國有企業推行職業經理人制度的時間檢索
國有企業開始試點職業經理人制度到現在已有十七年的時間，佐佑國企改革研究中心一直保持對職業經理人制度實施效果的密切關注，透過追蹤發現，雖然整體形勢向好，但職業經理人制度在推行過程中或多或少還是遇到了一些問題。本文分析了幾大典型現象，以求探究背後真相。
現象1：職業經理人流動率高
案例1
某特大型央企，資產千億級，為所屬行業的龍頭企業，其二級公司大都為合資企業。近五年來，該企業的業績收入大幅下滑，旗下各個合資品牌開始推行職業經理人制度，試圖扭轉業績下滑局勢。2016年，其下屬某合資公司的總經理請辭，任職時間僅兩年。該總經理曾帶領一家外企創下了輝煌的戰績，但在接手該合資企業後不久，便辭職投奔新團隊。
2017年3月，同屬該央企下的另一家合資公司聘請了一位經驗豐富的職業經理人，該職業經理人曾任多家大型外企的高管。2017年8月，加入公司不足半年的該高管請辭。
佐佑觀點：職業經理人的選拔不應只關注其市場流通性的“背景”，而應依照企業戰略情境任務為人才畫像。
透過分析上述案例中聘任的職業經理人的履歷以及企業所處的發展階段，佐佑發現，職業經理人高流動率的原因極有可能是選拔出的職業經理人並不適合該企業。這些職業經理人大都來自業務及組織模式相對較為成熟的企業，且他們的履歷多具有高度市場化的特點。另外，案例中的企業多處於業務下滑或者業務轉型階段，需要高管有較強的戰略承接能力和快速適應能力。因此，這類企業在選拔職業經理人時不應過度迷信其過往工作經驗及行業背景，而是應當結合企業2-3年的戰略情境任務描繪出自己所需的人才標準，關注候選人的戰略承接能力和文化適應能力。
現象2：現任幹部無法適應職業經理人身份
案例2
某大型製造國有企業，中國五百強企業，資產百億級。作為省國資委職業經理人制度試點單位之一，該企業於2015年開始大力推行建立職業經理人制度，希望用職業經理人變革為企業的供給側改革助力。該企業大部分職業經理人都由企業幹部直接轉變身份而來，但該企業在推行過程中出現了幹部轉為職業經理人身份之後不適應而辭任或者被解聘等情況。據統計，2016年該企業 “几上幾下”、“幾下几上”的幹部不在少數。
案例3
2018年，某大型國有企業試行職業經理人制度，但該企業原經營班子抵抗情緒較重，拒絕轉變身份為職業經理人。
佐佑觀點：現任幹部轉變為職業經理人，轉變的不僅僅是身份和聘任程式，更重要的應該是與業務匹配的績效考核、與績效匹配的薪酬激勵，以及與責任匹配的權力體系。
從現任經營管理者到職業經理人，不僅僅是身份角色的轉變，身份角色轉變的背後是對其戰略任務承接能力要求的轉變，透過績效牽引職業經理人行為的改變，但同時也需要為其創造能力發揮的權責體系。如果現任幹部轉職業經理人將面臨更為嚴苛的考核，但卻沒有建立與之對應的權責體系，則可能出現案例2的情況，甚至出現案例3中現任幹部拒絕轉變身份的情況。
現象3 個別崗位搞職業經理人，班子不適配
案例4
2017年，某上市國企宣佈以百萬基薪，面向海內外市場化招聘金融和高階實業方向的高素質職業經理人，嘗試一套班子兩套薪酬方案，針對職業經理人分管領域制定特定的薪酬激勵制度。截至目前，兩位副總經理仍然在職，但顯示的薪酬水平與其他副總並無太大差異，績效承接度也近似，並未體現出作為職業經理人的任何不同。
佐佑觀點：職業經理人制度推行採取個別崗位試點推行方式時，麻煩可能會比好處多。職業經理人制度改革中，要不領導班子全部轉變身份，要不選擇專業化崗位推行的方式。
不少企業在改革之初，選擇個別崗位推行職業經理人制度，同一個班子裡，既有領導幹部，又有職業經理人。這種做法本是為實現“平穩過渡”，但實行不同約束和激勵力度的管理在混搭的班子裡造成雙方的不平衡感，引起不少不必要的麻煩。最後，所謂的“約束”或“激勵”可能形同虛設。因而，職業經理人制度改革中一般選擇全部領導班子同時轉變身份成為職業經理人，如果企業堅持選擇個別崗位試點，應選取專業性崗位推行，如：總會計師、總法律顧問等，讓崗位不具可比性，減少班子混搭造成的摩擦。
結束語：
這些現象看似是職業經理人的市場化，其實造成了一種誤解：“職業經理人是一種職業資格，是東家不行換西家的流通管理者。”但實際上恰恰相反，佐佑認為，職業經理人不應被賦予“流通的管理者”標籤，而是忠誠於企業健康發展的事業領路人，是“企業化的事業人”。在職業經理人制度改革中，企業不僅要規範選聘流程、關注考核、匹配激勵，更重要的是需要明確未來組織的業務方向，基於企業的“戰略情境”去明確人才標準、確定績效目標、匹配市場化薪酬，這樣選拔培養出的職業經理人才能夠真正能帶領企業創造價值。
作為一直關注國企改革的專業諮詢機構，佐佑將持續關注職業經理人制度改革推進程序。近期，佐佑將結合近十年的職業經理人實踐經驗和幾十個職業經理人制度推行的成功案例，真正發掘職業經理人制度取得成效的關鍵因素，敬請期待！
