HR領域最新最火的“窄口徑人效”，你瞭解嗎？

核心觀點

寬口徑人效可以在一定程度上推動經營，但是不能引領人力資源管理的各項具體活動。

窄口徑人效是“北極星指標”和“核心人才倉”的疊加，是企業應該重視的“核心人效”。

HR可以根據“窄口徑人效”及業績目標制定精準的人力資源政策，服務於戰略，真正地推動經營。

01 什麼是“寬口徑人效”？

如果只是將公司整體財務資料和人力資料做個簡單的除法，得到的就是“寬口徑人效”。

當我們以

人力資源效能矩陣

來定製企業的人效指標，就會發現答案是各式各樣的。

最終有的企業關注人均產量（勞動生產率），有的企業關注人均營收，有的企業關注人工成本投產比，有的企業關注人工成本報酬率……當我們確定了這種人效，的確可以讓人力資源工作變得更加聚焦，引領人力資源工作的大方向，在一定程度上推動經營。

例如，鎖定人均產量指標的企業，可能會嚴格控制人數，再去業務流程、組織架構、排班模式上尋找縮編空間，然後從標準化培訓、計件制激勵上尋找放大生產效率的方法。但是這種資料卻不夠精準，不足以引領人力資源管理的各項具體活動。

02 什麼是“窄口徑人效”？

企業在每個階段都有重點打造的“核心人才倉”，也有最想驅動的“北極星指標”。

前者能夠在短期內產生人才出成的效果，後者能夠在短期內產生業績撬動的效果，兩者都具有極其明顯的槓桿效應。抓住這兩個方面，才可以在有限的投入下，最大程度放大產出。顯然，

兩個方面都有獨特的衡量口徑，兩個資料的疊加就是這個企業需要關注的“窄口徑人效”。

舉例來說，某個企業是銷售職能驅動的，我們可以建立一個銷售額和銷售團隊之間的人效關係，這是“寬口徑人效”。如果考慮到這個企業是用A類銷售人員打新銷區，透過賣戰略級產品來衝刺業績目標的，那就應該剔除銷售額中的飛單，剔除銷售額中成熟銷區域的自然增長，剔除非戰略級產品的銷售額……聚焦銷售額中的

“有效增量（北極星指標）”

。

相對的，從人力或人工成本投入上，我們也應該建立計量標準，例如透過能力和業績的標準，盤點出

A類銷售人員（核心人才倉）

的範圍。將銷售額中的“有效增量”和“A類銷售人員的人數”進行疊加，就得出了“A類銷售人員人均驅動有效增量（KSPA）”這個“窄口徑人效”。

圖：寬口徑人效與窄口徑人效

資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所

03“窄口徑人效”的威力

試想，如果HR能根據以上的“窄口徑人效”，結合業績目標，去反推企業在人工成本和人力投入上的理想狀態，再定製精準的人力資源政策，人力資源工作的威力將有多大？

只有在這種“窄口徑人效”的引領下，人力資源的工作才能真正服務於戰略，推動經營。

例如，HR可以告訴老闆：“基於今年的業績目標，按照我們對於人效標準的預判，我們需要增加XX名A級銷售人員。這類銷售人員可以在1個月內從市場上大量獲取（招聘），而後經過公司統一的‘入模子’培訓（培養），在3個月後就能投入戰鬥，產生每月XXX元/人的人效（考核），我們可以在激勵上適當放大槓桿率，透過提高提成來激發這群人的熱情（薪酬），雖然人工成本有所增加，但6個月之後就能在人工成本報酬率上獲得XXX%的水平，支援完成公司本年的業績目標。”

其實，有的企業已經開始由財務部門彙報“寬口徑人效”，但財務職能對於人員的構成（建倉思路）、不同人員與績效之間的關係（輸出節奏）卻沒有概念，他們無法給出“窄口徑人效”，這種彙報並沒有太大意義。

客觀來說，“寬口徑人效”與整體業績的聯絡更加緊密，這是一般老闆視窗，有其存在的必要性；但

“窄口徑人效”是“寬口徑人效”的增長核心，也即是所謂的“核心人效”，是看重人力資源的開明老闆和HR共同的視窗，更應該被重視。