家用機進化史之FC和它開創的時代

FC不僅僅是一款暢銷的商品，它挽救了幾近毀滅的北美遊戲市場，塑造了整個當代遊戲產業，制定了此後三十年主機市場的遊戲規則和商業模式。說得更誇張一點，是FC讓人們第一次認識到，原來電子遊戲，真的能改變世界。

1977年，任天堂推出了與三菱合作生產的遊戲主機Color TV-Game 6、Color TV-Game 15。儘管這兩臺主機形制非常原始，但還是取得了超過百萬臺的累計銷量，以“鑿空”而言表現尚可。

此後任天堂開始深耕遊戲產業，也確實取得了一些成功。在街機領域，社內冉冉升起的朝日宮本茂創作的《大金剛》統治了幣廳；而天才工程師橫井軍平創造的掌機Game&Watch也風靡一時，在8年生命週期裡推出約70種機型，累計銷量超過4800萬臺，是任天堂當之無愧的旗艦產品。

Game&Watch遊戲是內建在主機裡的，總計推出過70多種機型

可對山內溥來說，他想要的成功不僅於此。山內瞭解到，在美國，雅達利2600這臺家用機已經創造了千萬級的銷量，但在日本，儘管已有多家廠商推出了十幾款家用機產品，卻並沒出現足以引爆市場的“核彈”，潛力仍有待挖掘。然而山內的想法當時卻不為員工理解：社內普遍認為便攜的掌機顯然更有前景，任天堂沒必要放棄自己在掌機領域的龍頭地位，耗費大量資源去攙和競爭已十分激烈的家用機市場。最後，山內溥毒辣的眼光和果決的性格又一次令他成為贏家——他力排眾議，讓任天堂的家用機專案強行上馬。

FC誕生記

扛起研發重擔的是已經被公司“放逐”的開發二部部長上村雅之。1979年，上村雅之主導開發的街機遊戲徹底失敗，身為公司的前輩，竟然還要靠年輕的宮本茂幫他“擦屁股”收拾殘局。上村手下開發二部的成員被抽調到其他專案，只剩下三名員工，他本人非常沮喪，已經開始尋覓新東家。所幸山內溥仍非常信任上村，拿出當年安撫開發技術部長岡田智的故事開導他：在Game&Watch專案誕生以前，岡田智同樣經歷過一段煎熬的時期，山內就打趣道：“反正公司養一兩個閒人又死不了，是金子總會發光，放心吧，我相信你！”然後岡田智就真優哉遊哉地度過了這段時光，等到了大展長才的機會。受此激勵，上村雅之以“天將降大任，必先苦其心志”的心態寬慰自己，這才冷靜下來。

FC之父上村雅之（右）與PS之父久多良木健

接手家用機研發，對上村雅之來說是領了軍令狀，堵上職業生涯前途，有成無敗，壓力可想而知。三十年後，在接受媒體採訪時，上村依然慨嘆：“我今天還儲存著那時的筆記本，裡面寫的全是消極的抱怨，一點對未來的希望都看不到。（讓我開發家用機）就像一個敗軍之將再次被趕上了戰場。”

任天堂的家用機開發代號“GAMECOM”，山內溥對主機規格提出了三點要求：

1）售價要控制在10000日元以下。

2）短期內難以被競爭對手仿製或趕超。

3）效能要強勁，足以把任天堂的街機名作《大金剛》移植到家用機上。

為實現這些目標，上村雅之心機用盡，冒了不少風險。比如在晶片選擇上，任天堂接受合作伙伴理光的建議，採用了當時在日本十分冷門的6502晶片。該晶片在效能上能夠滿足山內溥的需求，且同行不太可能在主機上市一年內將其吃透，研製出什麼有威脅的競品，但對軟體開發來說，當年整個日本熟悉6502的工程師都不多。順帶說句題外話，少年巖田聰當時就是因為熟悉6502才被任天堂相中的，不過這是另一個故事了。

為壓低晶片的價格，山內溥也拿出了超乎想象的魄力，向理光承諾“兩年內訂購300萬塊晶片”——這條件在理光看來簡直匪夷所思，因為當時整個日本家用機市場規模尚且不到300萬臺，但既然天上掉餡餅，作為供應商斷無不接單的道理。

操作模式上，GAMECOM創造性地引入十字鍵，定義了一個時代的控制器標準。

十字鍵是任天堂開發一部部長、業界傳奇橫井軍平的不朽發明。1981年，橫井軍平在研製Game&Watch掌機時提出這一構想。當時上村雅之的舊部，軟體工程師澤野貴夫被抽調到開發一部協助橫井軍平，由此接觸到十字鍵設計。

80年代初，人們對家用機的理解還停留在“還原街機體驗”的水平，控制器自然是首推搖桿，上村團隊也沒有跳出窠臼，GAMECOM規劃之初控制器同樣是搖桿。後來，澤野貴夫回到上村雅之麾下，他提議把Game&Watch的十字鍵移植到家用機控制器上——然而該想法最初遭到團隊成員一致否決，團隊普遍認為十字鍵只適合小尺寸的掌機。因為掌機按鍵就在螢幕兩側，遊戲中就可以看到；家用機玩家視線要盯著電視，看不到手柄按鍵，可能很難做出準確的操作。

GAMECOM開發機

澤野貴夫不打算放棄，他拆解了一臺Game&Watch，將其作為控制器串聯到GAMECOM開發機上，讓反對者來體驗——幾個小時後，所有人都成了十字鍵的鼓吹者，歡呼找到了完美的解決方案。團隊發現，十字鍵手柄操作非常簡單，玩家操作時根本不需要盯著按鍵，很容易形成肌肉記憶，進行流暢的“盲操作”。不過多年後，上村雅之表示在控制器設計上，任天堂還是失策了：“你懂的，我們當時沒有申請專利……當它被推向市場後，你會發現（十字鍵手柄）立刻流行起來，到處都能見到，成了一種行業標準。”

除了十字鍵，在硬體設計上，橫井軍平還為上村提了一個建議，就是在機身上加入上推可以頂起卡帶的滑桿。橫井軍平認為，雖然直接用手插拔卡帶也可以，但遊戲機畢竟是面向孩子的產品，這些小設計會讓孩子覺得有趣，橫井軍平採納了這個建議。後來，滑桿成為FC的標誌性設計之一——雖然很多人從來不用……

1983年7月15日，任天堂劃時代的家用機產品上市，正式名稱為“Family Computer”，簡稱Famicom，後來坊間進一步簡化寫作FC，定價14800日元——雖然付出很多努力，上村雅之還是沒能將售價控制在10000日元以下，但也足夠令人驚訝了——當時與FC機能相當的競品，售價均在20000日元以上。

改變世界的FC

FC和它的對手

FC上市初期，市場上已有十幾種家用機產品，但那時絕大多數平臺缺乏持續推出軟體的能力，無法形成生態，往往淪為靠賣機器“撈一筆就跑”的一錘子買賣。玩具商Epoch公司開發的家用機Cassette Vision是這時期比較有影響力的產品。

FC研發階段，Epoch曾帶著Cassette Vision造訪任天堂，希望獲得《大金剛》的移植授權。Cassette Vision優越的效能給任天堂員工留下深刻印象，澤野貴夫還將機器帶回家與家人一起試玩。後來任天堂員工承認，Cassette Vision給他們提供了很多靈感，他們下決心FC在效能上一定要實現趕超。

Cassette Vision

FC發售時，Cassette Vision已上市兩年——儘管只推出了11款配套遊戲，但還是取得了70萬臺的銷量，產生了比較大的影響，正是它讓主機更換卡帶的模式在日本普及開來。然而FC發售後，在機能和軟體陣容上，Cassette Vision都無法與其競爭，很快敗下陣來。

1984年，Epoch又推出了迭代產品Super Cassette Vision，效能取得飛躍性提升，凌駕於FC。同時，Epoch在產品設計上著實下了功夫，推出了多款配色，這在當時是非常罕見的。然而面對彼時軟體陣容已經井噴的FC，Epoch仍然毫無招架之力。在Super Cassette Vision失敗後，Epoch退出了遊戲市場。

在整個生命週期中，真正稱得上FC對手的，只有SEGA MarkIII。

世嘉的第一代家用機SG-1000與FC同一天上市，定價15000日元——兩家的產品針鋒相對，從此定下了“宿敵”的基調。

SG-1000

SG-1000的產品定位是“能玩遊戲的學習機”，在遊戲效能上完全無法與FC抗衡。不過世嘉的優勢在於他們當時已經是遊戲巨頭了，軟體研發能力超過任天堂，且手裡握有很多知名IP。在FC還只有區區幾款遊戲的時候，SG-1000的配套遊戲就達到了驚人的66款，使其爭取到了一定市場份額，但時間一長就顯得後勁不足了。

1984年，意識到憑SG-1000難以對抗任天堂的世嘉祭出了新主機SEGA MarkIII。MarkIII產品定位是純遊戲機，效能比SG-1000有大幅提升，勝過FC。雖然主機首發護航遊戲只有兩款，但世嘉創造性地實現了向下相容——MarkIII完全相容SG-1000的軟體，使其在上市初期就坐擁十分豐富的遊戲陣容，競爭力十足。世嘉當時感覺自己優勢很大，只要維持穩健的軟體研發步調，吊打任天堂不成問題。

可是海面風平浪靜，水下卻暗流洶湧。整個遊戲產業的格局，即將迎來翻天覆地的變化……

敲開新時代大門的是Hudson（Konami前身）和萬代南夢宮。

當時Hudson與任天堂合作開發了一款叫“Family BASIC”的FC外設，該裝置可以給FC增加程式設計機能，使其化身一臺“學習機”。藉助這一契機，Hudson近水樓臺先得月，吃透了FC的配置，於是自主研發了FC最早的第三方遊戲《愛的小屋》和《淘金者》；南夢宮則是靠自身出色的技術實力研究明白了FC的硬體，將自家的街機名作《鐵板陣》移植到了FC上。

《淘金者》和《鐵板陣》甫一亮相便引發熱潮，在FC主機出貨量只有130萬臺的情況下，兩款軟體均奇蹟般地取得了百萬以上的銷量。受現象級軟體的帶動，FC銷量迎來爆發，突破250萬臺，任天堂甩開世嘉成為業界獨秀。眼看有第三方遊戲大獲成功，主機銷售勢頭也正旺，更多廠商與任天堂接洽，有意為FC開發遊戲，一種良性生態模式開始形成。

《淘金者》

第三方的踴躍曾一度讓任天堂陷入疲於應付的被動境地。當時日本業界尚無“只開發軟件的第三方”這種生態模式，此前的遊戲開發由主機廠商一手包辦——任天堂最早也是如此打算的，完全沒想過與其他廠商合作。面對接踵而至的合作伙伴，任天堂根本沒有對應的授權管理和技術支援部門，甚至拿不出一份可供第三方學習的技術文件，應對機制顯得手忙腳亂。但即便如此，為FC開發遊戲可觀的利潤預期還是令廠商們趨之若鶩。1984年，FC上發行的遊戲僅有20款，且絕大多數為任天堂第一方產品；然而到了1985年，支援FC的第三方已有17家，遊戲數量翻了3倍多，達到69款，RPG、橫版射擊、競速、動作各個門類一應俱全，且增長趨勢絲毫沒有放緩跡象。

反觀世嘉依然靠單打獨鬥苦苦支撐——如果只單挑任天堂，他們本足以分庭抗禮，但面對“行業聯軍”，不論研發速度還是種類多元化程度，世嘉都難以企及，MarkIII終於也無招架之力了。儘管世嘉後期也用出了與第三方合作並推出改良機型的組合拳，仍無力挽回敗局。

國產相容機

最終，FC在整個生命週期中售出6191萬臺，佔據了全球80%的市場份額——如果再算上各類有授權或盜版的相容機（比如中國玩家非常熟悉的“小霸王”），估算最終銷量可能突破一億臺。而SEGA MarkIII累計銷量僅有1480萬臺，與FC根本不在同一個量級。就這樣，“第一次家用機戰爭”以任天堂的全面勝利告終。

FC不止重新定義了家用機，還引發了社會風潮。遊戲題材的漫畫、動畫大量湧現；在學校，家裡沒有FC的孩子會被人看不起；因為遊戲的火爆，還孕育了專業遊戲媒體這種次生產業。

任天堂在北美的開拓

此前，因為“雅達利衝擊”，北美遊戲市場已經被毀滅了——消費者認為電子遊戲就是騙錢的垃圾，根本不值得購買。1985年，任天堂嘗試進入這樣一個已經對遊戲徹底失去信任的市場——他們要做的不是“鑿空”或者“立足”，而是“重建”。

由於北美輿論對電子遊戲鋪天蓋地的謾罵，“遊戲機”是不敢直接亮出來賣了。任天堂不得不對產品做一些誤導性改造——從營銷理論上說，模糊產品定位和功能本是商家大忌，但在特殊的歷史背景下確實也無更好辦法。

首先是命名。任天堂不想讓玩家從字面上意識到產品跟“遊戲機”或者“個人電腦”有什麼關聯，Famicom這個合成詞肯定不能用了。最終美版FC被命名為“任天堂娛樂系統”（Nintendo Entertainment System），簡稱NES。

產品設計上，任天堂放棄了原版FC的遊戲機特徵，轉而去模仿當時非常流行的VHS錄影機，設計了一個四四方方的灰色造型。為了更像錄影機，任天堂原本還計劃更改卡帶插入方式，仿照錄像帶的使用方法，設計了一套吸入式的插卡結構，但最後因為吸入式插卡固定不夠牢固並且成本較高，最終放棄。

營銷上，官方強調NES是一款“玩具”而非“遊戲機”，為此任天堂還為NES設計了一款北美獨佔的機器人配件。在影片廣告和店面展示中，官方將小機器人放在視覺焦點位置，反而把主機撂在一角，意在模糊消費者關注點，有點“買櫝還珠”的味道。

NES產品組合套裝

但問題是，即便做了這許多事，NES還是連上市第一關都沒邁過去——零售商根本就不願意賣這玩意……

當時的任天堂北美負責人是山內溥的女婿荒川實。為了開啟局面，荒川實瞞著山內溥，向零售商承諾，賣不出去的存貨可以全額退款。後來荒川實計倆敗露，山內溥大發雷霆，成為日後兩人矛盾的導火索。可就事論事，在當時艱難的條件下，荒川實藉此成功敲開北美市場的大門，已是奇功一件。

1986年，在上市一年後，NES銷量突破100萬臺——考慮到北美客觀市場環境，取得如此成績還算差強人意。市場轉機發生在1987年，任天堂在美國投放“核彈級”軟體《超級馬力歐兄弟》，終於重新點燃了北美玩家對遊戲的激情。當這位戴著紅帽子的水管工踏上美利堅，所有人都成了在他足下毫無抵抗力的“蘑菇頭”，深深為之折服。其簡單明瞭的遊戲目的和操作方式、堪稱教科書的關卡設計、詼諧可愛的美術設計，向公眾展現了電子遊戲這一媒介形式的潛力，贏得了社會信任，也一舉奠定了宮本茂“遊戲教父”的地位。

是年NES銷量暴漲到300萬臺，從此扶搖直上，在殘垣瓦礫中重建起輝煌的帝國。

水管工是第一生產力

FC開創的產業模式

FC不僅僅是一款暢銷的商品，它挽救了幾近毀滅的北美遊戲市場，塑造了整個當代遊戲產業，制定了此後三十年主機市場的遊戲規則和商業模式。說得更誇張一點，是FC讓人們第一次認識到，原來電子遊戲，真的能改變世界。

在探討FC開創的模式前，我們要先建立一個共識：購買遊戲機始終是為了玩到喜歡的遊戲，硬體本身絕不是最終消費目的——這幾乎是一條普世真理。就如山內溥所說：“決定市場的不是硬體，而是軟體。要是做不出讓人覺得好玩、想玩的軟體，再怎麼開拓市場也是辦不到的。所有人都只會在玩軟體的時候感到高興。”這是“任天堂模式”的第一個貢獻：將“剃鬚刀-刀片”消費模型移植到遊戲市場——以低廉到近乎無利可圖的價格銷售硬體，透過銷售軟體持續創造利潤。

事實上，在FC上市早期，任天堂並沒有應對第三方的規劃和準備，走的還是第一方包攬遊戲開發的老路。在第三方大量湧入後，雖然經歷了短暫的混亂，任天堂反應機制大體還算迅速。以山內溥為首，任天堂設計師的天才構想使他們成功規避了“雅達利陷阱”。

對“雅達利衝擊”觸目驚心的山內溥敏銳意識到，在市場出現泡沫，資本大量湧入的時候，雅達利卻放任自流，以致失去了對自家平臺遊戲數量、質量和開發標準的掌控，導致市場上殘次品氾濫，最終演化成質疑遊戲本身的信任危機。痛定思痛，任天堂向第三方提出了極其苛刻的合作條款：

1、在正式開發遊戲之前，第三方必需向任天堂支付權利金併購買昂貴的封閉開發裝置。

2、禁止第三方自主生產卡帶。所有卡帶必需由第三方向任天堂下訂單，委託後者生產。

3、權利金及各項訂款必需全額支付。

4、所有遊戲都要透過任天堂的相容性及質量檢驗，驗收合格方可上市。

5、嚴格控制遊戲數量，每家廠商每年僅允許推出5款遊戲。

6、遊戲售出後第一方獲得分成。

我們今天看這些條款，實在談不上“公平”和“友善”。比如第二條，所有卡帶都委託任天堂生產，雖然任天堂會盡量滿足第三方的時間要求，但在遊戲旺季就難免出現產能不足的情況，偶爾也會有任天堂無法按期交工的現象發生，耽誤了廠商的營銷方案和上市安排，搞得第三方怨聲載道。與霸王條款羅列的權利相對，任天堂的義務在於透過不斷開發優秀的第一方遊戲持續提振主機裝機量。第三方遊戲上市時，第一方需要在營銷、推廣層面提供幫助。有時，第一方也會透過技術援助或投資等手段直接幫助第三方進行遊戲開發。歸納來說，本質上主機商只幹一件事：透過自己投資和介入，分攤第三方開發遊戲帶來的風險，降低他們的風險預期，間接提高其面對失敗的承受能力，以期第三方能支援自家平臺，並藉此攫取壟斷利潤。

條款在實際履行中會有所損益。比如第5條，最先與任天堂簽署合作協議的六家發行商可以不受數量限制，後來該條款在歐美因涉嫌違反公平競爭法被廢除，但其他條款的核心精神都被繼承下來，為世嘉、索尼和微軟沿用至今，成為行業標準，也是“任天堂模式”第二個主要貢獻。

這種“不平等條約”只有依託於強勢的裝機量和市場佔有率才有可能迫使第三方接受。所以今天有觀點認為，任天堂發明的產業模式之所以能推行下去，背後有特定的歷史條件和時代機遇，不是自然的市場行為。

權利金制度把大量投機熱錢和技術實力薄弱的廠商遮蔽在主機門檻之外；驗收制度又使主機遊戲的整體素質維持在較高的平均線上，最大限度避免了市場上“劣幣驅逐良幣”。這聽起來簡單，仔細想想其實很不容易，背後有一個很簡單的悖論：當你對遊戲是否能上市有很強話語權的時候就不能“任性”。如何制定行使權利的邊界，使平臺維持在良性發展的軌道上而不破壞其多樣性，僅憑員工自律是不靠譜的，必需有行之有效的程式和制度措施加以保障。

優秀第一方遊戲創造的裝機量和可觀銷量，使玩家對平臺上能享受到的遊戲體驗有一種正面預期。而這種正面預期，反過來會給更多開發者以激勵：這個平臺的使用者是有審美的核心玩家，需求卓越的遊戲體驗——所以只要我投入足夠的資源與才智，做出同等水平或者稍差一些的作品，就至少能收回成本。於是經濟學上比較弔詭的一幕出現了：那些在主機上開發高成本遊戲的廠商，對風險的預期反而比做換皮手遊頁遊，“撈一筆就跑”的公司還要低。而今天主機遊戲在技術上能成為行業標杆和探索尖兵，其實與這種較低的風險預期是有關係的。

小貼士

FC之父上村雅之，十字鍵和Game Boy之父橫井軍平，以及創造了N64、NGC、Wii三代主機的竹田玄洋，被譽為任天堂“硬體三傑”。但對他們來說，每一項成就和勳章背後都是血淚。 上村雅之2003年從任天堂退休，出任立命館大學教授。回憶起開發FC的時光，上村感嘆：“FC成就了我，但它也是我一生最大的敵人。硬體研發工作其實挺無聊的，如果做不好，你就有大麻煩了；如果做得太好，也有不少麻煩找上門來。對我來說，還是進入立命館大學比較快樂。”

橫井軍平開發的玩具產品

橫井軍平則透露，在Game Boy研發階段，面對山內溥給出的苛刻標準與壓力，他一度想要自殺。1996年，橫井軍平主持研發的VR BOY失敗，他以“承擔責任”為由退社，告別了供職30年的任天堂，隨後創辦了自己的公司COTO。不過在接受媒體採訪時，橫井透露自己退社的真正理由是不認可任天堂的體制：“人到了50歲就該去做點自己喜歡的事。最初山內社長以短、小、輕、薄的思想來指導我們不斷髮明獨特的產品，私以為是莫大榮幸。如今的任天堂，過於追求豪華正大而完全脫離了以往的初衷，仰賴單一產品的巨大利潤必然會使企業逐步喪失創造力。為了追求過去的本質，是我離開任天堂的真實理由！”

看來任天堂的工作氛圍，並不像其遊戲產品表現的那麼純真美好。職場終究波瀾詭譎，哪裡都沒有真的天堂。