小鵬汽車何小鵬：“禪讓”帶來新生 | 觀止研究院

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「 智慧時代的塑造者」

運營企業就是找到和培養對的人、做對的事，設定與控制對的節奏。

——何小鵬

何小鵬，2004年創立UC，2014年，UC併入阿里。創業10年，他和團隊的努力，實現了UC從0到1，到100，到1000的跨越。

2017年，他再次重燃創業的激情，從阿里辭職，加入小鵬汽車。

在兩次的創業冒險中，何小鵬一直秉持著快中求穩，穩中求進的原則，既要對未來保持樂觀，也要居安思危，及時發現問題，解決問題，一步步走穩走紮實。

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踏出創業第一步，活下來

何小鵬，1977年出生於湖北黃石的一個普通家庭，父母都是普通職員。1995年考入華南理工大學計算機專業。

當時，何小鵬上大學的第一個願望就是自己賺錢，可以吃得起肯德基，因為他從來沒有吃過肯德基。他給自己定下第一個人生目標是在40歲實現財富自由。

為了實現目標，他在讀大學時有針對性地學習，除了專業課程以外，還會著重訓練自己的演講口才，還會利用兼職的機會來鍛鍊自己的能力。

大學畢業後，何小鵬進入美資外企亞信工作。

亞信，是1993年田溯寧、丁健等留美學生在美國建立的公司，是一家業務涉及雲安全、身份安全、終端安全的高科技企業。

當時，他的導師帶了一車學生，給他們推薦了3家企業，美資外企亞信和兩家國企，想去哪個企業面試就在哪兒下車。

車子最先開到亞信，何小鵬和另外3個人一起下了車，導師說：“你們想清楚啊。”於是有兩個人回到了車上。

何小鵬對國企沒有興趣，在懵懵懂懂的情況下就選擇了亞信，而另一個一起下車的人沒透過面試。

到了亞信，何小鵬做過很多部門，從開發部、運維、測試，到客戶服務、售前、售後。當時他的老闆是廣州人，2001年一個月賺5。2萬元，已經是廣州交個稅最高的人之一了，而何小鵬只有幾千塊。

何小鵬覺得自己和老闆差太遠，怎麼都賺不到5萬多元，為多賺個一兩千打工沒有意義，說不定創業5～10年後一年賺的錢就能抵得上這些年賺的錢，再加上投簡歷被惠普拒絕，於是他放手一搏開始創業。

2004年，何小鵬奔赴網際網路創業的浪潮，和校友兼同事梁捷共同成立UC優視。

當時，他們當時做出的第一款產品UC Mail（手機郵件客戶端），但效果並不好。他們在嵌入一個html（超文字標記語言）的解析模組時，發現使用該模組和使用UCmail的使用者比例是 10：1。加上當時web環境比較差，手機方面的應用比較少，所以何小鵬覺得可以在這個領域找一個有潛力、比較早期的方向，於是他帶著團隊轉向移動瀏覽器方向，做出了UC Web。

UC Web上線以後，第一個月的註冊使用者就超過了5萬，一年的時間積累到了100萬用戶。雖然發展的情況還不錯，但是他們需要錢來保持他們基本的運營。

於是在他們還沒有想清盈利模式的情況下，就開始四處奔波，找人投資。當時他們籌到的第一筆錢是廣州市天河政府改的10萬元中小企業科技扶持基金。

當時，已經成為中國首富的丁磊拉了何小鵬一把。丁磊覺得UC Mail和UC Web做得不錯，向何小鵬提供了80萬的借款和網易的伺服器，還把自己的辦公室借給他，而李學凌的辦公室正好就在丁磊隔壁，他們經常聊天，討論各種問題，久而久之就成為了好朋友，一直持續到現在。後來，李學凌（現在是歡聚時代CEO）還成為了小鵬汽車最早的投資人之一。

丁磊的80萬，幫助何小鵬團隊從2004年走到了2007年，幫助他們開發出產品，達到30萬的日活量。

但創業前三年，UC三年基本沒什麼收入，因為突然暴漲的流量對伺服器造成了極大挑戰，急需資金和伺服器的支援。

於是他和梁捷一起出去外面找投資。去找投資的時候，何小鵬和梁捷的名片印的都是“副總經理”。這裡面藏了兩個私心：

一是萬一條件談得不順，兩人可以抽身，說：“我們回去請示一下總經理。” 二是兩人都不是管理型人才，空著總經理的位子想留給更適合的人。

當時，李學凌向何小鵬引薦了當時聯想投資副總裁俞永福。俞永福是一個很綜合的人才，沉穩，有很好的大局觀特別好，很強的戰略思維、管理思維。

何小鵬跟俞永福說上半天，俞永福馬上就能梳理出脈絡，“這哥們真強，是一個‘畫大圖’的人！”這是何小鵬對俞永福的第一印象，正好符合何兩人對“總經理”那個人選的定義。

俞永福挺看好這個專案，但是聯想內部不支援投資UC，最終沒有透過。於是俞永福找到雷軍，希望他以個人的名義投資，而雷軍的要求是：俞永福去，他就投。

塞翁失馬，焉知非福。

就這樣俞永福離開了聯想，加入UC，擔任董事長兼CEO，主要負責戰略規劃和管理，而何小鵬負責產品和執行，梁捷負責技術的開發。

因為他的加入，雷軍個人投了200萬，拉朋友投了200萬，完成了UC的400萬天使輪融資。後面，雷軍又投了小鵬汽車4億美金。

2006年底，俞永福加入後，UC團隊有13 個人，其中10人在給中國移動做技術開發。當時雷軍強烈建議他們

停掉中國移動的專案，並且放棄B端市場，專注做C端。

總裁會上，俞永福果斷支援雷軍的決策，何小鵬和梁捷很猶豫。

剛剛成立的UC，團隊確實決定只做2C的方向，但是在創業的前兩三年2C根本沒有收入。何小鵬團隊的強項是做郵箱，於是以2B的業務養活2C的業務。中國移動、中國電信的郵箱都是UC做的，十幾個人的公司 ，基本就靠著中國移動、電信的業務帶來的收入支撐著他們的日常運營，算是活得還可以。2B對於當時的UC來講是搖錢樹，現在卻突然被要求砍掉，實在是難以抉擇。

但當時他們也看到了瀏覽器作為入口的機會，覺得很容易做成平臺，最終他們還是做了一個破釜沉舟的決定：

賣掉企業級市場，全部精力投入個人市場。

2

俞永福的加入，

推動UC的發展壯大

2008年9月23日，Google開發了安卓系統HTC G1 ，緊接著以HTC 、MOTO、三星為代表的安卓手機陸續上架。

那年，何小鵬和團隊還是看好塞班作業系統的， 當時諾基亞在中國一年的出貨量是7000萬臺。

但很快，大家判斷趨勢會轉到智慧機的方向，於是在這個節點上，俞永福領導的UC團隊認為，

Android系統作為一個開放式的平臺一定有非常大的發展前途。

但諾基亞曾是UC的股東，創業初期，UC瀏覽器是基於塞班作業系統，這是UC最強的一支技術團隊。安卓的橫空出世，頓時讓何小鵬心裡沒了底，但是一下子放棄已經取得成功的塞班，去押注未知的安卓，他沒辦法下這樣的決心，於是

採取折中的辦法，調集公司的精銳部隊開發安卓，其他作業系統的產品線也繼續研發。

不久，以HTC為代表的安卓手機在國內取得勢如破竹的進展，主打省流量的UC也在同期實現了業務量增長13。5倍。

轉型第二年，UC業務增長16倍，UC一下子就樹立了安卓領域的老大地位。

其實，當時，他們還做了另一個決定：

在內部秘密針對於未來的寬頻網際網路及智慧終端的立項，投入資源開發UC的第三代瀏覽器核心U3核心。

U3核心從2008年底立項，到2011年6月正式釋出，他們用了接近3年的時間來完成瀏覽器核心的開發，為後來UC瀏覽器搶佔Android平臺奠定了技術基礎。

2011年，U3核心正式釋出和部署在UC瀏覽器的8。0 For Android版本和iPad版本上，幫助UC瀏覽器在滿足快速、省流量等原有優勢的同時，更安全、更智慧，也更具擴充套件性。更重要的是，引發了瀏覽器領域新一輪的技術潮流——Web App 在瀏覽器上的落地。UC8成為支撐和幫助HTML5開發者發行Web應用的技術平臺。

何小鵬感嘆，在這次轉型中感觸最深的是All in

。“如同一個人轉身，要把頭、腰、軀幹都轉過去，要不然是無法完成轉身的動作的。”

All in的另一面就是捨棄。原計劃做完瀏覽器，再去做其它的創新業務，但也就一年多時間，其它創新業務全部掛掉了，包括類似於今日頭條早期產品的UC桌面，有類似於手機暴風的UC影片，還有當時已經很有名的來電通……現在回看，更是理解“視窗期”的意義，錯過，時機就不再有了。

2009年，UC海外團隊推出第一個UC瀏覽器的海外版本，UC正式開啟了全球化道路。

接著，UC相繼推出印尼、印度、俄羅斯等地區的本地化版本，迅速佔領了這些國家的第三方手機瀏覽器市場。截至2010年9月，UC在全球已經取得了下載量超過4億次，使用者超過1億、月瀏覽量超過500億的成績，是全球使用量最大的手機瀏覽器。

此時，隨著UC的業務不斷增多，規模不斷擴大，團隊規模也從當初的12人發展到差不多500人。

隨著UC全球化程序的加快，擴張的規模不斷變大，競爭壓力也隨之變得更激烈，這時候團隊規模也變成了幾千人，UC需要一個更大的資源平臺來支援他們的成長。

2014年6月11日，UC以近40億美元併入阿里巴巴。併入阿里之後，保留UC原來的團隊。俞永福加入阿里巴巴集團戰略決策委員會，出任阿里UC移動事業群總裁。何小鵬擔任阿里移動事業群總裁、阿里遊戲董事長、土豆總裁。

3

再次創業：投資創立小鵬汽車

UC被阿里收購以後，何小鵬終於實現了大學是定下的人生目標，即在40歲實現財富自由，但是實現了目標之後，反而覺得內心空虛，找不到方向。

直到看到特斯拉對外開放所有專利，鼓勵其他企業開發電動汽車。特斯拉的開源態度讓何小鵬看到了進軍電動汽車領域的可能性。因為他從小就喜歡看動畫片《變形金剛》，特別希望汽車真的能像變形金剛一樣智慧、霸氣，而他則希望自己是那個能把汽車變成像“變形金剛”一樣的人。

於是2014年，何小鵬和俞永福、YY創始人李學凌、獵豹移動CEO傅盛、騰訊高管吳宵光等多位網際網路大佬一起出了天使投，與夏珩、何濤、楊春雷一起創立了小鵬汽車，專注於針對一線城市年輕人的網際網路電動汽車的研發。

在這期間，何小鵬一直擔任夏衍團隊的創業導師。直到2017年8月，何小鵬離開阿里，正式加入小鵬汽車，出任小鵬汽車董事長。

2017年10月12日，小鵬汽車首款量產車型正式下線，在網際網路造車行業中率先實現量產，意味著小鵬汽車已經完成從研發到生產、銷售以及售後的完整佈局。

汽車行業是准入門檻很高的行業，與傳統的網際網路行業相比，更需要資金大力支援。從成立到2018年，小鵬汽車進行了幾輪大量融資，總額超過100億元人民幣，已成為現有造車企業中融資數額排名第二的吸金大戶。

沒有接觸到汽車產業之前，何小鵬以為能融到100億已經足夠了，可實際操刀卻發現，就算有200億對於汽車產業來說同樣算不得財大氣粗。

何小鵬坦言，入職小鵬汽車以來，他主要在做三件事：找錢、找人、建立市場認知。儘管融到了很多錢，小鵬汽車依然堅持財務嚴格的管控，希望把錢都花在刀刃上。所以小鵬汽車把大量資金用於技術的研發和工廠的建設上。

2018年12月12日，小鵬汽車第一款上市量產車型——高智慧純電SUV小鵬G3在廣州上市釋出。

2019年，小鵬汽車取得了還不錯的成績，銷售16，609輛小鵬G3。

2020年4月27日，小鵬汽車P7上市。

2020年8月27日，小鵬汽車正式在美國上市， 成為繼蔚來和理想汽車後的第三家赴美上市的造車新勢力。

4

何小鵬的兩次創業總結

從創立UC到現在的小鵬汽車，何小鵬完成了從超級產品經理到企業家的跨越，10多年的創業歷史，其實也是他的自我成長之路。

透過這十多年的創業歷程，何小鵬總結了企業組織發展的四個節奏：

從企業的人數規模上，大致可以劃分為50-100-500-1000-10000+乃至100000+ 這幾種階段。

在不同規模、行業的企業中，組織、管理、策略對應不同的人數，會有一些共性。其中，500人可能是許多公司的一個坎。

● 50個人的時候是

游擊隊

，不知道公司的目標在哪，創始人的性格就是公司的性格，團隊一路打仗，往前衝；

● 500人-1000人的時候，

會開始想要成為正規軍

，思考炮彈和物資如何運輸，軍人怎麼招聘和培訓，形成正規軍的打法；

● 1000人-5000人-10000人，

組織就要向野戰軍演化

，有火炮團隊、空軍、陸軍、陸軍等各軍種協同，“連長”要能晉升到“團長”、“旅長”的能力水平；

●10000人再往後，

要有海軍陸戰隊

，類似於巨大的中臺，有一個10~20人的由上校、少將等組成的團隊，他們可以呼籲所有資源去應對前線炮火的呼喚、未來的需求。

不同的行業基礎，要用不同的思考模型。從設計、產品、研發再到可能的實體行業供應鏈、物流、生產製造；軟體行業裡面就是快速產品複製，再到品牌、公關、市場、銷售、售後服務，以及精準的市場，少量的公關以及推廣等等。到了後期，前線的使用者運營包括資料運營、商業運營、服務運營等等；後臺的運營，包括大財務、大人力、大行政，以及法務、IR等等。實體行業就更復雜一些，包括大PM、經營分析、精益乃至技工貿運、線下服務和線上運營、安全、供應鏈、庫存、競爭和訴訟等等。

核心的邏輯是，

創始人在當下的階段核心精力聚焦於當下要做好的事情，但你也要想想再往後要邁向下一個階段你當下需要做哪些最重要的事情。

這些未來的事務應該是“極少的、但又極其重要的”。

做投資是找對的人、對的事，我們運營企業就是，找到和培養對的人、做對的事，設定與控制對的節奏。

UC在2004年到2006年，也就是俞永福還沒加入的時候，基本是按照何小鵬的思路和性格往前衝，那時的首要目標是活著。但他們心裡明白，要想走得長遠，需要一個戰略管理很強的人加入幫助他們成長。

為了實現突破，他們願意心甘情願地“給公司加冕”，願意把公司的利益置於個人利益之上，放棄自己的一部分權力，把權杖移交給比自己更合適的人。

於是，何小鵬遇到了俞永福。他為了讓俞永福加入UC，願意把董事長和CEO的位置讓給俞永福，讓他做老闆，負責公司的戰略規劃、管理和資本運作，而自己做執行者。

俞永福注重全域性觀和格局，何小鵬喜歡折騰，想法很多，執行能力很強，但缺乏戰略思維。所以兩人開會經常意見不合，衝突不斷，但是就是這種衝突，讓何小鵬的短板也快速補上，也推動了UC的全面發展。

俞永福的加入對於UC的發展是一個轉折點，幫助UC確定了發展的方向，讓UC由游擊隊野路子的打法向正規軍演化，開始針對性地引入優秀的高管人才，完善團隊體系，注重團隊建設和管理。根據對市場理性全面的分析來制定市場戰略，包括如何增強企業的競爭力，如何擴大市場等，一步步走穩，走紮實。

當時，為了留住那些比自己優秀的人才，何小鵬也下了不少功夫。首先是要有個好的心態，他認為若

想要留住這些高管，就要打心底裡將他們作為自己的合作伙伴，真正地認同他們，很好地溝通。

在與其他高管平等相處的同時，創始人自己的成長也很重要，否則他們可以與自己成為生活、家庭上的夥伴，卻很難成為事業上的夥伴。

何小鵬認為快速成長是自己的優勢，促使 UC 的管理層可以團結一致，這些人願意與他一起努力對公司而言是巨大的價值。

到2009年初的時候，UC團隊數量達到了近500人，對於何小鵬來說，500人左右的團隊，不大不小，是最舒服的，當數量持續增多，到幾千人的時候，因為數量多，管理就會變得更復雜，難以控制。

這時候就要向野戰軍演化，加強各個部門團隊的協同，培養部門負責人的管理能力，加強團隊的責任意識和主人翁意識，共同促進公司的發展。

其實何小鵬提出的企業發展的四個階段和李想在2019年新年總結的創業的五個樓層，在意思上是不謀而合的。

李想說的，

創業第一層樓，生為一個普通的人

。

創業的第二層樓，

成為一個優秀的人

，有目標，會在無數的問題中尋找機會，媒體把工作排列重點，不被問題牽著鼻子走。把大問題看作機會，不斷地完成階段性的目標。

其實這個想法類似於何小鵬說的第一個階段，

游擊隊打法

，

以創始人的性格和領導為主，帶領著一小部分人不斷尋找機會，完成一個個小目標，讓自己活下來。

創業的第三層樓，

成為一個優秀的管理者

，教團隊成員如何看待問題，尋找機會，如何把業務做好。帶著一群人作戰，目標清晰，聚焦於一個關鍵的事情。

這個時候，就是企業的規模逐漸變大，團隊成員越來越多，上升到幾百人，這個時候，你就必須得開始注重管理和培訓，加強團隊的業務能力，提高市場競爭力。也就是何小鵬說的第二個階段。

第四層樓，

成為一個優秀的領導者。

一個領導者不必什麼都會，但是懂得如何找到更多優秀的管理者，並幫助他們提升，提升自我的認知、協作的認知、管理的認知，知道使命願景價值觀的重要性。

就像何小鵬說的，這時候團隊發展到上千人，

自己一個人的能力和精力是有限的，必須加強各個“軍種”的協同，必須找到或培養更多優秀的“連長”，來全面增強公司的管理能力。

第五層樓

，成為一個頂尖的領袖

。一個頂尖的領袖必須給團隊清晰的使命願景和價值觀，做好組織建設，找到關鍵的領導者，讓團隊每個人的價值充分發揮，不斷成長，提升自我認知。

（想知道李想更多詳情，請點選：締造兩家上市公司，高中輟學創業20年，38歲李想的成長之路 | 觀止研究院）

這個就和何小鵬說的最後一個階段意思差不多，當公司擁有上萬的員工，你就要有強大的號召力，

找到關鍵的領導者，組成一個由上校、少將等組成的精英團隊，讓團隊每個人的價值充分發揮，可以隨時響應配合公司的需求。

其實每個創業者、企業家及管理者都有好的初心，常常因為沒有科學的導航而迷失方向。《企業成長導航》正好講述了企業科學導航的重要性。

從求生存到求發展，從求發展到求繁榮，從求繁榮到求持續興旺發達，這是所有企業家及管理者共同的初始心願。

不過，廣大企業家及管理者在其漫長的職業與職業生涯當中，往往很難走到持續興旺發達的理想境界。相反，由於中國改革開放才超過40年，中國現代市場經濟體系從建立到完善，還有許多路沒有走完，而中國企業就是在這樣的背景下經營國內市場及全球市場。

在多種因素、多元環境、多元價值觀、多維變化等諸多條件的影響下，中國企業用短短四十年的時間逐漸躋身全球一流水平，這本身就是非常大的挑戰。 個別企業像華為、美的、格力、海爾等有可能做到，但更多名不見經傳、小而不強、大而不強、弱而不長的企業，卻一直處於疲於奔命的狀態。

關鍵的是，

這些疲於奔命的企業，其掌舵人及管理層卻沒有辦法騰出手來推動變革升級，也沒有辦法抽出時間集體學習、集體提升，沒有強大信心和信念可以推入嶄新的發展階段，甚至因為過去引進個培訓及諮詢專案無明顯效果而逐漸徹底放棄了外部智慧支援。

所以，可幸的是，何小鵬找到了俞永福，來推動UC整體的變革，李想找到了秦政，推動汽車之家的企業管理升級。

其實，他們的底層意識都是一樣的，做的任何事都是為公司而服務，一切以公司的利益為主。在公司發展到一定階段以後，他們明確知道了自己的弱勢，願意為了公司的長遠發展，放棄個人利益，邀請新血液加入，來促進團隊的整體提升，從而推動企業的發展。