華潤萬家醞釀“十四五”戰略：強化線上業務，建立以自營為核心的全渠道

今年是“十四五”開局之年，一些國有零售企業為了呼應國家“十四五”規劃也在醞釀自己的五年戰略。

《第三隻眼看零售》瞭解到，作為中央直屬國有零售企業，華潤萬家已經完成“十四五”戰略的內部討論，預計在三月底前後正式透過。

在過去的五年，無論整個零售行業還是華潤萬家自身都發生了巨大的變化。實體零售業持續受到網際網路衝擊，線上線下渠道進一步融合；華潤萬家在全國範圍內關閉多家門店，進入戰略調整階段。

因此，華潤萬家即將出臺的“十四五”戰略顯得尤為重要，它為華潤萬家未來五年的發展定下基調，也決定了這位“超市一哥”將以什麼樣的姿態展現在零售行業。

一位知情人士透露，華潤萬家“十四五”戰略一個很大的特點是經營思路從研究商品向研究消費者轉變，即從消費者的需求出發，重新組建商品和渠道以滿足不斷變化的顧客需求。

華潤萬家在“十四五”戰略中明確提出：要重建品類結構樹，針對不同城市、商圈來組合不同的細分品類；要打造重點品類的寬度和深度，形成商品差異化，提升品類競爭力。

另外，發力線上也是華潤萬家“十四五”戰略的一大要點，高層提出要在線上再造一個華潤萬家，並且建立以自營平臺為核心的全渠道業務。

自建渠道

《第三隻眼看零售》瞭解到，去年華潤萬家線上業務銷售規模大約為50億元，不同的省級公司線上佔比不盡相同，最高的省份線上業務佔比接近10%，但總體銷售佔比5%左右。

從整體佈局來看，華潤萬家線上業務分為自營平臺和第三方平臺兩大板塊。其中，自營平臺包含以萬家APP為載體的到家業務和以社群團購為載體的到店業務。第三方平臺接入了三家，分別是京東到家、美團和餓了麼。

目前，第三方平臺是華潤萬家線上業務的主力軍，華潤萬家線上銷售的90%以上是由第三方平臺創造。這其中，京東到家的銷售貢獻最高，佔比大約為40%-50%；美團次之，佔比大約為30%；餓了麼佔比較低。

儘管華潤萬家自營的線上平臺銷售佔比較低，但在未來的五年規劃中，它卻是華潤萬家全渠道的核心。華潤萬家高層希望未來自營的線上平臺能佔到整個線上業務的一半。

《第三隻眼看零售》瞭解到，在過去的一年，實體零售企業在線上平臺的投入上呈現兩極分化趨勢。大部分中小型零售企業減少了在自營平臺上的投入，而主要依託第三方平臺來開展線上業務。而一些大型零售商更希望建立以自營為核心的全渠道體系。

“中小零售企業自建線上渠道是不現實的，表面上呈現的是到家模組，背後對資料中臺的要求很高。要打通線上線下會員資料、商品和供應鏈資料，一般企業是投入不起的。更關鍵的是，這些系統要隨時迭代，中小企業養不起太多開發人員，只有少數大型零售企業有能力自己搭建線上平臺”。中國連鎖經營協會秘書長彭建真告訴《第三隻眼看零售》。

華潤萬家去年調整了線上板塊的組織架構，增加了此前只有線下擁有而線上沒有的部門，這使得線上擁有與線下一樣齊全的部門設定。另外，華潤萬家去年年底任命原市場總監溫德文為線上業務負責人。

“從組織架構來看，華潤萬家補充了線上業務的人員配置。目前總部有40人左右的線上團隊，13個省公司分別也有10-20名線上業務人員，總體算下來至少有200人的團隊”。上述知情人告訴《第三隻眼看零售》。

如前所述，社群團購業務也被納入了華潤萬家自營平臺。社群團購是華潤萬家去年10月份開始嘗試的，今年的目標是18億元。

上述知情人士透露，作為傳統零售企業的華潤萬家開展社群團購是有一定難度的，主要原因是原來的供應鏈模式和倉配體系難以支援社群團購次日提貨的時效性。

“以前的所有商品都陳列在門店裡面，消費者來了自己拿走就可以。而社群團購模式下，商品在供應商的倉庫裡，接到訂單後需要在幾個小時內配送到門店，這對供應商的倉配能力提出更高要求”。上述知情人士表示。

據知情人士透露，華潤萬家強化線上業務的決心相當大。華潤萬家CEO徐輝給線上業務設定的目標是要實現百億規模。

戰略調整

自2019年開始，在全國範圍內大規模關閉門店以來，華潤萬家進入了戰略調整的狀態。在過去的很多年裡，華潤萬家的戰略是“全國發展、區域領先、多業態協同”。在該戰略的指引下，華潤萬家藉助央企的雄厚實力和零售業發展的紅利期，透過一系列併購整合，一躍成為中國超市老大。

而自2019年之後，華潤萬家的戰略一度陷入了“真空”地帶。華潤萬家高層很少系統闡述未來的戰略，《第三隻眼看零售》與華潤萬家控股的一些零售子公司高管交流，相關人士亦表示，“不太清楚總部的戰略如何部署”。

不過，伴隨著萬家Mart、萬家City等一系列創新業態的推出，華潤萬家新的戰略依稀浮出水面。如果用一個關鍵詞來總結，就是“客群細分”。

眾所周知，在大賣場時代，往往是一家門店“老少通吃”，兼顧所有客群。一站式購齊的大賣場讓沃爾瑪、家樂福、大潤發，包括華潤萬家等企業迅速在全國布點，成為行業巨頭。

而近年來的電商的崛起，再加上前置倉、社群團購等新生渠道的衝擊，實體零售店迎來更加細分客群定位的時代。在這樣的背景下，華潤萬家的戰略調整，建立新業態以獲取不同群體的消費者。

以去年底開出的萬家City為例，萬家City屬於華潤萬家推出的“中超”業態，定位介於Ole’和華潤萬家大賣場之間。華潤萬家旗下高階超市客單價約在200元以上，大賣場客單價約為100元左右，中間有一塊市場空白，透過萬家City對標人／月均日常生活消費支出490元左右的顧客群體，以此填補市場空缺，提升門店佈局密度。

此前，華潤萬家希望藉助高階超市業態覆蓋一線城市及部分二線城市核心區域，以5%人群為目標消費群；透過大賣場業態服務三至六線區域大約8。3億的消費客群。但隨著消費習慣變化、區域發展迭代，這一規劃存在的兩個痛點凸現了出來，一是其間存在約2。3億人的真空地帶，華潤萬家認為無法挖掘其價值、創造銷售增長。二是主力業態大賣場日趨老化、難以滿足華潤萬家全國性發展戰略。

因此，華潤萬家進一步將客群依照可支配收入、地域等因素劃分為六檔，分別是人均可支配收入大於等於43201元的一檔、在32401-43200元之間的二檔、在24301-32400元間的三檔、在16201-24300元間的四檔、在8101-16200元間的五檔，以及小於等於8100元的五檔。

而這些可支配收入反映到各個業態的客單價就體現為，大賣場約為100元左右，Ole’約為200元以上，標超為50元上下。在此基礎上，萬家City即定位人月均生活消費支出460元以上，希望改善生活品質，但要求較ole’便宜，較大賣場商品新、品質好的城市中端客群。

“客群細分”背後，是華潤萬家經營思路的轉變。華潤萬家從過去側重研究商品，轉向更加重視研究商圈和消費者，從消費端發掘新的機會。

舉例來說，2018年12月，華潤萬家西安雁塔南路店在全國首次引入萬家PLUS會員，透過會員專屬權益，例如10倍積分、千餘商品專享價等實現消費層級區分，截至2019年9月會員客單價高過普通會員6。5%。

在以華潤Ole’為例，Ole’將每個品類中心營造為類似獨立專賣店的消費場景，比如酒窖、麵包房等，為目標顧客提供更為專業的商品知識和服務。華潤集團董事長王祥明在接受媒體採訪時表示，華潤Ole’“十三五”期間年複合增長率16%以上。

《第三隻眼看零售》認為，華潤萬家從之前高歌猛進的地理疆域擴張，進入了當前的進退有度的品質擴張階段。用華潤萬家總經理徐輝話說，就是要堅持聚焦根據地及重點城市群，有進有退。【完】