不懂這3點，企業文化就是一句“空口號”

作者 ： 忻榕 陳威如 侯正宇

摘自：《平臺化管理》

好的企業文化可以團結內部員工，並能適應環境的發展而產生自我驅動。但現實中，很多領導者都忽略企業文化，認為它虛無縹緲，還有一部分管理者知道企業文化對提升團隊績效有重要作用，卻不知從何下手，讓企業文化淪為一句“空口號”。

那麼，管理者該如何塑造企業文化呢？只有真正瞭解了企業文化的本質和精髓，問題才能迎刃而解。

01.什麼是企業文化？

企業文化是組織中隱性的人際規則，持續而廣泛地塑造員工的態度和行為。

企業文化使得員工在組織氛圍裡清楚地領悟到

什麼行為是被鼓勵的，什麼行為是不被鼓勵的，什麼態度是被接受的，什麼態度是被排斥的。

企業文化如果與組織的發展目標、個人的價值觀、動機和需求相輔相成，將釋放巨大的能量，幫助組織構建強勁的增長驅動力。

企業文化與戰略是領導者手中的兩個重要工具

：

戰略明確企業的發展目標，企業文化則是從願景、使命、價值觀和信念的角度描述企業的長期目標，並透過集體共識和原則引導員工行為。

企業文化就像人的性格一樣，千人千面。每個企業都有屬於自己的獨特文化，不管我們是否承認，或多或少都與領導者的個人氣質有關。

企業文化也需要和企業規模、企業戰略、發展階段，業務領域等方面匹配。

02.關於企業文化，你可能存在的兩個誤區

對於大多數公司而言，

企業文化是自然而然產生的，一旦形成，想要改變絕非易事

，因為企業在成立之初容易受“選擇傾向”的影響，會吸引秉承相似理念的人進入企業，而與企業理念相左的人則不會被吸引。

我們試想一下如果一個企業一貫採取專制和強硬作風，後來又突然支援員工擁有發言權，鼓勵大鳴大放，結果會怎樣呢？

那些一貫適應了只聽從管理層決策去執行的員工並不能獨立做出判斷，給出合理性意見，而那些能獨立思考的員工早在強硬作風盛行時就選擇離開了。

很多企業在成立之初

，並沒有意識到企業文化的重要性，

只注重物質激勵等短期激勵的顯著效果，而忽視了長期文化建設。

等企業運營一段時間

，管理層開始考慮構建企業文化時，

大多隻是按領導者的喜好，編纂一份凸顯企業精髓的願景、使命和價值觀，

就只是在宣言裡充斥著“富有創新精神”“客戶滿意”“行業領先”等陳詞濫調，

沒有經過全員參與而達成共識。

而企業的員工真的信服這些願景、使命和價值觀，才是企業邁向成功的關鍵。

1.企業文化不是喊出來的

切勿將“企業文化”流於表面的口號、標語、規章制度上。

我們經常在街上看到餐飲行業、美髮行業、房產中介行業好多位員工整齊列隊，在領班的帶領下高呼口號。這一系列舉動的目的是“凝聚員工，塑造企業文化”。

但是很顯然，

如此誇張的行為並不一定能將教化意義直接紮根於人心，可能流於形式與口號，說一套做一套。

現實中我們常犯的一大錯誤在於把基本的管理失誤歸為文化問題，但

其實企業文化並不能夠解決所有問題。

組織中另一大常見的問題在於自上而下的知行分離，

領導對於員工的要求和他自身的表現也相差甚遠。這種上行下效會影響整個組織對於企業文化的公信力，說一套做一套的價值觀會導致認知錯位。

因此，要想真正讓企業文化在組織中落地、生根、開花並且結果，

知行合一與言行一致不可或缺

。

2.不落地的浮誇文化對企業的負面影響巨大

隨著時代的日益發展，也有越來越多的管理學例項證明，傑出而成功的企業無一不踐行著一套獨特的企業文化。

舉一個反例：

安然公司（Enron）曾經是世界上最大的能源、商品和服務公司之一，名列《財富》雜誌“美國500強”的第七名。

然而，2001年12月2日，安然公司卻因做假賬使社會對其失去信心，向紐約破產法院申請破產保護。這樁美國曆史上最大的公司破產醜聞讓公司股東和員工成為最大的受害者，高管甚至被送進監獄。而極具諷刺的是“誠信”竟然是安然核心價值觀的第一條。

管理學家在企業文化上尋找到了安然公司破產的原因

：

20世紀90年代末期，業務上的成功和華爾街的吹捧使安然公司開始變得自高自大。公司

過於強調個人表現導致了貪婪與攀比態度的滋生；

“一言堂”和“一家言”情況，導致了所有員工“唯諾是從”

的企業文化，企業內部不再有反對的聲音，追求漂亮的財務數字導致了內部的失控，內部交易、腐敗和虛誇的營業收入以及隱藏的債務隨之產生，最終導致了企業的破產。

可以說，正是這種盲目崇尚表面風格的“偽先進”文化最終導致了安然的破產。

03.共建升維利他的企業文化

1.繪製願景、使命與價值觀

利他願景是一個企業對理想未來的規劃圖景，是企業長期的設想和規劃。

例如，谷歌的願景就是能夠組織全球的資訊，讓每個人都能隨時隨地獲取資訊，正是這樣長期宏大的願景指引著谷歌在每一個階段採取最符合自己價值觀的行動。

如何讓員工相信公司的利他願景？

讓員工意識到利他最終也會利己、利企業，從而實現互相賦能與共贏，如此一來，便能真正激發出員工內心的使命感。

當員工為自己和組織共同構築的願景而工作時，我們會發現整個組織猶如脫胎換骨，因為有一種發自內心的使命感把員工內在信念和外在行動緊緊地凝結在一起，這便是共同願景。

企業的

願景應該由企業內部溝通達成

，從發起、討論，到初稿、修訂等，不是哪一個人能夠單獨決定的。建立利他願景關鍵是要建立一種“認同感”。

1）明確使命

就是要確定企業實現願景目標必須承擔的責任或義務。百度的願景是做全球領先的人工智慧科技公司，舊的使命“便捷地獲取資訊”已經無法承載新願景。只有在科技上投入更大，才能成為領先的人工智慧科技公司，才能使世界更簡單、生活更美好。

2）認同使命

迪士尼的使命是“讓世界快樂起來”。所以，迪士尼招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這家公司。他們的文化產出目的就是讓大家開心。由此可見，使命會影響人才的選聘方向，也直接決定了組織的特質。

3）增強使命感

如何讓員工具有企業主人翁的責任感和使命感呢？方法有二：

其一是企業要給員工提供程序正義的安全感、奮鬥者為本的歸屬感以及實現自身價值的平臺。

核心是企業的經營者透過多種活動及言教身教引導員工認同企業的價值觀、使命感，想辦法讓員工與企業的目標保持一致，真正實現休慼相關，榮辱與共。

其二是提供員工參與長期回報的機會，例如股權期權激勵。

讓員工實實在在成為企業的主人，他的責任感、使命感就會油然而生，就會自然擁有主人翁心態。但是分配方式同樣需要靠責任感與能力來支撐，與企業的發展階段也有關係。

2.領導認知與集體升維

選擇與文化變革目標相契合的領導者，領導者應在組織的各個層級推動企業文化變革，創造出新的組織氣氛，從而發揮催化作用。

在選擇管理者時，應評估其與企業文化變革目標的契合度，為此企業需要一個評估組織文化和個人領導風格的明確模型。

領導者可以提供培訓和教育的視窗，幫助那些不支援文化變革的管理者集體升維，認識到組織文化與戰略發展方向的關聯性，從而促使他們主動參與文化變革。

在管理者集體升維後，使其瞭解到文化變革的價值和潛在意義，透過管理者自身對組織的影響力推動變革。

我們不可否認文化變革確實會造成人員流失，有些人因為感到自己與組織不再合拍而選擇離開，組織也會勸退阻礙變革的人。但是，文化變革的推動力來自於領導者思想升維和管理者集體升維。

1）利他領導者具備的能力特質

面向未來。

制定戰略，有戰略眼光，團隊建設，產融結合

立足行業，放眼全球。

時代趨勢，平臺化思維，行業發展。

多元人群。

文化認同，聚攏人才，文化共享。

擁抱技術。

自建生態，融入生態，共享生態。

2）管理層集體升維的能力特質

使命感：

一家組織存在的意義，就是透過創新性的產品與服務為社會謀求福祉，為客戶創造價值，這是管理層必須具備的使命感。

擁抱變化：

當領導者把跨行業的模式和科技資訊及資料分析的內容形成戰略意圖時，管理層必須在自身思維的底層，樹立起擁抱變化、迎接挑戰的潛意識。

開啟溝通的視窗：

各部門的負責人要主動召開討論會，看到領導人思考的高度和研究人員的思考寬度，並達到自己業務的深度。

形成戰略：

要面向未來，同時腳踏實地，虛實結合，並經模型推理，形成公司和業務戰略。

3.倡導企業集體的共識

達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的行為、共同的感覺。

1）共同的事物

無論是服裝、辦公室佈置，還是公司的VI標識系統，都要給員工明確的共同指示與規範。很多時候人們不關心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致。

2）共同的語言

語言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方諺語說，世界上最近的距離和最遠的距離都在舌頭上。這說的就是語言的功效。如果可以讓員工有共同的語言，也就讓員工之間達成了共識而沒有距離。

3）共同的行為

部隊是運用共同的行為達成共識的典型。任何一個軍人都會要求自己一切舉止符合要求，無論是步伐、吃飯、訓練還是睡覺，這些完全一致的行為舉止訓練，使得軍隊形成強大的組織，戰無不勝。

我們在形成企業文化的時候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。

4）共同的感覺

給員工好的感受有著非凡的意義。這樣的感覺一旦成為員工的共識，就會發揮出巨大的作用。

當一家公司的員工評價公司說“公司對我們很好；我們喜歡這個地方；我們關心公司，因為公司關心我們”，那麼這家公司就形成了員工共同的感覺。

匯入平臺化的文化時，要改變組織中隱藏的共同準則、信念和觀點，

需要在文化變革中充分討論現有和理想的文化風格，以及管理層的工作風格差異。

當員工逐漸發現領導者和管理層開始討論新的業務表現（如創新而非季度盈利，如技術而非收入），他們也會改變自身行為，形成一個良性的反饋機制。

組織可以透過多種方式來推進文化變革

，例如小組討論、座談會、內部社交活動等，增進領導者、管理層和一線員工的充分溝通，具有影響力的變革者用語言和行動來實踐和宣傳文化的變革。

4.透過培訓達成集體共識

企業領導與管理層升維後怎樣和基層員工達成共識並形成合力？這需要透過多維培訓，在內容的設計上特別加入升維的思考和利他的理念，具體有四個步驟。

1）溝通企業現狀

人事部門要和員工溝通了解企業文化的現狀（包括員工整體氛圍、員工工作滿意度、企業文化落實及傳承情況等），企業文化診斷有很多方法，包括員工訪談、結構性問卷、內部資料提取等，診斷工具可以採用雙S診斷模型、奎因企業文化導向診斷模型、丹尼森組織文化模型，瞭解企業的現狀與梳理和分析問題的本質是文化重塑的起點。

如果企業文化存在問題，員工就會對企業發展感到焦慮，覺得方向不明確；如果部門之間的協調不完美，員工就會缺乏向心力和內聚力。

2）讓員工參與其中

企業文化幫助員工形成一致性的職場行為，企業可以遵循共同的事物、共同的語言、共同的行為和共同的感覺來建立企業文化。

常見的方法是：

公司利用識別系統的規範、辦公裝置的統一和工作環境的設計形成共用事物的外部氛圍；

在討論合作、解決問題時，創造並利用通用的內部語言，幫助大家形成共同親密的認同感；

透過周例會、月例會等會議的參與，以及培訓員工在人際交往、客戶互動、工作流程上注重質量標準與細節，培養共同的行為；

最後，透過頻繁的互動討論尋求共識，將日常行為內化和外化，形成共同的感覺。

3）進行企業文化培訓

企業文化培訓方式有多種，舉例如下。

入職培訓：

培訓公司的價值主張、利他的核心概念、升維的思維方式。

導師制：

從上到下推動各部門老員工帶領新進員工，瞭解文化，瞭解業務，瞭解流程。

釘釘、微信群培訓：

每週對學習狀況進行討論，幫助有困惑的員工掌握情況。

企業大學：

讓領導者有機會對高潛管理人員闡述、傳承思想、價值觀，給更廣泛的內部管理者從戰略、領導力、世界觀、未來觀、價值觀等方面進行系統性的梳理與教育，持續將升維和利他的理念根植於日常行為與習慣之中。

4）幫助企業文化落地

古時打仗，只有將軍身先士卒，才能鼓舞士兵奮勇殺敵，最終取得戰爭勝利。《論語》有云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”

身為領導者，要以身作則，做出表率，這樣不用等到正式下行政命令，追隨者就已經開始行動起來了。

如果自己行事不端，處處給自己找藉口開脫，卻要求下屬遵從規章制度，尊重和傳播文化，則不會有人心甘情願地遵從。領導者不僅是文化的構建者、制度的制定者，更應該是一個踐行者。

領導者不僅是一個高瞻遠矚的決策者，更應該是一個親力親為的“優秀員工”。

領導者參與到員工之間，才能真正瞭解每個人的想法和需求，才能換位分析和升維思考。

萬達公司的董事長王健林曾在演講中說：

“我是萬達的創始人，但我依然堅持，我要求員工做到的，自己首先做到。論敬業，我每天7點多到公司，早來晚走，很少休息，是最勤奮的企業家。講廉潔，招投標我從不干涉，在公司裡沒有我的任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴格要求，不允許親屬與公司做生意。講信用，我不論親疏，只看能力，員工在萬達工作好就是最好的關係，提倡人際關係簡單化。所以到現在為止，在公司裡我敢說一句話：向我看齊。”

5.結合晉升機制

晉升機制

在物色、提拔高層負責人的時候，要挑選具有利他精神與行為特徵的人才，

避免掉將個人利益置於企業整體利益之上的人。

不要把崗位經驗或年資作為晉升管理者的主要標尺，要更看重工作的熱情和全情的投入

。熱情是卓越領導者與生俱來的特質，他們身上的熱情就像磁鐵一樣把人們吸引在自己身邊，激發大家工作的正向情緒。

在管理層的頂端，要提拔能夠影響人心的人才

，帶給大家對理想的渴望、對原則的堅持、利他助人的大愛，吸引行業萬眾來歸，激發大眾的潛能。

要能容納對企業創造重大價值卻不墨守成規的“創意怪傑”，絕對不能放過那些損害企業利益的“惡棍”

，如果有人將私利置於集體利益之上，一定要迅速果決地採取行動，把惡棍剷除出去。

有創意的人才往往不循常規且難以相處，他們的特立獨行有時的確讓人抓狂。

企業文化講求遵循集體常規，但是創意怪傑常常不循常規，有時需要對他們包容與保護。綜上所述，企業需要區分創意怪傑與惡棍，重點在於其所創造的價值及不損害公司的集體利益。

《道德經》有云：“上善若水，水善利萬物而不爭”。

企業首先要有社會價值，才有自我價值，在社會價值方面沒有得到社會的認可或沒有得到最大的表現，是無從談自我價值的。

企業將利他精神融入企業文化中，體現在平臺價值觀中，並與產品和服務有機結合，傳遞給生態內所有合作伙伴。