一把手到任，5年3換之下，西安如何穿越“失望之冬”
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撰文 | 文一刀
來咧，不到5年，西安人民已是第三次呼喊這個詞。
兜兜轉轉，經歷本土、外省的幾圈輪迴，這次西安再次迎來本地出身一把手。
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除在清華上學5年，方紅衛人生經歷都在省內，且有26年佔其職業生涯約六分之五的時間從事國企管理。
履歷顯示，方紅衛本科清華汽車系，研究生西工大工業工程專業，博士在長安大學交通運輸規劃與管理專業，含金量不低。
巧的是，西安市長李明遠更是一位正牌博士（清華本科、西電研究生、博士），算起來清華本科還是師兄（李是83級，方為84級）。
（延伸：李明遠履新記：流水的市長，書生的彷徨）
自此，西安正式步入“雙博士”時代。
可是眼下，雖然剛剛立冬，但西安某些方面正如氣溫驟降的天氣一樣，冷成馬咧。
城改“後遺症”疊加城市更新的“新病”再疊加地產下行以及等等，讓三季度一交卷，如果說其他有些地方及大面兒狀況是槽點滿滿，那西安就是滿卷子的淚花花，可惜沒有山丹丹紅。
除此之外，正式接管過來的西鹹到底該咋弄，現在還看不出個所以然。
國家最新發布的《黃河流域生態保護和高質量發展規劃綱要》說，支援西鹹新區“做精做強主導產業”，可西鹹的主導產業是啥，誰能給說說？
前後搞了十幾年，成立管委會都過了10年，背了一大疙瘩（具體多少就暫不分析了）債，搞出六百來億GDP，有點兒“太狠了哦。”
其他還有太多，總而言之，這個冬天很難過。
如何穿越，這次真是沉甸甸的考驗。能否穿越，主政一把手的能力、魄力很關鍵。
由於從事企業管理時間很久，加之陝汽近十來年也算是改制樣本，為謀求整體上市在資本市場上動作也曾頻頻。
故此，與一直呆在黨政系統者不同的是，方紅衛公開專訪、接受採訪、專題報道等較多。梳理之後，其做事思路至少可聞可見。
陝汽原為三線企業，搞軍車，是保密工廠。上世紀60年代初，為改變“有炮無車”的尷尬局面，國家提出在湖北組建二汽，在陝西組建陝汽，在四川組建川汽的設想。
1968年，陝汽在寶雞蔡家坡投建軍車生產基地，1975年名義上投產，至80年代為實現軍轉民和產品升級換代，陝汽才啟動在西安東郊建設二期新廠區的工作。
1984年，方紅衛考上清華汽車系。清華汽車工程系成立於1980年，當時為5年制。求學期間，方紅衛是班裡的班長、團支部書記，在大學包分配的那個年代，這種條件畢業時選擇很多。
而當時的陝汽，在國內汽車版圖，尤其與一汽、二汽比起來，屬於“小個子”。雖然在西部差不多能算個大企業，但卻是個大而潦倒的企業。
潦倒到什麼程度，時任廠長的張玉浦曾這樣回憶：“1990年時陝汽到了非常危險的境地。困難到什麼程度？《人民日報》一個內參這樣寫道：虧損嚴重，資不抵債。陝汽職工4900多人，當年產量736輛，虧損近7000萬元，實際上可能還不止。”
方紅衛畢業的89年，陝汽到清華去招人時，已經多年沒有招到清華人了。之前幾年，僅招到過兩個清華學生，一個82級的袁宏明（現任陝汽董事長），一個86級的季同盟。
日後接受採訪時，方曾多次講述過之所以選擇陝汽的考量：“當時也來看了看這個廠，說實話當時從環境等方面都沒看上，只是感覺這個企業機會可能會多一些。”
在清華的5年，方紅衛自述已從農村娃成為具備自己價值判斷的知識青年，彼時更是滿懷抱負。
面對廣闊社會，他對自己的定位是：到一個不大不小的企業 ，能有一個踏踏實實幹一些事情的空間，因為“大了玩不動，小了耍不開”。
這種想法下，他認為當時或投身基層或自主創業都是很好的舞臺。面對陝汽的求才若渴，方紅衛成為全班27人裡唯一在自主擇業欄裡 ，自行要求分配到陝西汽車製造廠的一個。
去了之後就一頭扎進山溝搞研發。工作之初，他先是 “驚出一身冷汗 ”，發現“在學校學了不少知識，但 到了企業卻什麼都不會，並且不僅是實踐上一竅不通。理論上也對不上號，不管是知識的廣度還是深度都嚴重缺乏。”
接下來，又在陝汽度過了從失望、迷茫、動搖到視野開闊、堅持不棄的一個時期。
工作第二年見方到大學同學，第一次感到了因為就業環境不同 ，彼此之間開始出現的差異，這個時候，他不光感到迷茫，還有動搖，甚至有了放棄的念 頭。
“原來說二期工程就搬到西安，可由於不景氣企業效益差，一拖就是六年。由於效益不好，對技術的投入自然很少，做技術工作看不到什麼前途。我也曾想到過離開這個廠，但一直沒有找到合適機會。
因為沒事幹待著實在太難受，1995年，遇到有一個到廠裡財務處工作的機會，當時國家也在導向加強財務管理，經濟在企業中的支撐作用氣氛越來越濃，就想與其在技術上沒有發展，不如換一個行業試一試。
於是，就到財務處做成本管理。幹了一年之後，我收穫很大，覺得如果將企業經濟和技術結合起來會有很大的發展空間。視野寬了，看問題的角度也變了，自己的思維方式發生很大轉變，最後做了財務處副處長。”
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對於“在企業困難的時期許多人都走了，你為何卻選擇留下”這個問題，方的回答是：“我看問題喜歡從積極方面想，留得青山在不愁沒柴燒，真想幹事情國企機會很多。”
事實證明，這個想法及相應選擇是正確的。1996年恰逢廠裡班子調整，方被選為副廠長，主管財務，分管改制，負責企業管理。30歲擔任廠級領導，這在陝汽史無前例。
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對於這次提拔，方紅衛曾坦言：“我任副廠長的時候只是個財務處副處長，上面還有處長、所長等許多人都應該比我有優勢。也可能是企業需要我，雖然我管財務時間不長，廠領導可能覺得清華的學生成長的潛力 比較大，做事比較認真。這也是對清華人的一種認可。”
1998年，開始分管銷售和國際貿易，2001年10月成為常務副總；2002年陝汽改制重組，成立集團公司後方做了總經理；2008年6月，接任張玉浦成為陝汽董事長。隨後企業再次轉型，從傳統制造企業轉為服務型製造企業。直到2015年，方紅衛離企入仕。
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陝汽工作26年期間，從多次或接受採訪或演講表態來看，方紅衛思想並不保守且常常有辯證之見。
比如，對於要政策，其認為“政策只是機會，靠機會的企業遲早是要死掉。它們就像’風口上的豬‘，風一停就會掉下來，因此企業發展’必須從機會驅動轉到戰略驅動‘”。
再比如，對於宏觀形勢，方紅衛曾表示，“其實沒有好壞之分，因為宏觀往往是客觀的，沒辦法改變。宏觀只能預示機會和風險，成敗取決於企業自身的能力和素質。‘風調雨順’不代表你就能有好收益， 企業要做的就是審時度勢、 抓住機會、規避風險。”
對此他舉陝汽自身的例子：陝汽重卡在市場高速發展的時候，份額未變，反而是市場困難的時候，企業聯手渠道讓市場份額節節攀升。
從思路與理念角度來看，這些看法對眼下西安的發展來說，都是寶貴的經驗與雪中送炭的頂層源泉。
區別是，企業管理雖也涉及人、事、財務等但還是相對目標單一，主要是市場與效益；
而治理一城有更多民生、社會方面的事務與企業運作完全不同，比如西安的城改，現在的城市更新；再比如文化遺產傳承保護，等等，等等。
如何無縫銜接併發揚光大企業管理時的智慧與態度，雖經寶雞、渭南、漢中、省裡5年曆程，至西安這千萬人口加千年歷史的城市，更兼當下的社會環境，有些東西還是無法確定。
但總的來說，借用2009年面對全球金融危機方紅衛的一篇專訪提到的，還是可以在“失望之冬看到些希望之春。”
