採購、品保、廠商互不相讓，這咋辦？

【推薦語】

“學會溝通，採購輕鬆”，這是我一直想開的課程。

為什麼想開這個課程，因為我的感受是，要想採購幹得好，必須溝通得好，溝通不好，往往幹不好。

—宮迅偉

在採購日常工作中，總會遇到這樣的情況。

一些非標定製品，採購量小，採購員費盡口舌和廠商溝通， 勉強同意幫忙給我們定做，結果交貨品保驗收時，一個非關鍵指標不達標，被要求退貨。

又因為是按要求非標定製的，廠商也可能是首次製作，希望可以讓步接收，下批產品再改善。品保又比較守原則，絲毫不妥協。

採購、品保、廠商三方各有原則各有難處，互不相讓，使問題陷入了僵局。

這種狀況想信很多有定製需求的採購人都遇到過。

我來講講，我們最近實際發生的類似的問題是如何化解的。

前幾天，生產部門緊急請購了一款非標的銅材料，原來的銅材料供應商在山東某地，因為近期環保科稽查，被整改的停產了。

危急時刻，緊急啟用了“備胎計劃”，與之前開發的備用供應商溝通，對非標定製材質要求、尺寸、外觀、硬度等各項引數做了確認。

相對原供應商，新供應商產品質量有一點小差距，但在原供應商不能供應的情況下，只能培養這家供應商。

因為是非標件，沒有現貨，經過現場、技術、品保、採購共同確認之後，暫定了一小批試製，約定一週到貨！

怎想到貨之後，品質檢驗過程中，大部分引數都能滿足要求，唯獨一項硬度未達標，與供應商訂貨時，的確有要求40度，到貨檢測是38。5度，資料在這裡，被判要求退貨。

因為此材料是非標件，按要求廠商是未達標，但所有的尺寸引數還有要求是我們提供的，廠商也是首次製作，數量只有一小批，直接粗暴的退貨，對廠商後期積極性也是一種傷害。

怎麼來化解這個問題？

宮老師一直教我們，要將知識結構化，找到我們思考、處理問題的一些底層邏輯。

在這次異常協調溝通中，我牢記這一教誨，採用了一個有效溝通技巧工具一一

GROW溝通模型

，成功的化解了這次危機。

GROW溝通模型，代表如下的意思：

G一Goal（目標）R一Reality（現狀）O一Options（選擇）W一Will（意願）

1GoaI（目標）

這是我們使用這個工具的關鍵，如果在溝通前，你都不清楚自己溝通的目標是什麼，那就需要停下來思考一下。

我給幾個參考的問題點，可以供同行們借鑑：

在溝通中，你想要達成的目標是什麼？這個目標有什麼具體的，可衡量的標準？打算什麼時候實現這個目標？

注意，在確定目標的過程中，對於對方有與你不同的目標，不要輕易去做評判！否則會增加對方的逆反情緒！

本案例中，採購想要達成的目標很明確：在臨時滿足生產條件的情況下，品保暫接受這批料， 同時，給廠商一個積極的訊號，努力改善，廠商在後期更會支援採購的工作！

2

Reality（現狀）

很多時候，我們的溝通，是帶著主觀情緒的，當一方情緒對立時，另外一方通常也會跟著強勢，互相情緒攀升，就會導致問題進入死迴圈。

這個環節需要我們冷靜的靜下心來思考一下：

目前的現狀到底是什麼？具體是什麼樣的事情讓你煩心？你目前做過了哪些努力？效果如何？這個事情都與誰有關？他們分別持有什麼樣的態度？我們曾經做過什麼努力來改變？和我自己有關的原因有哪些？

目前這個事情的現狀是：

1，所採購的是輔助物料，用於一款抽型模具的配件；2，必須得承認，因為硬度未達標拒絕收貨，品保的立場沒有錯；3，品質不良（材料硬度略低於標準）所帶來的影響一一模具量產的抽型數量由原來的2000次可能下降為1500次；4，退貨會帶來的影響一一模具不能製作，量產數量為O， 現有的廠商可能拒絕再次合作。

3Options（選擇）

這是我們達成目標的一個關鍵環節，如何引導對方做我們所期望的選擇？瞭解現狀之後，有哪些可以實際的備選方案？

這裡我能提供的一些思路有：

我手上有什麼資源？有沒有可以參考的？別人曾經用過的一些解決方法？我可以找誰幫忙？如果這樣做，後果是什麼？會對哪些環節產生影響？這個影響我們可不可控？

根據上面我們分析的現狀，我們看出，如果退貨，則產生的影響是：

1，量產不能正常進行。2，唯一的備胎供應商會拒絕後期合作。

第一種影響產生的後果是對現場生產不利，第二種影響是對採購培養備胎供應商不利！

而如果這批料收下，對於使用部門來講，至少可以先滿足量產，對現場部門是有利的，但是，作為品保這邊來講，沒有一個發起單位給這個事情做背書/特採說明，從他的立場上，他是沒有辦法將不良品放行的，這是品保的困難點，而採購作為購買部門也沒有許可權要求特採（相反，為供應商講話過多，還容易被內部質疑）。

怎麼辦？有什麼資源我們可以調動嗎？一一我想到了可以找使用部門出來幫忙協調。

4Will（意願）

提出了我們的一些備選方案之後，讓對方選擇，對方行動的意願有多少？這決定了我們的目標達成的機率。

這個環節我們需要思考的環節有：

給出的選擇建議需要他什麼時候行動？他需要什麼樣的支援？這樣做對他的幫助有哪些？他需要怎麼做這個事情？如果滿分十分，他做這個事情的意願強度有多少？如果低於六分，我們如何調整方案來提高他的意願？

按照上面案例的分析，如果因為這塊料導致生產延遲，那麼他當月的交貨延遲率可能就會受影響，進而影響到他的生產績效。

如果能夠臨時將這塊料用上，用於滿足交付，對現場的幫助是顯而易見的，硬度問題後期可以再慢慢改善！

但它需要哪些支援呢？經過和現場生產主管溝通，他也想出面協調，但需要有一個“機會”。

此時，採購就需要來給他創造這個機會！

一封郵件出去，將現在的狀況問題點、可能的影響都郵件中寫清，抄送給品保、技術，當然還有使用部門主管。

使用部門順勢對郵件做回覆，以滿足生產需求為首要任務，建議此批物料先進行特採，品保以此郵件為依據，順勢放行，問題迎刃而解！

當然，後續要求廠商整改的部分，採購溝通也非常順暢，這裡就不再做多闡述。

最後，需要特別說明的是，在這個案例中，廠商的硬度不足，對使用的影響只是產量適當減少，並不會影響到量產產品的最終品質。

如果是關鍵的一些核心指標，對於成品的品質會產生影響，則採購還是需要把握原則，怎麼辦？一一

同樣採用GROW模式，反向對供應商展開溝通！

祝朋友們最終都能達成我們的目標！

文章轉載請註明作者：Vince，來源：宮迅偉採購頻道