鏡片品牌依視路和豪雅

這是一篇2006年的文章，轉載分享。

依視路VS。豪雅 決戰光明頂_案例剖析_財經縱橫_新浪網

在北美，60%的人口配戴眼鏡，歐洲是37%，其它地區是17%，這些數字日復一日地遞增，全球60億人口，需要多少眼鏡？另外，電視、電腦、

電子遊戲機、

電子閱讀器

等電子裝置日益普及，而且使用者起步年齡越來越小，多少近視眼出現？嬰兒潮一代老去，又有多少

老花眼

誕生？眼睛呼喚光明，依視路和豪雅，不愁沒有商機和利潤的源頭活水。

法國依視路歷史悠久，可回溯至1849年。依視路這個品牌的誕生，則來自1972年兩家企業的合併，或者說來自玻璃與樹脂的結緣—以法國眼鏡協會為前身的玻璃鏡片製造商ESSEL同樹脂鏡片製造商SILOR二合一，締造了今日的ESSILOR公司。這兩家古老的公司挾各自的科技優勢，一躍成為法國光學鏡片業頭號強手，新公司從此以迅速的步伐走入全球化潮流。 時至今日，依視路已成全球鏡片製造業霸主，佔據25%以上的市場份額。

日本豪雅始建於1941年，歷史雖不如依視路悠久，業務卻更多元化。豪雅同樣是以製造玻璃鏡片起家，不過這位日本武士的基因不像依視路的二合一如此簡單，它早已走出“玻璃之城”，尋找電子高科技的商機，你可以把這稱為基因突變，但跟隨時代潮流與產業環境實現自我變革，已使今日的豪雅更為複雜，不再僅僅是一家鏡片製造商。

半導體裝置領域，豪雅的足跡處處可見。從英特爾的晶片，到蘋果iPod的行動硬碟，到LG第7代TFT液晶面板，到日立和希捷的1英寸手機硬碟，到拍照手機攝像頭的模造玻璃……均離不開豪雅的上游

電子光學元件

的供應。豪雅這個沉默的日本“鋸嘴葫蘆”到底賣的是什麼“藥”？

不聲不響之間，IT業電子元件供應已佔據了豪雅收入總額的最大比例，高達57%，而它原本的老本行——視力保健業務，則佔41%，相差16%。豪雅的戰略是讓其IT電子元件業務與其視力保健業務並駕齊驅，形成其兩大主要收入支柱。

豪雅與依視路這兩家競爭對手，選擇了截然不同的兩條道路，豪雅走向多元化，依視路則時刻謹記“戰略聚焦”的要訣。

依視路現任CEO為59歲的

馮達磊

（Xavier Fontanet），一位畢業於美國麻省理工學院管理專業的法國人。1991年加盟依視路，1996年出任CEO的馮達磊，在10年間使依視路聚焦、再聚焦，深化、再深化。依視路業務範圍曾經涵蓋鏡片、鏡架、隱形眼鏡等視光相關產品，不過馮達磊上任後強調“將單一業務向深層次拓展”的戰略，先後剝離了鏡架、隱形眼鏡等業務，以便專注於眼用矯正鏡片的研發和生產。

至於豪雅，除了向電子元件業務領域拓展之外，與依視路針鋒相對的視力保健業務則涵蓋眼鏡片、隱形眼鏡、

人工晶體

、高階鏡架及驗光、加工器械等領域，與豪雅的剝離戰術迥然不同。

　　搬家荷蘭VS.走出歐洲

馮達磊曾說過：“我們的原則是，永遠不要站在聚光燈下。”日本豪雅的領軍人鈴木洋（Hiroshi Suzuki）在“隱士”風格方面對比馮達磊，是有過之而無不及。這位豪雅前任董事長

鈴木哲夫

的兒子，與馮達磊類似的美國學業背景帶給了他毫不遜色的國際化思維。

歐洲是鏡片業的技術基地，匯聚了最尖端的行業技術和人才，因此，可以稱之為鏡片業的心臟地帶，實際上對於鏡片業所涉及的光學技術而言，歐洲同樣是實力雄厚。因此，鈴木洋對於這顆“心”，覬覦已久。但凡提到核心競爭力，總跟技術脫不了干係。技術，常常就是競爭力之“芯”，至少是關鍵因素。

依視路和豪雅在走向全球化，同時在不同地區實現不同程度的本土化。但與此同時，它們均意識到，若要把握行業最高標準、最新技術、最高階品質、最熱點消費潮流，關鍵樞紐要地依然是在歐洲。歐洲基地論增長勢頭或許不及亞太地區，但論技術優勢來講，則依然是最強，假若這塊“技術酵母”的技術含量可以輻射至其全球各地業務中，才算真正實現了其佔據歐洲“心臟”地帶的終極目的。

鈴木洋不會不明白這一點。正是在他的指揮棒之下，豪雅把其第二大支柱——視力保健業務總部從日本老家遷至歐洲荷蘭，從櫻花國度到

鬱金香

領地，豪雅這一飄洋過海的“搬”家壯舉，大大顯示了一番不入虎穴焉得虎子的氣概。

歐洲正是鏡片業霸主依視路盤踞之地，也是全球最大鏡框製造商義大利Luxottica和

霞飛諾

的所在地，鏡框業的設計和時尚潮流是鏡片巨頭依視路和豪雅均不容忽視的，何況對比剝除了鏡框業務的依視路，豪雅依然保留著鏡框業務。

具體到荷蘭來講，荷蘭是環球鏡框生產要地——香港的大進口商之一，而且荷蘭是歐洲頭號眼鏡商HAL投資公司的總部所在地，該公司全球銷售網路極為發達，有六千多個網點，豪雅此番擇鄰而居，對於它把握全球最新眼鏡業的消費潮流及動向不無好處。

豪雅遷址工作負責人博泰羅（Gerry Bottero）表示：“歐洲是採用更高階鏡片科技的主要公司雲集之所，同時，與其它地方，尤其是美國相比，歐洲高階鏡片消費市場的發達程度也要高得多。”

豪雅正是看中歐洲鏡片業的高科技和高消費，而且它此番“諾曼底登陸”，還涉及到制鏡裝置商的問題，製造漸進式鏡片需用高精密儀器，而該行業的全球領軍公司施耐德（Schneider Optics）、萊寶（Leybold Optics）及

施威特

（Schweiter Technologies）均在歐洲，前兩家總部在德國，施威特總部在

蘇黎世

。如此看來，整個鏡片的上下游行業鏈公司老本營均在歐洲，豪雅當然不會畫地為牢、固守本土。

實際上，豪雅總部搬至荷蘭還有一層“醉翁之意不在酒”的意味，正如博泰羅所言：“我們特別希望在日本以外的亞洲地區擴張—未來幾年內護眼產品在該地區可能出現巨大的增長—我們認為，如果能夠借鑑歐洲的一些最佳想法，我們更有可能做到這一點。”

對於歐洲巨人依視路來說，固守本土同樣不會是它的選擇。雖佔了心臟地帶的地利，但依視路並不偏安一隅，因此就在日本豪雅走進歐洲的同時，依視路則在走出歐洲。引領歐洲漸進鏡片開發水準的依視路，除了關注本土技術形勢，還進軍北美，為虎添翼—2005年，依視路與美國醫療保健用品巨頭強生（Johnson & Johnson）達成了一宗交易，收購了其屬下的

視光有限公司

鏡片業務，鞏固自己在北美市場的地位。對於嬰兒潮一代老齡化最明顯的北美，對於60%人口配戴眼鏡的北美，依視路又怎會輕視？

全球每年生產8億個鏡片，其中目前僅有2000萬個採用漸進技術，而且約70%在歐洲生產和銷售，但是依視路並不會因而止步於歐洲，它看中的是未來。漸進式鏡片正以每年35%的速度增長，這種高速增長是不是意味著一種消費潮流？假如“歐”風“美”漸，漸進式鏡片風靡經濟水平最高的北美，豈不正是一個極大的潛力市場？

另外，依視路關注的不僅是發達國家如美國，就算在發展中國家印度，馮達磊同樣不忘播下依視路品牌的種子。這一回，依視路紆尊降貴，在印度銷售低端鏡片，售價僅7美元，而且採用廂式車定期到貧民窟銷售，驗光師就在車上為民眾驗光配鏡，打造了依視路“為世界帶去光明”的品牌形象。從高階的漸進式鏡片到低端鏡片，依視路的品牌思路視當地經濟水平而本土化。馮達磊的野心是把其印度方式複製到其它欠發達地區。

走出歐洲的依視路正在全球除了在各地試水，更試圖在聚焦戰略之後推行深化戰略。所謂深化的表現之一就是垂直整合，具體例子就是對於車房的重視。車房可以說是探知鏡片消費潮流的晴雨表與風向標，它負責切割或加工鏡片，且主要是批發性業務。

為了配合鏡片業重視車房環節的動向，依視路就樂此不疲在全球各地收購車房，目前它在全球共有180多間車房，而豪雅則僅有40家左右。在歐洲和亞洲，鏡片製造商與車房的垂直整合並不少見，不過在北美則是一個反傳統的潮流。依視路北美高階副總裁Carrier就表示，這是一個最大的變化，但可以確定是一個行業大方向。

2005年，依視路繼續拓寬其車房網路，尤其在美國、義大利、印度和中國臺灣地區。去年總共收購18家車房，包括Spectacle Lens Group，及上文提到的

強生光學眼鏡

業務。2006 年初，

依視路美國公司

又收購了另外兩家車房： Eye Care Express Lab 及Accu Rx。

豪雅同樣在收購車房，不過由於其業務多元化的特點，當然投入力度不會如依視路般集中且堅定。雖然法國公爵依視路和日本武士豪雅歷史發展路徑出現分歧，現代全球化步伐也存在差異，但殊途同歸—全球鏡片業的“光明頂”。論劍之後，誰是霸主？

　　中國人的眼睛

無論是依視路，還是豪雅，均不可忽視的就是中國人的“眼睛”。這個十三億人口的大國，配戴眼鏡的人數已高達3億。2004年中國眼鏡工業總產值已高達160億元，且年均增幅達17%，中國是外資所青睞的眼鏡業“世界工廠”，2005年就發生過阿根廷對中國眼鏡業的反傾銷事件。

臺灣、香港、上海、深圳、

東莞，廈門、溫州等城市均已成眼鏡業巨頭設廠或外包的目的地。全球第二大眼鏡生產中心香港目前已將70%~80%的生產企業轉移到東莞。全球主要的太陽鏡生產中心臺灣也將生產重心轉移到廈門。中國已成了除印度之外的亞洲眼鏡業戰略重地。

1997年，依視路在上海投資5300萬美元建立生產基地，目前已佔據了12%的中國市場。1995年豪雅投資2500萬美元在廣州建立分公司，年產樹脂鏡片逾千萬片，目前其分支機構已設至上海、青島及蘇州。

在外包以節約成本以及據守核心技術之間，依視路作出了平衡，實行“雙軌”策略。在中國等地設立的工廠，專門生產“白片”，再根據使用者需求對這些白片進行加工。依視路在中國已開設了車房網路，以配合“白片”生產。豪雅則強力推介其單一同名品牌，開拓市場及銷售網點的方式包括加盟店等。中國人的“眼睛”，是依視路和豪雅的又一聚焦方向。