2018網際網路巨頭的組織變革《四部曲》

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美國作家多伊奇曾說過：“當今世界惟一最巨大的力量是變革的力量。”，對於整個2018年的網際網路，在比特幣與直播答題的火熱浪潮中開幕，又以諸多網際網路巨頭的組織變革而落下帷幕。

組織變革是所有企業在自身發展過程中都要面臨的問題，成功的組織變革往往能使企業內部結構重構，助力企業向新的發展階段進化。也因此每一次企業在面臨重大戰略轉折與危機的時候，往往會選擇進行企業內部的組織架構調整。

在整個2018年，騰訊、美團、阿里、京東等網際網路巨頭依次進行了4次組織架構調整，更值得關注的是他們的組織架構調整都集中在9-12月期間。2018年末網際網路巨頭的集中組織變革，究竟有沒有聯絡？

第一部：以逸待勞的騰訊

2018年9月末騰訊也是進行了全新的組織架構調整，新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）；整合社交與效果廣告部（SPA）與原網路媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS）。

緊接著2018年10月24日，馬化騰在知乎提了一個問題：未來十年哪些基礎科學突破會影響網際網路科技產業？產業網際網路和消費網際網路的融合創新會帶來哪些改變？

沉浸多年的馬化騰能夠發出這種疑問，也證實這騰訊如今正處於產業數字化的十字路口。過去幾年裡，騰訊在打法上提出了C2B，數字化助手，推動各行各業的轉型升級，從核心產品出發，慢慢滲透進TO B其中。像企業微信、騰訊文件、公眾號、小程式、泛娛樂IP等都有服務B端的產品，甚至包括整個AI體系。

Forrester釋出《2018年中國全棧公有云開發平臺Wave報告》顯示，騰訊雲憑藉優秀的產品服務能力、前瞻性戰略視野，突出的市場表現，以3。76分的綜合評分位列中國廠商第二名，成為本次評估的領導者廠商之一。而騰訊今年二季度財報顯示，騰訊支付及雲服務收入同比增長81%至174。96億元，首次超過了社交網路，代表著騰訊如今的成長中，雲業務已經是大頭。

騰訊公司總裁劉熾平曾在公開場合稱，在接下來的10年，整個社會將從消費網際網路邁向產業網際網路。在網際網路上半場，騰訊的使命是做好連線；而在下半場，騰訊的使命是成為各行各業。馬化騰也曾在2017年度騰訊員工大會上說過“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理”。

騰訊此次的組織架構調整重心直指ToB服務，而這種服務主要依託微信及其生態上的小程式、公眾號等工具，幫助實體經濟進行數字化升級。這也是在長期“去中心化”服務的基礎上演化而來，而這種圍繞著支付、小程式、微信朋友圈資訊流廣告等微信流量變現，不難看出騰訊對於未來連結與雲服務等技術方面得看重。

第二部：暗度陳倉的美團

2018年10月30日透過內部信宣佈將要進行新的組織架構調整，迴歸以“吃”為核心的組織架構調整，基於對食品行業S2b2c的模式，進行B端的探索，在戰略上聚焦Food+Platform，並以“吃”為核心，組建使用者平臺，以及到店、到家兩大事業群。

關於美團的組織架構調整更像是被動的，因為從今年9月美團上市之後，美團的股價自10月4日開始到10月30日期間，從69元的發行價，到50元，下跌幾乎30%。

無邊界一直是美團企業DNA裡的東西，自2010年3月4日美團網成立之後，先後進行了電影訂票、酒店預訂、餐飲外賣、火車票、飛機票預訂、民宿、生鮮超市、網約車乃至共享單車等一些列的無邊界拓展。

而在翟菜花團隊看來，此次對於美團的組織變革並不是以“吃”為核心，二是以到店、酒旅為主要突破口的以“住”為核心。

因為根據Trustdata釋出的《2018年上半年中國移動網際網路行業發展分析報告》提到，美團外賣交易額以59%的佔比在中國外賣市場排名第一。另外在DAU指標上，美團外賣的領先之勢也十分明顯。而美團最大的競品餓了麼如今也是進了阿里麾下，有著阿里的支援，最起碼短期內無法有壓倒性的競爭優勢，所以對於美團來說，外賣領域很難再短時間有質的突破。

而酒旅方面，根據易觀12月7日釋出的《中國線上酒店預訂市場數字化分析2018》顯示，我國線上酒店預訂市場交易規模在去年達到1586。2億元，佔比達到95。8，可以說集聚發展潛力，美團來年的目標很可能就聚焦在酒旅上

而且這次調整可以說是美團產業數字化的轉型號角，無論是外賣還是酒旅，最終的本質還是以S2b2c的模式為核心，而這種模式的本身也標誌著其產業數字化延伸主要是建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務。

王興以前表示過“數字經濟分需求側的數字化和供給側的數字化，過去二十年，需求側的數字化逐漸完成了，但是在供給側的數字化才剛剛開始。供給側數字化和需求側相結合，數字經濟才完整。”

第三部：偷樑換柱的阿里

2018年11月底，阿里進行了一年一度的組織架構調整：阿里雲升級為阿里雲智慧；天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊；加強技術、智慧網際網路的投入和建設。

不過相比較其餘幾位，阿里的組織變革顯得沒那麼受關注，因為早在2015年張勇接任CEO一職位後，阿里系統性的組織變革就已經習以為常了。第一次布成立中臺事業群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。第二次實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略的組織架構調整，推動了“五新”業務的發展，如今已經是張勇組織的第三次。

不過此次阿里組織變革也許更多了一層意味，儘管張勇在2015年就接任了CEO的職位，但馬雲的個人光環實在太亮，導致逍遙子也並未頻頻出現在使用者視野內。而去年教師節馬雲正式宣佈1年後退休，一方面感嘆阿里可以拿一次退休事件引起轟動兩次，另一方面也終於把張勇又一次的推到了公眾面前，一時間關於馬雲接班人的評論爆火。

正如所想一般，關於這次組織變革的發言中，張勇也一直圍繞著“用人”展開了不少分析討論，表達出要要儘量避免團隊協同，把職能部門完全變成一個戰鬥單元的組成部分，而不是一個外來協作。

除此之外，張勇也認為未來的阿里更多的應該在數字化雲服務上進行深耕。“我們的使命，是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。怎麼真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴雲的體系。”

阿里的野心是成為整個經濟走向未來數字化經濟的中臺，依託於龐大資料的優勢下，成為數字經濟時代的雲服務商，從AAS層的物理基礎設施，進行產品矩陣的擴張，進而過渡到PAAS，最終在某些領域形成一體化方案、一體化服務的SAAS零售雲。

第四部：釜底抽薪的京東

2018年12月21日京東內部宣佈進行新一輪組織架構調整。此前的三大事業群將按業務模式和業務場景進行調整，成立3C電子及消費品零售事業群、時尚家居平臺事業群、生活服務事業群。此外，整合生鮮事業部併入7 Fresh。

值得一提的是，之前在2018年1月的時候，有媒體爆料的京東曾有一次大型組織架構調整，組建了大快消、電子文娛和時尚生活三大事業群，其中的複雜人還要直接向劉強東彙報。而此次京東的組織架構調整中不止一次的強調了負責人的情況。在諸多繁雜的架構調整中，屢屢在末尾加上一條“任命XX為負責人，向徐雷先生彙報。”

這也怪不得京東，對於京東而言，2018無疑是一個多災多難的一年。京東一直以來都是以塑造明星企業家為營銷重頭，這種營銷策略也直接使得京東企業形象與劉強東人設掛鉤，這也就導致了今年劉強東性侵案成了京東的當頭一棒。

自8月末媒體爆出劉強東性侵案件後，劉強東人設的崩塌直接影響到京東的股市，截至19日收盤，京東股價累跌逾32%，今年以來累跌約51%。而京東一直以來依靠的就是主打的物流與品質，這次事件也可能是直接導致使用者流失的原因之一。

也正是在這種頹勢下，京東痛定思痛，審視自己的不足的同時尋求未來的全新突破點。這次組織架構調整中，京東的中臺研發調整為兩個部門：技術中臺和資料中臺而在不久前的2018京東數字科技全球探索者大會上，京東金融CEO陳生強宣佈“京東金融”品牌將正式升級為“京東數字科技”，正式宣佈進軍產業網際網路這一新的賽道。

而且京東的產業網際網路時期也開始不滿足於單一的電商領域，根據京東的規劃宏圖來看，未來想要涵蓋城市交通、環境、能耗、民生政務、公共安全、產業規劃和商業運營等多個領域，真正滿足智慧城市的發展需要。

數字化時代的揭幕戰：連結成為共性主題

美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出了”價值鏈分析法”，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支援性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支援性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等，基本活動和支援性活動構成了企業的價值鏈。

而任何產業的升級都不能脫離產業本身固有的邏輯，因而我們可以認為產業網際網路的升級其實也是以基本活動或者支援性活動這兩條線為基礎展開的。不難看出，騰訊與美團二者的組追架構調整更多的偏向於基本活動，屬於方向上的轉變，是由戰略側重引發的組織變革；而阿里與京東則偏向於支援性活動的人事變動，由負責人的變動而引發的組織變革。

而不管是基本活動還是支援性活動，這四者在組織變革中都有一個共同的側重，那就是對未來技術戰中的數字化變革的重視。

隨著適齡勞動力人口的不斷下降，社會保障法規的完善，通貨膨脹等因素，導致勞動力成本逐年上升。這些均在倒逼企業不得不改造產線、升級管理，以提升生產效率，對於傳統企業或者行業而言，需要把各自行業的產業鏈與最新的資訊數字技術結合在一起，而這也正是科技公司的優勢。

美國學者尼葛洛龐帝在其1996年出版的《數字化生存》（Being Digital）一書中提到對未來的暢想：人類生存於一個虛擬的、數字化的生存活動空間，在這個空間裡人們應用數字、資訊等技術從事資訊傳播、交流、學習、工作等活動。

以目前的社會發展程序來說，雖然數字化程度還沒有達到影響生存空間的地步，但隨著騰訊、阿里、美團、京東等不同領域的行業大佬，紛紛從不同的方向分別殺入數字經濟領域，也不免讓人開始關注當下網際網路商業的產業數字化變革。

對於未來的競爭而言，Iot玩家眾多，而一些沒有具備壟斷實力的企業進行數字化研發的成本較高，很有可能由於基因、技術實力等原因造成創新失敗。在這一方面找專業的第三方機構去做專業的事無疑是更好的選擇，這也給了騰訊、阿里、美團、京東等數字化服務商未來掘金產業網際網路，發揮連線價值的機會。