【解密】別羨慕華為的工資，先看看華為人是怎麼做述職的？

導讀

KPI可以明確每個部門以及部門人員的業績衡量指標，華為對於中高層的績效管理是透過述職和KPI考核來完成的，即採用年終述職的方式，全面檢查上一年的工作情況，並對下一年的KPI做出新的計劃，同時闡述本部門達成KPI的措施與策略。

華為透過這種方法將公司的戰略目標分解成各部門可直接行動的綱領，為各部門分解和監督工作提供了依據；述職報告結果直接作用於中高層，這提高了中高層人員的責任意識，鞭策其更加努力開展工作。

01

華為中高層述職方式、述職模型以及述職內容

01述職方式

華為的述職方式是逐級向上的，且多為中期述職。通常公司總裁向董事會述職；各委員會主要負責人、部門正職向總裁述職；各部門副職向各委員會述職；二級部門主要負責人向部門正職述職，由此，形成了一個層層負責的述職機制。在述職日程上，從每季度的第一個月中旬開始，這有利於公司績效考核、定期審視和評估當下績效，以及時進行改進。

02述職模型

華為的戰略要實現長期目標與短期目標之間、財務目標與非財務目標之間、結果與過程之間的平衡。華為將公司戰略分解為客戶、財務、內部流程、學習與成長，並依據這四方面的內容製作綜合平衡計分卡，具體內容詳見表。

03述職內容

述職人員陳述述職年度的業務規劃、預算指標和KPI指標的實際完成情況，並與年初制定的年度業務規劃、預算指標和KPI指標進行對比，就完成程進行分析，找出差距；預測下一年度的各項任務、指標，並且提交具體的實施方案，以及需要的資源支援，做出承諾。

華為中高層管理者的具體述職內容體現在以下8個方面：

1）目標完成情況

目標完成情況即本期業務完成情況，主要針對各項指標，按照最主要、主要、次要的順序列出自己的不足和成績，並且分析出現這種結果的原因。

2）外部環境分析

外部環境分析即比較客戶、競爭對手和自己的地位、差異、潛力與策略，機會；關注影響公司、部門KPI指標的環境因素、市場因素；以及業界最佳基準，這些都需要準確的資料來說明。

3）KPI實現程度

KPI實現程度即報告近幾期KPI完成情況，並進行對比，同時，報告述職年度的KPI完成情況，分析目標與實際完成情況之間的差距，並找出原因。

4）提升核心競爭力的措施

提升核心競爭力的措施即完成KPI指標能力和增強管理潛力的措施。本部門在完成績效指標的推進過程中，對即將採取的措施進行計劃，預測實施效果。

5）客戶滿意度分析

客戶滿意度分析即客戶與內部客戶的滿意度，要有準確的資料，並分析滿意與否的原因，制定相應措施。

6）學習與成長

檢查公司重大管理專案在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況，提出和檢查提高員工技能的計劃、具體措施和效果，報告和分析組織氛圍指數。

7）預算與KPI承諾

根據公司戰略目標、往期計劃及指標完成情況，結合公司面臨的國內、國外形勢對下一期業務目標和KPI指標，提出挑戰目標，並且做出承諾。

8）反饋意見

在目標實施過程中將必要的人、財、物以及技術等各方面資源列示出來，便於公司協調，及時調配。

華為的中高層述職，結合KPI考核，考核制度均衡、有效，且注意到過程的控制與管理。績效管理呈閉環模式，形成一種自我激勵、自我約束的機制，從而不斷提升公司的核心競爭力。

02

華為是怎麼做年度述職的？

企業管理，核心在於對中高層及骨幹的有效管理。普通員工難道不重要嗎？這裡不做討論，各人有自己不同的理解方式。

藍血研究在專案服務過程中發現，不少企業的年終述職比政府工作報告的含水量還高，讀起來感覺已世界大同，但細究起來，沒有幾句話是有用的。

那麼，華為在2000年前後規模還相對較小的時候，怎麼做中高層的年度述職呢？

01述職目的

先搞清楚述職的目的是什麼。華為主要立足於以下三個目的：

① 強化中高層管理者的責任和目標意識，促使中高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，促進員工和部門持續的績效改進。

② 深化公司原有的績效考核及任職資格管理制度，不斷增強公司的整體核心競爭力。

③ 強化部門間的協作關係，使各部門及其管理者為實現公司或上級部門的總體目標結成責任和利益共同體。

其目的並不是透過述職打個分、給個績效結論就結束。持續的績效改進、任職資格管理、部門協同等才是根本，也就是說，透過一次述職，能看到管理的螺旋提升。

02述職原則

華為的年終述職遵循三個原則：

① 以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成。

② 堅持實事求是的原則，注重具體例項，強調以資料和事實講話。

③ 堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。

這裡面容易被忽略的兩個關鍵詞：強調資料講話、面向未來績效。而這兩個思維在企業績效管理過程中非常重要。

03述職內容

有哪些述職內容呢？包含兩個部分：

一是績效考核：

① 年度初承諾目標或KPI指標，如組織增幅、人均創利、成本控制。

② 本期工作中遇到的問題及改進策略。

③ 直接上級要求彙報的其它工作。

二是任職資格：

① 績效要求：近幾年績效考核連續成績、年度工作目標達成度、年度工作目標完成效果。

② 管理行為：華為有針對三、四、五級的管理幹部建立任職資格行為標準，並對管理工作領域工作活動的成功行為有做解讀，據此對應。

③ 管理績效：組織在流程中的運作效果；與組織的可持續發展相關的工作進展情況；其它反應組織核心競爭力的指標。

④ 必備知識：包括兩部分內容：專業技術、 管理實務。

⑤ 品德要求：誠實正直（在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致）；廉潔奉公（一切遵從公司的規章制度，不因私利/私慾影響自己所從事的工作）。

⑥ 素質要求：業務（系統思維，收集與消化資訊，組織成就導向，自信與自律）；管理（獻身精神，組織意識，領導能力，監控能力，前瞻性）；協調（原則性與靈活性，人際理解關係建立，合作精神，影響能力，3600服務精神）；改進（培養人才，自我批判）。

⑦ 經驗要求：比如四級管理者，要具有本系統主要業務部門管理經驗或職能部門副職經驗。相關領域一定的工作經驗（含基層工作經驗），所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業/技術人員），有一定的管理跨度。

似乎任職資格的內容和要求比工作績效內容還多！

04述職流程

年終述職流程如下：

流程說明：

01 下發年度述職表或通知

每年1月5日前，幹部部（處）或總裁辦下發年度述職表或通知

02 述職者自檢並提議本年度工作目標

每年1月10日前述職者對照年初制定的工作目標及四級管理任職資格要求，進行自檢並結合主管的總目標及流程需要，以KPI 指標體系為指引，確認該年度的主要工作目標或KPI指標。

自檢表

述職者根據工作目標及任職資格要求，填寫自檢表一、二及年度工作目標卡。

資訊收集

公司考核部門負責收集考評資訊及對述職者進行管理績效的周邊調查；由任職資格體系專業人員負責收集部門管理績效資訊，

03 述職評議

每年1月15日前由直接主管負責，針對考核內容組成評議小組。根據述職人自述、提問與答辯，評議小組根據工作目標及任職資格要求進行評議。

評價表

每年1月15日前由直接主管針對年初制定的工作目標及四級管理者任職資格要求，填寫評價表。

04 結果反饋

每年1月30日前評議小組對述職者本年度工作中出現的問題進行深入分析，並提出具體可行的改進策略。

溝通卡

每年1月30日前述職雙方在充分溝通的基礎上填寫溝通卡及本年度工作目標。

05 結果上報

每年2月5日前幹部部（處）/總裁辦將評定結果上報人力資源管理部。

05述職評定

述職成績評定，華為沒有采用100分制，而是採用等級評定。定義為四級：A （傑出）、B （良好）、C （尚可）、D （不足）。現在已調整為5級，且理解上已有些差異。

最後的結論怎麼使用呢？

① 工作業績與任職資格的綜合考評成績作為工資、獎金、股金等價值分配的依據。

② 依據制度性甄別程度，對有突出才幹和突出貢獻者實施職務的破格晉升。

③ 綜評成績作為管理者培訓、職務置換等人力資源管理活動的依據。

附：自檢表