江洪退去，魂刻格力——朱江洪的格力時代

文：多傳

沒有人否認，朱江洪創造和成就了格力。在他 2012 年退休的時候，格力越戰越勇，營業額超800 億元，已雄踞世界產銷第一的寶座。

他給格力留下了太多的精神遺產，那就是低調、專注、強調技術和品質的工業精神、和為貴、專業化、厚德載物……他一手挑選的接班人正帶領格力高歌猛進，頻頻高調出現在媒體聚光燈下。

格力現在的輝煌離不開朱江洪時代奠定的堅實根基和他的遠見卓識；格力的前景很大程度取決於現任領導人正在推進的各項變革。

在這個太容易遺忘、人走茶涼的時代，我們需要對這位老人致以最深的敬意。

他離開後，格力沒有陷入危機，繼續闊步向前；他離開後，依舊受到創維創始人黃宏生、志高董事長李興浩、格蘭仕總裁梁昭賢等家電巨頭的欽敬。更可敬的是，他創造了一個國企上市公司領導人光榮退休的佳話，這在當今的中國，是如此的不易……

讓我們順著此文，重溫部分朱江洪主政格力時代的經典瞬間。

“一個沒有脊樑的人永遠挺不起腰，一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊樑。”朱江洪的這句話成了格力的格言。依照這句格言的指引和要求，格力有了今天的成就。

1945 年出生的朱江洪已經年近七旬，稍顯消瘦，但精神矍鑠，講話聲音洪亮，邏輯清晰。兩年前從格力退下來後，一半時間搞些自駕遊等休閒生活，一半時間參與社會活動，目前擔任廣東省企業品牌建設促進會會長，“閒不住，不做事太悶了”。

格力在任期間，他每天早出晚歸，基本上第一個到公司，很晚才下班，20 幾年如一日。唯一的業餘活動就是跑步，每天下班回來在跑步機上跑一個小時，據稱跑壞了 3 臺機器。

在中國企業界，朱江洪是一個令所有人肅然起敬的企業家。他於 1991 年組建格力電器，把一條技術落後 10 年的組裝線，年產 2 萬臺空調的小廠，改造成為家用空調年產能超過 6000 萬臺，商用空調年產能 550 萬臺的行業巨頭，品牌家喻戶曉。

但他極其低調謙和，以至於不少人認為他不是核心，作為總裁的董明珠才是格力的“女皇”。只有熟悉他的人才知道，這恰好是其任人唯賢的表現，正是朱江洪的提攜和包容，成就了董明珠。這也讓其退下來後，格力有了強有力的接班人，從而保證格力的後續發展。

救命的 20 萬

千億格力，起步於一條舊生產線。

這條生產線是當時花了 20 多萬從江蘇買回來的二手裝置，工廠百來號人，生產出來的空調質量平平，又沒有知名度，根本銷不動。1991 年國慶過後，迫於生計的朱江洪決定跟當時還是南京地區業務員的董明珠跑跑市場。

董明珠約了南京一個大商場的家電部副經理見面，老總不敢約，人家肯定不見。見面時，董明珠向對方介紹，“這位就是格力電器總經理朱江洪”。朱江洪一直伸著手要跟人握手，那個副經理把頭轉向一邊，看都不看他一眼，也不叫他坐，更沒有茶水喝。朱江洪心想：站著就站著，沒有茶水喝，我等下出去買礦泉水。朱江洪也顧不了什麼面子，問他能否進一些“格力”空調。可能作為廣東人普通話不標準，對方回答說，“沒有啊，我們的空調都是放在一起的，沒有 ‘隔離’。”朱江洪解釋，我們產品的牌子叫格力。

對方迴應，“是這樣啊，這個牌子沒聽說過哦，格是怎麼寫的，力是怎麼寫的。”搞得朱江洪哭笑不得。現在回憶，他覺得不能怪人家，這就是當時的現實，格力沒人知曉。

到年底了，其他企業發福利，朱江洪跟財務部商量打算多多少少發點東西給員工，哪怕買一瓶油，買一些衛生紙，大家也高興一下。一到銀行查賬，幾個銀行的錢加起來才幾千塊，什麼都幹不了，最後只能作罷。

當時想在銀行貸一些款，沒講幾句，就被臭罵一頓，轟了出來。“你還想款，我們不到法院起訴你都算好的。”格力之前貸了一些錢還沒還上。身邊人勸朱江洪跟銀行搞好關係，他也不是沒做，但銀行不領情，今天這個銀行說不好意思沒有時間，明天那個銀行說有事情。朱江洪在心裡暗下決心，“總有一天我會翻身的”。

果然沒幾年，朱江洪真的翻身了，公司不但把原來銀行的欠款還了，賬戶上面還有不少存款。這個時候，各個銀行都來請他吃飯，朱江洪一一回絕，但對珠海農行卻是例外，幾乎有求必應。因為就在當年誰也不貸款，幾乎走投無路的時候，珠海農行不知道是吃了豹子膽還是有先見之明，貸了 20 萬給格力。

“20 萬在現在來看根本不算什麼，但在當時卻是救命錢。格力現在有上千億的資產，根源就來自於這 20 萬。”朱江洪說。

有人認為，格力有今天是因為國企身份，國家給予了資源。朱江洪用事例告訴大家，它們不但沒有從國家那裡獲得資助，反而還不如民營企業。比如同樣一塊地，政府給民營企業可以很便宜，但給格力就非常貴，因為覺得你是珠海本地企業，不存在招商引資，憑什麼要便宜給你。朱江洪表示，“格力今天的成績完全是靠全體員工的努力一點一點打造起來的。”

總裁 12 條禁令

如今，格力空調成為品質的保證，當年卻也是從教訓中走過來的。

有一次生產出來的窗式空調從珠海運到廈門，當時沒有高速公路，路途顛簸，運到當地一檢查，裡面的銅管、連線管一半斷掉了。路況只是客觀原因，主觀原因是產品設計不科學、不合理，質量不行。產品一出問題就派售後人員，售後人員搞不定的就派技術人員，技術人員搞不定就派工藝人員，工藝人員搞不定就派維修人員。到最後，維修人員滿天飛。

這樣下去，只有兩條路：要麼在整改中生存發展，要麼退出市場。朱江洪下定決心：停產、整頓，以質量為中心的全面整頓。

他要求把產品問題一條一條列清楚，有 10 條列 10 條， 有 100 條 列 100 條， 有 1000 條列 1000條，一條都不能漏。營銷From

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人員、售後人員、技術人員、生產工人一起一條一條把問題列出來，總共列了 600 多條問題。然後把這些問題分門別類，哪些屬於材料，哪些屬於設計，哪些屬於製造，哪些屬於工藝等等。立軍令狀，限時解決。

朱江洪頒佈了《總裁 12 條禁令》，列出最容易出現問題的 12 條，這是誰也不能觸碰的高壓線，違法其中一條，一律予以辭退或開除。還制定了“八嚴方針”： 嚴格的制度，嚴謹的設計，嚴肅的工藝，嚴厲的標準，嚴密的服務，嚴明的教育，嚴正的考核，嚴重的處罰。廣州一家外企老總向朱江洪討教管理方法時，他向對方支招：“管理就得嚴，左手一把刀，右手還是一把刀。”

為了加強整改工作，格力成立了質量督查組，專門監督檢查各環節中的質量問題，員工們戲稱為“質量憲兵隊”，朱江洪親自擔任隊長。他要求質控部對於質量不合格的空調產品用大錘砸爛，並把一柄大錘掛在質控部門口，以示警醒。格力的檢驗員直屬總部質檢控制部，檢驗員有權在認定產品不合格的情況下，叫車間停產。

“要讓消費者覺得買格力的產品就是買放心、買舒心。”這是朱江洪經常掛在嘴邊的一句話。

格力的產品一直超過國家標準、國際標準。在朱江洪看來，既然是標準，就會考慮方方面面，既不可能太低也不可能太高，企業要打造好的產品必須超越標準。比如空調行業，噪音有個國際標準，低於 42 分貝就是合格。但消費者投訴噪音大，一檢測，顯示合格，雖然打官司輸不了，但消費者不接受。格力把標準從 42 分貝提高到 20 分貝。電壓也有標準，在電壓 220 伏正負 10% 範圍內能使用的產品就算合格。但我們國家太大了，有些地區只有 190 伏，甚至 180 伏，特別有些老區，線路很舊，電壓根本就上不去，因此企業就不能按照國家標準來做。

“企業標準，就是消費者認可的標準，市場接受的標準。這才是最好的標準。”這是朱江洪的理念。在很長一段時間，朱江洪琢磨，中國的家電產品都達到了國家標準，質量沒有問題，消費者為什麼還是喜歡買進口品牌呢？後來發現，原因在兩者之間的可靠性不一樣。所謂可靠性，就是產品在無故障情況下持續使用的時間長短。這要求產品所有零部件都要可靠，比如一個產品有 100 個零件，99個零件壽命長，1 個零件壽命短，整體可靠性取決於這個壽命短的零件，那 99 個壽命長的零件不起作用。

中國企業不重視可靠性，也緣於國家不重視。國家相關機構對產品指標的檢測，主要有用電效能、安全效能、噪音等方面，可靠性不在其中。也就是說，產品達到上面的專案測定就認定合格，至於消費者買回去之後，1 個月壞，1 年壞，還是 5 年、10 年壞，是不受監管的。

1995 年格力全面引入可靠性，包括設計，製造，工藝，檢測。有些電子元器件需要專門購置檢測裝置和儀器。同時成立篩選分廠，對採購回來的零部件一個一個篩選。這樣做耗時耗力，同行都是採用抽檢的方式，他們認為朱江洪太傻。朱江洪的考慮是，產品質量上去了，售後服務成本下去了，還是划算的。

臥薪嚐膽

或許是“理工男”出身，朱江洪對技術的要求達到苛刻的程度，外界甚至稱其為“技術偏執狂”。他認為企業一定要研發帶有核心技術的產品，不要滿足於能組裝。格力也是在擁有了自主壓縮機研發生產技術才騰飛的。有了自己的壓縮機，不用看人家眼色，想生產什麼空調就能生產什麼空調。

“我認為企業必須有長遠的想法，沒有條件就創造條件或者等條件成熟再做。但沒有這個想法，一輩子都是組裝廠。”朱江洪說。在這方面他有自己深刻的體會。

10 年前一拖四的中央空調是我國空調企業難以攻克的技術難題。2001 年，為獲得這項多聯機技術，朱江洪帶著 5 位工程師趕赴日本，想直接購買對方的技術，“一億不行，我花兩億，實在不行就 3 億，超過 3 億我都願意。”但令朱江洪意外的是，日本工程師聽後大呼一聲：“你要買？這怎麼可能，我們研發花了 16 年呢。”最後對方連散裝零件都不賣。

拒絕激起了朱江洪的野心，決定專心於技術轉型，自己研發。

此後的一段日子格力稱作“臥薪嚐膽”，沒有圖紙、沒有技術，所有難關都是由自己的技術人員攻克、解決。值得欣慰的是，研發時間比日本同行足足少用 15 年。隨後，格力中央空調逐漸實現了一拖六、一拖八。

朱江洪挺直腰桿說：“日本可以在零下 15 度條件下制熱，我們可以做到零下 20 度。”

5 年過後，戲劇性的場面出現在珠海。先後有3 家日本企業到格力考察，並懇請併購合作，與之前不同，這次堅持“拒絕”態度的是朱江洪。

為了不斷提高自主技術創新能力，格力每年投入技術研發的資金超過銷售收入的 3%，是中國空調業界技術投入費用最高的，僅 2012 年，格力電器在技術研發上的投入就超過 40 億元。格力組建了一支擁有外國專家在內的 5000 多名專業人員的研發隊伍，成立了製冷技術研究院、機電技術研究院、家電技術研究院、自動化研究院 4 個基礎性研究機構，擁有 400 多個國家實驗室。

“父子”之爭

格力取得矚目的成績，但不少人覺得，朱江洪太吃虧，企業是國家的，自己責任重大，而且也沒有時間享受生活，例如一到中午，每個格力高管辦公室門前，都會推來一個簡單的餐車，四菜一湯，以節省外出就餐的時間。

“我激情的來源，是我傷不起。我比較好勝，政府信得過我，把我放在這個位置上，我必須以最大的熱情和幹勁把它做好。一是自己有成功感，第二，不給上面丟面子，第三，對員工有個交代。”朱江洪說，“我從不覺得吃虧。有些幹部為什麼做不好，就是怕吃虧。吃一次虧，你的威信就多一點，也積了一次德。我實際上也不吃虧，從一無所有，到現在工資待遇都不錯，有房有車，怎麼會虧呢。”

朱江洪流露出無比的樸實。但事實上，要在國企體制裡面幹一番事業，不只是艱辛和付出，還要智慧，以及能夠承受委屈。

1996 年，格力電器上市，格力空調從這一年起連續多年產銷量和市場佔有率均居行業第一。也是在這之後，朱江洪與主管上級發生了矛盾。

格力電器在資產上隸屬於珠海特區經濟發展總公司，這是一家帶有強烈行政特色的國有企業集團。隨著格力空調的壯大，珠特發重組更名為格力集團，成為凌駕於上市公司格力電器之上的“婆婆”，它擁有格力的品牌、重大決策及人事任免權，其治理架構與科龍完全一樣，朱江洪為集團副董事長和上市公司董事長。隨著華南地區的潘寧、李經緯等創業家的相繼離職、殞落，朱江洪深感體制之困，多次要求重新梳理集團與上市公司的資產和管理關係。

到 2003 年，格力的體制矛盾公開化，朱江洪和集團董事長水火不容，並被媒體熱炒成“父子之爭”，在其後的三年裡，格力集團連換三任董事長，每個都與朱江洪神貌兩離，控制權的爭奪空前激烈。

2003 年 12 月，《粵港資訊日報》刊發了一篇署名仲大軍的文章《格力再現褚時健式人物》，矛頭直指朱江洪有侵吞國有資產之嫌，朱江洪認為此文是對他的嚴重誹謗，將作者告上法庭，並最終打贏了官司。一個有意思的細節是，仲大軍是當時格力集團董事長的同學。

到 2004 年，格力電器又因營銷矛盾與國內最大的家電零售連鎖企業國美電器一刀兩斷，市場營銷出現重大變局，而朱江洪也逼近 60 歲的退休大限之日。據他後來透露，珠海市有關領導已經找他談話，暗示他隨時做好退任的準備。外界對朱江洪的前途頗為悲觀，預測他將成為“潘寧第二”。

此後，形式卻發生了“神奇大逆轉”。2005年春夏之際中國股市跌至冰點，上證指數一度停在998．22 點，這一年的 4 月 29 日，證監會發布《關於上市公司股權分置改革試點有關問題的通知》，標誌著股權分置改革試點工作正式啟動。

9 月，格力電器啟動股改方案，珠海市政府組織一個班子專門到深圳、北京和上海等地考察並拜訪持股的證券公司，每到一地，基金經理提出的第一個問題都是，“朱江洪還能留任嗎？”有人甚至直言，“格力股改的具體條件我們不太感興趣，我們最感興趣的是朱江洪能不能不走。”

這種來自資本市場的壓力讓政府意識到了企業家的份量，最終，在格力集團遞交的股改方案中專門明確了一條，“支援朱江洪繼續擔任格力電器的董事長。”2006 年 8 月，朱江洪被任命為格力集團的董事長、法定代表、總裁和黨委書記，歷時數年的“父子之爭”以十分意外和戲劇化的方式終結。

朱江洪的這段經歷可謂驚險、偶然而不無悲哀。一位媒體人士評論：其再一次證明了中國三十年企業變革的一條潛在公理：在一個體制轉型的時期，很多理性的結局都充滿了非理性的命運氣息。

虛懷若谷

在格力，董明珠的高媒體曝光度，讓她幾乎擁有了堪比格力的個人品牌影響力。朱江洪卻低調到珠海當地人都對他不熟悉。這些事，如果發生在其他國企，結局只可能是一拍兩散。而格力偏偏容得下性格迥異的二虎。這也使得格力在人們印象中“不像一個國企”。科龍電器前總裁王國端形容：“朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣。”

朱江洪一見媒體採訪就躲到一邊，覺得那是件麻煩的苦差事。他寧可去研發部門一坐半天，或者穿著工服和工人一起在廠房裡勞作。他很熱心，毫無架子，會在上班途中對眼看快遲到的格力員工大喊一聲“上車吧”。而董明珠卻是一個高調強勢的“好戰派”。她是格力的明星人物。在格力歷史上幾次重大的事件中，她都扮演著“叫板者”的角色。包括與國美叫板，自謀渠道，和政府死磕，幫助格力電器收購格力集團，甚至為了爭取格力與大金的合資公司的控股權，在日本大金空調社長面前拍桌子。她從不否認自己具有超越大部分男性的強大攻擊性。“我就是喜歡鬥，和諧都是鬥爭出來的。”

“衝突感”經常出現在朱江洪與董明珠的日常溝通中。對於同一問題，二人的語氣、語義很不同，甚至“吵架”。“即使在副總們面前，我們也吵。主要是為了一些大的決策，有些人員任免問題。”朱江洪直言不諱。

據說，格力的競爭對手私下裡最巴望朱董二人吵架、不和，或者有人離開。然而，除了年齡問題朱江洪快要正常退休的訊息之外，這些年來，格力並沒有任何朱董二人不和的傳聞。

有內部人士這麼理解：第一，朱江洪年長董明珠 10 歲，而且朱是男人，董是女人，朱會讓著董；第二，朱主管研發和生產，董主管市場和銷售，各司其職，減少了很多衝突；第三，董的確有能力，能做出事，而朱又夠大度，真正是虛懷若谷。

接近格力高層的訊息人士透露，朱江洪主政時代，董明珠儘管頻頻露臉，但朱江洪的絕對領導地位不可動搖。在位期間，朱江洪和董明珠一剛一柔，一張一弛， 帶領格力穩健高速發展。

（ 感謝廣東省企業品牌建設促進會秘書長王滿平對此文提供支援 ）

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