沉沒成本：堅持未必是勝利

目錄

01 什麼是沉沒成本？

02 為什麼難以放棄沉沒成本？

03 如何做到放棄沉沒成本？

01 什麼是沉沒成本？

從小到大，許多長輩、文藝作品告訴我們“堅持就是勝利”，但很少有人告訴我們：“堅持未必是勝利”！

往往要親身歷經多次血淚教訓後才體悟：有的情況下堅持帶來了更多損失，有的情況下“堅持未必是勝利”！

比如前期決策判斷失誤選擇了一個錯誤投資方向……

比如投資以後發現市場發生變化 ，當初專案已不能順應新的變化……

比如由於資訊革命，我們構建專案的技術基礎已被更新的技術替代……

可是即使知道放棄比堅持更明智，很多時候你還是很難以放棄，原因是過去已付出很多，包括金錢、時間、精力、感情等，如果放棄，這些投入成本除去專案折價能回收部分金錢外有很大部分就都不能收回了。

在管理會計中，這種已發生無法回收的成本支出有個專用名詞叫“沉沒成本”（sunk cost）。

在管理會計中，沉沒成本是決策非相關成本，即做決策時只需考慮新增成本、機會成本等相關成本，而不應該考慮沉沒成本。

02 為什麼難以放棄沉沒成本？

人們常常對“沉沒成本”過分眷戀，以至繼續原來的錯誤，造成更大的虧損，這被稱為“沉沒成本效應”。

避免”沉沒成本效應”常常是個棘手的難題，有兩個主要原因。

第一個是稟賦效應。

三國曹丕《典論·論文》引古代諺語：“家有敝帚，享之千金。” 後用“敝帚自珍”比喻自己的東西即使不好也很愛惜。

與之類似，2017年諾貝爾得主理查德·塞勒教授（Richard Thaler）於一系列實驗後提出過一個“稟賦效應”（Endowment Effect），指的是當一個人一旦擁有某項物品，那麼他對該物品價值的評價要比未擁有之前大大增加。

比如這個實驗。

他讓學生分成3組，第1組的任務是賣掉一個咖啡杯，第2組的任務是向賣家買咖啡杯，第3組的可自由選擇，擁有一個杯子或得到同價值的一筆錢，然後讓三組人分別給咖啡杯標價。

結果是第二組買家估價的中位數是2。87美元，和第三組可自由選擇的學生估價3。12美元，非常接近。

而賣家估價的中位數為7。12美元，高出一倍。由此證明了“擁有什麼，就高估什麼”的“稟賦效應”。

戀愛中也常有這種現象。

很多人談戀愛，相處之後發現經常吵架，三觀不合，但是大多數人會選擇一直將就著，理由是“他身上還有很多優點的”，“他對我挺好的”，“我為他付出這麼多，實在割捨不下”……。但是，一旦下定決心分開以後，很少人會回頭。

這是因為一旦成為戀人，你對戀人的評價就會高於單身時候對他的評價，這就是“稟賦效應”。

第二個叫厭惡損失效應。

2002年諾貝爾得主心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）與他的夥伴在上世紀七十年代所做的研究表明，“損失”和“收益”對人造成的心理影響是不同的：在這一點上，損失“完勝”。

比如他們曾設計了二個問題：

問題1：你會選擇哪一個？肯定會得到900美元，還是有90%的可能性會得到1000美元？

問題2：你會選擇哪一個？必定會損失900美元，還是有90%的可能性會損失1000美元？

在問題1中大多數人都會選擇得到900美元。

在問題2的選擇中，大多數人都會選擇有90%的可能性損失1000美元的風險答案。

這就是厭惡損失效應，即一個人在面對可能的損失與可能的收益的時候，更願意設法去避免損失，而不是去獲取收益。

因此，買車買房時，銷售人員會說服客戶先支付少量定金，根據協議定金不可返還，即使定金數量相比車或房的總額佔比很小，已付定金的客戶，極少不再繼續交易的。

因此，一個投資專案，投資額越大，投資週期越長，越難以果斷決定讓專案下馬。

這都是因為厭惡損失效應。

除了稟賦效應，厭惡損失效應這兩個心理效應外，另外還有預期心理賬戶、名譽考量等因素也可能成為放棄沉沒成本的障礙。

03 如何做到放棄沉沒成本？

瞭解了難以放棄沉沒成本的原因，如何做到規避不理智地堅持沉沒成本呢？

有二個可資借鑑的策略。

第一個：事前設定明確的”投入退出“策略。

”投入退出“策略就是在投資時就主動考慮到如何適時的退出已有投資的問題。

投資大師巴菲特曾揭示過他的投資秘籍。其中最重要的一條就是退出策略。

儘管巴菲特最推崇的投資持有期是“永遠”，但他也會不斷用他投資時所使用的標準來衡量他已經入股的企業，如果該企業不再符合他的某個投資標準，比如企業的經濟特徵發生了變化，管理層迷失了主要方向，公司失去了它的“護城河”，或者是認識到自己的決策失誤，則無論自己在這一筆投資中投入了多少時間、心血、精力和金錢，他會決意把它賣掉。

比如當巴菲特發現迪士尼在網路繁榮中揮金如土，把大把資金投入像

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Goto。com

搜尋引擎這樣的網站中，並且購買了一些像搜信這樣虧損的公司，2000年他將持有的迪士尼股份賣掉了一大部分。

比如1992年參與對英鎊的襲擊，當市場證明他的假設不再有效時，他立即接受現實清倉。

正是設定了明確的”投入退出“策略，讓巴菲特能夠冷靜地避免沉沒成本效應，做出一個又一個準確無誤的決策，從而避免了更大的損失。

第二個：“從零開始思考”的策略

“從零開始思考”的策略就是問類似問題：現在讓我重新選擇，我還會堅持這麼做嗎？

英特爾公司的創始人戈登·摩爾和安迪·格魯夫是應用“從零開始思考”策略的佼佼者。

1985年，公司的王牌儲存器業務因面臨日本廠商的衝擊而嚴重衰退，而公司研發的微處理器業務開始日趨成熟，一天，格羅夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認為他會採取什麼行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄儲存器業務”。格羅夫說：“那我們為什麼不自己動手？”1986年，公司提出新的口號：“英特爾，微處理器公司”。就此，英特爾順利地穿越了儲存器劫難的死亡之谷。

他們的這種做法在業界十分有名，在決定是否撤出某一行業、是否變動高層人事時，他們均會從“如果我是新任CEO，我會怎麼做？”，“如果重新進入這一行業（或錄用這個人）會怎麼樣？”的角度考慮。

“從零開始思考”的策略，可以擦亮你那雙被”沉沒成本“所矇蔽的眼睛，帶你重新思考決策的基本原則。

總結

看清沉沒成本的本質，放棄亦是智慧，堅持未必總是勝利！

管理會計亦適於管理生活。