李志宏：領導者的三大基本功，你在什麼段位？

作者：由商業覺醒發表于動漫時間：2022-06-20

在《領導者：真正掌管的不是企業，而是人心》一文中講過傳統服務業的大佬薛總的故事，作為企業董事長，他硬生生把自己變成了執行總經理，瑣碎細小的事情都要親自過目，哪還有時間去思考企業的未來？

在走訪中被一針見血戳破後，薛總自喃自語道：“的確是我的問題啊，我得改”。究竟怎麼改？這就涉及到企業領導者的核心任務，用三句話來概括就是：設定方向、激勵人心、使眾人行。

詹姆斯與巴里這兩位領導力大師在其合力著作《領導力：如何在組織中成就卓越》一書中說：領導是一種人與人之間的關係，是領導者與其追隨者之間的關係。

領導力就是動員大家為了共同的願景努力奮鬥的藝術。

艾森豪威爾也曾說：

領導力是讓他人心甘情願做你想要他做的事情的一門藝術。

可見，作為領導者的核心任務就是設定方向和願景讓大家看到組織的未來，同時激發每個人的熱情與集體認同感，帶領大家朝著同一個目標而努力奮鬥。

設定方向

管理大師德魯克在《管理》一書中說，領導者的首要任務是像小號一樣有清晰的聲音。換句話說就是，領導者首先要建立組織的使命、願景和價值，然後再設定目標，組織協調，溝通激勵，衡量反饋，激發下屬，共同前行。

在組織中，願景的最大作用就是聚焦人們的能量。要想讓每個人都清楚自己前方的道路，領導者就必須向人們描繪和傳遞一個激動人心的、崇高的未來願景。

漢高祖劉邦被譽為最會當領導的人。劉邦向他的追隨者描繪燦爛願景，入關稱王，建立事業，功勞卓著者封王封侯，一般者可以分田分地。這樣的願景順乎民意，合乎民心，讓追隨者們上下齊心，眾志成城，願意與劉邦共建宏圖大業。

而在劉邦看過秦始皇出巡的壯盛場面，不禁感嘆地說：“嗟乎！大丈夫當如此也！”（見《史記．高祖本紀》）。由此可見，劉邦心中很早就有了成為領袖的意象，這與當時項羽的藍圖截然不同，項羽是霸主，只想稱霸，而劉邦看到秦始皇之後想稱王。劉邦的願景藍圖更符合當時的發展境況，經過戰國到秦漢之際，由分封制向郡縣制轉化是歷史大趨勢。

那麼，作為領導者，該如何設定目標和願景呢？

第一，要決定你想做的事，決定下一步該做的事，同時要弄清楚員工的願望到底是什麼。

明確後據此展望未來，設定讓人想象令人激動、讓感到崇高的各種可能。

第二，寫下你的願景規劃，給願景注入生命與活力

，並不斷擴充套件你的溝通和表達能力，對組織成員訴諸共同的方向，感召他們為共同的願景而奮鬥。

值得注意的是，儘管領導者們很想讓他人追隨自己已明確的願景，但卻不能強迫他人去他們不想去的地方。所以

領導者必須認真傾聽人們的聲音，瞭解他們的希望和夢想，只有這樣，你所設定的願景本身才會非常富有吸引力，能夠讓每個人感覺到自己的利益與它息息相關

。因為共同的願景通常要持續數年甚至更長的時間才能實現，所以只有關乎每個人切身利益的願景，才會具有使大家持之以恆地為之獻身的魅力。

因此，

設定的願景和方向一定不能僅僅只是一個任務，而必須是一個事業，充滿了意義和價值，能夠讓人們的生活變得與眾不同，變得越來越好

。

總之，領導者設定願景首先是能夠讓人們看到組織的未來，再透過他們潛移默化的影響力，能使他人積極地自願參與到組織的願景中來。

一個好的領導者能為願景注入活力，讓團隊每個成員對明天充滿期待和無盡的動力

，能夠不斷地加強團隊的凝聚力和向心力。

激勵人心

當領導者和追隨者都明確了共同願景後，領導者需要做的第二個重要任務就是不斷地激勵人們持續集中精力在他們需要做的事情上並能夠實現跨越式的成長與突破。

因為實現共同願景畢竟還有很長的路要走，這個過程中會遇到各種各樣的問題和困難，如何讓團隊保持持續的戰鬥力和創造性就是領導者的重點任務之一。

當海底撈剛進入北京時，其實大家對來北京有一定的恐懼感，更多是因為海底撈很多員工來自於很貧窮的農村，大家有極大的自卑心理。這時，張勇就大膽提出了一個理念：讓海底撈的員工像北京人一樣有尊嚴的生活。他是怎麼做的呢？在海底撈開店附近的小區裡找北京市居民住的最好的樓房，讓自己的員工住進去。所以當這個員工能跟北京市民乘坐同一電梯時，員工的內心是平等的，而且以在這樣的企業工作而驕傲和自豪，因為海底撈讓員工找到了歸屬，同時也塑造了員工的尊嚴感。此時，員工就產生了極大的認知，會傾盡全力為這份有尊嚴的工作而更加辛勤的付出，最直接的體現就是顧客滿意度，也就是今天我們看到的海底撈員工會自發地去創造所謂的“變態式”服務。

激勵是一種動力，是精神力量的迸發，是心理力量的亢奮，也是一種內在驅動的能量。作為團隊組織中的領袖，必須要懂得如何運用激勵的手段來作用於團隊成員，使每個團隊成員都能為團隊的生存與發展而盡心盡力。

第一，透過表彰個人的卓越表現來認可他人的貢獻。

可以一對一或集體進行，透過表達積極的肯定和期待、提供具有激勵性的反饋資訊或一些合適的激勵方法，獎勵為願景做出卓越貢獻的人。如：對卓越表現的人進行駐足拜訪，表達足夠的尊重，培養他作為勝利者的心態，在團隊中樹立標杆，進而帶動感染其他人。

第二，透過創造一種集體主義精神來慶祝價值的實現和勝利。

這種獎勵方式的影響力和榮譽感會更大，有的甚至超過了組織正式獎勵體系的侷限。比如特殊的慶祝活動，給予做出貢獻者的不僅是獎勵，更是一種團隊的認可和仰慕，同時在慶祝活動中也能不斷強化組織的目標和願景。

值得注意的是，對團隊突出貢獻者的激勵要做到及時兌現，也可物質獎勵和精神激勵並用，

讓員工有被尊重感，領導者的評價要經過嚴密的調查和思考，減少隨意評價

，在激勵時要注意態度，透過語言、聲音和表情準確傳達肯定和激勵的資訊。

另外，在正式激勵前要看具體情景，由於受獎勵和懲罰的原因各不一樣，每個人對情境的要求也不一樣。因此，

組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。

激勵的具體形式可以多樣化、個性化

。個性化的認可需要領導花一些時間和每個人建立聯絡，要對人的個性和所能接受的方式有充分的瞭解才行。

所以，

一個好的領導是善於激勵員工的

。因為每個人內心都有被人認可的渴望，

領導的激勵是對個體的關注，是對員工每一個進步、每一次貢獻的認可，是領導者發自內心的讚揚而非公式化的敷衍

。只有這樣的激勵，才能煥發出每個人內心的激情與前行的決心和動力，讓他們感受到參與這份事業的自豪與自信，建立一種集體的認同感，進而更加強化人們的奉獻精神。因此，

作為領導者的你是否已做到，把說“謝謝你”當成你每天行為的一部分？

使眾人行

使眾人行，意思就是讓很多人有意願和能力跟著領導往前跑。

如何理解呢？現在的社會和經濟環境紛繁複雜，在通往成功的道路上，一個或幾個人很難做到面面俱到、十項全能。所以，為了收穫更高績效的成果，實現願景目標，就必須要有強大的團隊跟著一起跑。

怎麼能讓一群人自願的跟著你一起為了同一目標而努力，尤其是當我們遇到困難或去跨越一些陌生的領域時，這些人仍然能夠心甘情願且能夠發揮自驅力跟你一起走呢？這就涉及到構建使眾人行的基礎，即為彼此之間的信任。

使眾人行就是透過建立信任和增進關係來促進協作的，透過幫助團隊成員增強自主意識和發展能力，來提升團隊實力。

作為領導者需要做的第一步就是要與團隊建立牢固的信任，緊接著還要保證團隊的人有足夠的能力去為共同目標而努力奮鬥，這就要求領導者需考慮到如何構建個體或者團隊成員的成長與發展之路。

第一，透過分享權力與自主權來增強他人的實力。

要讓團隊共同參與決策、制定目標，建立良好的互動關係，用團結合作的精神打造團隊，讓團隊每個人都有歸屬感、責任感和榮譽感，從而建立一支高效執行力團隊。同時，為團隊成員提供看得見的支援和歷練機會，增強自身實力，如每月開展培訓和分享活動等。

第二，透過強調共同目標和建立信任來促進合作。

在彼此建立信任前領導要先顯示誠意，比如注意多說“我們”，有團隊成員提出問題要注意傾聽，合理建議給予採納，鼓勵大家為共同目標而思考和努力，提出有價值的解決思路，創造出一個讓大家充分互動、彼此信任無芥蒂的環境，進而促進合作協同，提升團隊戰鬥力。

因此，作為領導者要明確的是，

你一定不是孤獨的旅行者，要從“我能行”轉變到“使眾人行”，才是真正的行。因為只有所有人都成功了，才是領導者真正的成功。

小結

綜上所述，

設定方向、激勵人心、使眾人行是領導者必修的三大基本功

，

也是領導者的核心能力所在。

總結來看，其實領導者的真正價值就在於挖掘併發揮出組織的超級力量，讓下屬做你期望實現而他又非常高興並願意去做的事情。

所以，

領導力的本質就是如何動員他人自願的在組織中做出卓越的成就

，即為領導者如何透過努力帶領團隊把組織理念化為行動，把願景化為現實，把障礙化為機會，創造一種氛圍、讓團隊在此氛圍下有能力抓住極富挑戰性的機會並取得非凡的成功。

值得每位領導者思考的是：自己的基本功究竟修煉到了怎樣的境界？還有哪些需要改進和調整的地方？

在此我們提出重要的一點，就是作為領導者要以身作則，勇於挑戰現狀。

領導者不僅要讓團隊看到自己對願景堅信不疑的信念，還要言行一致，不斷追求卓越、勇於嘗試各種可能，尋找機會帶來團隊和組織的壯大與發展，並勇於承擔風險，將挑戰、不確定、混亂、改變和彷徨轉變為積極的結果，用行動為別人樹立可以效仿和追隨的榜樣，用自身的行動去贏得人們的尊重、信譽和口碑，這才是真正的領導力。

然而，在企業實際經營中，很多人常常混淆了領導者和管理者的角色，尤其是二者的核心任務根本分不清。就像薛總作為企業一把手本應該用更多精力去做領導者的事情，卻反而把自己降級了，更為危險的是，在經營環境的多變和市場機會稍縱即逝的情況下，企業如果只顧當下，不做未來的長遠謀略和佈局，就會讓企業喪失更多的發展機會，還會陷入險境，甚至加快走向衰亡。

（本文撰寫中部分參考資料引自網路，以示感謝）