航天企業科研專案管理提升方向與途徑

近年來，隨著我國在航天事業方面不斷取得進展，航天企業進入高速發展期，航天科研專案的不斷增加。

航天科研專案

是融合多學科、多專業的

系統工程

，其技術複雜、綜合性強、協作廣泛、不確定因素多、風險大。

但是由於我國在科研方面開始時間慢，發展時間短，與西方

發達國家

仍舊存在一定差距。在航天科研專案的管理模式上，航天企業在資源的配置和應用，專案的研發控制方式和監管方面存在一些問題。再加之國外尖端技術對我國進行技術上的封鎖，我國科研人員在實踐過程中缺少實物的參考，一切研究只能在摸索中進行，使得科研專案的研發困難重重。

隨著如何在資源最小配置的情況下完成更多科研專案的研製，專案管理將起到至關重要的作用，

航天企業提升科研專案管理能力需要從組織、專案和人員三個方面著力

。

1

組織層面

：

建立現代專案管理體系與組織模式

單專案靠專案經理，多專案靠專案管理體系，企業專案管理體系建設的目標是根據企業中科研專案的特點，引入現代

專案管理方法

，發揮專案管理的優勢，從而提高企業長期競爭力。航天科研專案的多專案並行特性使得企業必須要建立專案管理體系，不斷完善專案管理配套制度。

企業專案管理體系透過明確專案的管理模式、專案的組織設定與管理，解決專案工作流程、專案介面規範、專案操作規則等問題，為專案目標達成提供組織層面的保障。專案管理體系建設需要企業高層關注，企業各層級深度配合，根據業務發展、管理水平、

人力資源

基礎等多方考慮，編制適合企業自身特色的專案管理體系，並透過專案實踐應用不斷升級完善。

航天科研每個專案的目標和特點不同，重要性也有所區分，因此每一個專案都要派不同的人員進行管理，使每一個專案都可以獨立開展，與此同時，每個專案的負責人相互之間需要保持聯絡，同時對決策人報告，從而使決策人對整體專案有一個宏觀的瞭解，對所有專案發揮引導和控制的作用。建立企業專案管理體系才能使企業上下各司其職，各專案齊頭並進。

由於航天科研的特殊性，管理人員和科研人員存在專業上的不對等，二者之間可能存在意見不同，管理者需要對

行政人員

和科研人員的職能進行細化，明確各自的職能範疇。

越來越多的航天企業開始引入矩陣式的組織管理模式，對原本的直線型職能式的管理模式進行改革創新。

在各個專案的專案團隊與職能部門之間形成矩陣結構，將職能組織與專案組織有機結合，將職能任務和研發任務合二為一，使職能部門與專案團隊能夠達成有效溝通，互幫互助。

2

專案層面：強化專案全生命週期管理

現代專案管理將專案生命週期分為四個階段：概念階段、規劃階段、實施階段和驗收階段，航天科研產品生產專案生命週期也可劃分為四個階段，通用專案和航天科研專案生命週期階段劃分對比如下圖所示：

航天科研產品生產專案生命週期每一階段的具體內容如下表所示：

由於航天科研專案存在探索性、創造性、不確定性和風險性等特點，專案的全生命週期的各個階段具有不同的管理內容。現代專案管理的PDCA過程方法是符合科研專案彈性管理要求的一種專案管理工具，可以較好地解決科研專案管理“適度”的問題。PDCA迴圈理論包括計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）四個過程，是加強全面質量管理的一種理念和工作方式。

科研專案的實施過程可以全生命週期可劃分為若干階段目標，實現階段目標過程包含若干子過程，科研專案進行中的不確定性與難以預測性，可以在每個子過程中運用

PDCA迴圈

，不斷動態調整，施以“適度控制”，透過不斷的修訂計劃，達成專案目標。

3

人員層面：創新人才培養與激勵機制

科研人員是科研專案執行的主體，

人員對專案的成功與否起著重要的作用

。專案管理的主要原理之一是

把一項時間有限和預算有限的活動委託給專案負責人，專案負責人有權獨立進行計劃、分配、控制

。

專案負責人

行使著一種傳統職能組織以外的綜合職能，重視專案管理人員的作用是確保專案成功不可或缺的條件。專案負責人必須能夠了解、利用和管理專案的

技術邏輯

方面的複雜性，能夠綜合各種不同專業觀點來考慮問題。

另一方面，只有技術知識和專業知識仍是不夠的，

專案的團隊建設、溝通、激勵、工作狀態與專案負責人相關的個人素質有極大關係

，

成功的管理還取決於預測和控制人的行為的能力

。科研專案負責人如果僅僅是一個學術帶頭人，也是不能做好科研專案管理的。航天企業要透過專業的專案管理培訓，形成專案管理人才梯隊；

透過建立專案職業發展通道，創新專案考核與激勵機制，才能讓更多的科研人員成為合格的科研專案管理人才，提升企業專案管理能力

。