣還是增加粘性，往往活動起到很關鍵的作用。在校園渠道的活動運營中，校園團隊的參與是必不可少的部分。在大家參與這項活動為之付出時，作為公司人員我們也應該思考：這個活動能給大家帶來什麼？或許這樣策劃出的活動將會更加接地氣受學生喜愛。

總結

搭建校園渠道是一個系統性的工程，從無到有、從有到優必須先做深度在做寬度，就像有些校園渠道，號稱已經覆蓋了全國多少所的高校，但是不知道里面有多少水分。因為一味最求團隊規模而缺乏系統性的管理，導致團隊粘度低、戰鬥力弱，執行力差！