團隊的型別有哪些呢？

由團隊的概念可以看出，團隊不同於團體、不同於群體，更不同於一個組織，是近年逐漸被研究的一個新概念。近年來，國內外眾多學者在研究團隊的過程中，對團隊的類別劃分進行過不同的闡述。

1.國外學者對團隊的分類

（1）國外學者古德曼的觀點

古德曼依照概念與行為的程度，將團隊分為

概念化團隊、行為化團隊

和

中間化團隊

三類。

如研發團隊所執行的任務的概念化程度較高，屬於概念化團隊；

生產與業務推廣團隊偏向於行為方面，屬於行為團隊；

而品質管理、管理團隊則介於兩者之間，屬於中間化團隊。

（2）Susanne Gscott和Walte Einstein等人的觀點

他們將“

成員配置以及任務複雜性

”這兩個緯度作為團隊分類的劃分標準，將團隊型別分為三種，即

工作團隊、專案團隊

以及

虛擬團隊

。

成員配置：

是指

團隊預期的存在時間與成員的穩定性、成員工作時間的分配

等。這個維度可以從靜態到動態來衡量其兩個極端情況。

靜態團隊：

通常是指那些全職的團隊成員，在團隊存在的時間裡，所有成員都保持不變，並全程參與團隊存在時間裡的一切事務。

動態團隊：

是指那些因為任務的出現而存在，隨著任務的完成即解散的團隊。

任務複雜性

：可以從常規到非常規來衡量其兩個極端情況。

常規任務是指完成這項任務通常不需要進行太大的創新。

而

非常規任務則是指這些任務一般比較偶然，完成的方法及完成後的結果一般都不可能提前預測到，完成任務的期限也不確定，且時間週期一般也都比常規任務的時間要長。

（3）斯蒂芬·羅賓斯（1996）的觀點

根據團隊成員的來源、擁有自主權的大小以及存在目的的不同，將團隊劃分為

“問題解決型團隊”、“自我管理型團隊”

和

“多功能團隊”

。

問題解決型團隊：

一般由來自同一個部門的5～12個員工組成，他們每週用幾個小時的時間相聚，來討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境。

在問題解決型團隊裡，成員就如何改進工作方式和工作方法互相交換看法或提供建議。

但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方面採取行動，在調動員工參與決策過程的積極性方面，尚顯不足。20世紀80年代，最為人熟悉的問題解決型團隊就是“質量小組”。

自我管理型團隊：

一種真正獨立自主的團隊，它不僅注意問題的解決，而且執行解決問題的方案，並對工作結果承擔全部責任。自我管理型團隊通常由10人組成，他們承擔著一些管理上的責任。一般來說，他們的責任範圍，包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。

徹底的自我管理型團隊，甚至可以挑選自己的成員，並讓成員相互進行績效評估。

現在，美國大約1/5的公司採用了這種團隊形式。

多功能型團隊：

由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成某一項複雜的專案。團隊的成員甚至可擴充套件到包括不同地區的其他分公司的專家。

這種方式能有效地使組織內（甚至組織之間）不同領域員工之間交換資訊，激發出新的觀點，能解決問題和協調複雜的專案。

（4）彼得·杜拉克的觀點

按照對團隊成員行為的要求，他將團隊型別劃分為以下三種類型。

棒球隊型：

外科手術隊伍和福特汽車公司屬於這種型別。

在這種隊伍中，所有隊員都在隊裡發揮作用，但不是作為一支隊伍發揮作用。

棒球隊的每位隊員都有固定位置，他決不能離開這個位置，所以每個人上場擊球，完全是孤軍作戰。

足球隊型：

它也是交響樂隊和深夜急救心臟病人小組的組織模型。這種隊伍的隊員雖然有固定位置，如足球隊中的後衛或前鋒，但前鋒可以回來防守，後衛也可以助攻，

這些隊員是作為一支隊伍在發揮作用，而且每個隊員和其他隊員起相互配合的作用。

網球雙打隊型：

小型爵士樂隊、大公司高階管理人員、科研開發小組及創業者團隊都屬於這種型別。

在雙打隊型裡，隊員有他最喜愛的而不是固定的位置，他們相互掩護，隨時調整自己以適應其他人的長處與弱點。

這種隊伍必須很小，7～9人是最大限度。這種團隊調整得好，可能是三種團隊型別中最能夠發揮力量的隊伍。

2.國內學者對團隊的分類

（1）文章代和侯書森等學者的觀點

按照團隊運營氛圍可以區分為

民主型團隊

和

專制型團隊

。民主型團隊和專制型團隊的區別主要在於團隊內領導方式是民主的還是具有專制色彩的。

民主型團隊：

主要的特點就是團隊內的決策大多由成員協商決定，領導者鼓勵和支援團隊成員參與決策，團隊成員協商解決問題、安排工作的程式及進度。

專制型團隊：

其特點就是團隊領導操縱一切，具體的工作程式和步驟均由領導下指示。

在缺乏監督時，民主型的團隊能較好地進行自我管理，而在專制型團隊中，容易產生推卸責任和消極應付的現象。

（2）黃赤鈞等人的觀點

按照團隊所擁有的各類能力的交易性質，即是否可以在市場上具有獨立交易的可能進行劃分。可以成為獨立交易物件的能力稱為功能效能力，不能成為獨立交易物件的能力稱為結構效能力，從而將團隊劃分成

依附性團隊

和

功能性團隊

。

僅具有結構效能力的團隊稱為依附性團隊，具有功能效能力的團隊稱為獨立團隊。

結構效能力不具有提供市場可交易產品或服務的能力，因此必須和互補的結構效能力結合，進行“捆綁式銷售”，方能進行交易。而一般功能效能力由兩個或兩個以上的結構效能力構成。

（3）樊耘、朱榮梅和張燦等人的觀點

按照工作的時間和空間獨立性將團隊劃分為傳統團隊和虛擬團隊。

傳統團隊：

一般是基於作業分析的長期性團隊，它一般設定為組織內的部門，由固定的成員組成，生產一種規定的產品或執行一種職能，並且團隊領導是透過已設定的管理體系指定的，團隊在時間和空間上的獨立性較差，不能夠有效地克服地域限制，成員之間更多的是面對面的交流。

虛擬團隊：

為了開發一種特殊產品或者解決一個特定的問題而設定的短期性團隊，其成員可能是跨越城鎮、跨越地區甚至是跨越國界的，在時間上和空間上具有較強的獨立性，是以網路為依託建立的組織架構，團隊成員的選擇可以克服地域的限制，成員之間的交流大多透過資訊網路進行。

（4）張國刁等人的觀點

根據團隊自我管理程度的高低，可以劃分為

高度自我管理團隊、中度自我管理團隊

和

低度自我管理團隊。

自我管理的程度主要從團隊採用目標管理的程度、團隊自我監督工作過程和結果的情況、團隊創新精神等方面。

（5）廖泉文的觀點

廈門大學廖泉文教授歸結了多種團隊型別的劃分標準，列舉了比較系統的分類：

·

按團隊的功能分

為產品開發團隊、專案團隊、管理團隊、質量提高團隊、服務團隊和生產團隊。

·按團隊存在的時間分

為臨時團隊和固定團隊。

·按跨越組織的邊界分

為企業內團隊和企業間團隊。

·按團隊成員的多樣化分

為同質團隊和異質團隊。

·按團隊所處週期階段分

為構造期團隊、震盪期團隊、規範期團隊、表現期團隊、休整期團隊。

（6）其他學者的觀點

按任務目標的不同

可以將團隊劃分為工作型團隊、促進型團隊、整合型團隊和自我管理型團隊。

工作型團隊：

為完成組織的基本工作任務而組建的團隊，如完成企業中的研發、採購、生產、銷售等基本活動而組建的相應工作團隊。

工作團隊通常是永久性團隊，存續時間長，相對穩固。

促進型團隊：

其任務不是為了完成組織的基本工作，而是為了提高完成基本工作的能力和效率，如品質管理團隊，工藝重組團隊，企業流程再造團隊等。

整合型團隊：

其任務是使組織內部的不同部門的工作相互協調，形成整體戰鬥力。透過協調合作解決各部門的矛盾衝突。整合型團隊可以是臨時性的，如臨時協調小組；也可以是永久性的，如高層管理委員會。

自我管理團隊：

其成員合作處理日常事務，自行為整個工作流程負責。團隊獲得充分授權，充分發揮民主，共同決策。成員接受各種技能的交叉培訓，也進行工作輪換，能夠勝任多種工作。團隊不受外部監督，自我監督，自我管理。

3.本篇依據的團隊分類

可以看到，上述對團隊類別的劃分方式多種，但是，我們可以找到兩條主要線索貫穿其中，即

團隊任務的結構性

與

團隊成員的依存性

。

團隊任務的結構性嚴謹，表明工作任務已經高度流程化和程式化，只需要按部就班地操作；團隊成員的依存性高，表明各項工作之間關係緊密，需要高度的協作配合。

我們在諸多團隊分類標準及分類結果的基礎上，以團隊任務的結構化和團隊成員的依存性為兩個核心維度，對擬研究的團隊進行相應的類別劃分，形成如圖4-1所示的4種團隊型別，並分別命名為

獵豹型團隊、羚羊型團隊、斑馬型團隊、狼群型團隊。

圖4-1 4種團隊型別

參考資料：《識人·用人·帶隊伍：九種個性與團隊建設》賈悅