教育機構年終“六維覆盤法”，用資料說話，告別“佛系”總結

時間在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，就在年終需要回頭總結之際才猛然間意識到日子的匆匆。又到年終，大大小小的機構都在著手準備年終總結大會。在年終總結會上，最重要的事情莫過於對機構全年各項工作的總結，但不少校長在校區運營過程中又渾渾噩噩地度過了一年。

用一個網路詞彙形容就是“佛系”，佛系可以是一種生活態度，但絕不能是一種經營方式，沒有精細化的資料分析，如何得知今年的運營狀況。

為什麼機構生源增長如此緩慢？

為什麼機構人均產能如此低下？

為什麼機構人員流失如此嚴重？

更不知道機構來年應該在哪些方面做出調整！

面對目前競爭如此激烈的市場環境，佛系經營最後的結果必然是走向滅亡。因此一個系統、全面的年終總結，對任何一個培訓機構來說都是至關重要的，年終總結從何說起？接下來我們就來聊聊校區的年終總結應該從哪些方面進行入手。

在此之前，我們必須要了解，對於校區的管理者，做年終總結，我們想要達到一個什麼樣的目的：

1、透過對過去一年所有工作的覆盤，發現問題、分析問題、解決問題，以此保證明年工作的順利進行。

2、透過對各項工作的分析，穩定團隊、激勵員工，指明工作方向，讓員工看到希望，相信機構的未來。

根據自己在校區經營的實際經驗，對於年終總結，我們應該從六個維度進行分析：

一、運營結果分析

1、目標盤點

對過去一年的工作任務目標進行盤點，盤點去年年初機構所制定的所有目標，這些目標可以以數字指標、經營狀態、特殊事件的形式來呈現。

主要包括戰略總目標、分級子目標、執行策略、制定方法四個方面：

a、戰略總目標：營收總目標、利潤總目標、人效總目標、生源總目標、續費總目標；

b、分級子目標：部門目標、學科目標、教研目標、成長目標、季度目標；

c、執行策略：目標達成的路徑和方法是什麼？即機構在執行的過程中採取了什麼樣的方式完成目標。

d、制定方法：這些目標是如何制定出來的，制定思路、參考標準以及制定目標的責任人是誰？

2、結果評估

針對以上的目標，進行結果評估。主要是對工作目標預判的準確性偏差，即目標完成進度統計，清晰把握各工作目標的實際完成情況。

目標完成進度統計：對各專案標的完成進度進行統計，在以上制定的這些目標任務中，哪些是已經完成的，完成度達到多少？哪些是還沒有完成的，還差多少？這些都要進行統計，但對於一些無法量化的任務目標，我們需要進行客觀細緻地評估。

例如：本年度的教研目標為完成全套美術課程的最佳化更新，目前已經成功最佳化多少課次，並達到課程要求的標準。哪一些課程的最佳化並未達到標準，不能算入已完成指標中。故最後得出一個相對客觀的完成進度比例。

3、探索原因

完成以上各項工作目標的完成進度統計，這時我們就需要分析影響目標達成的關鍵因子，是哪些原因促使我們順利完成工作，又是哪些原因導致我們未能完成工作。年終總結會最忌諱的是羅列了一系列的工作內容，卻不知道想要表達什麼，找出原因並進行分析。

這樣我們才能夠知道，來年我們在制定戰略總目標的時候，應該重點關注哪一個時間段的哪一次活動。再或者今年的年終總結會，哪一個部門為機構戰略總目標的貢獻最大，應該重點表揚和獎勵哪一個部門。

對於影響目標完成的關鍵因子分析主要由兩個部分組成，即成功要素提煉、失敗原因提取：

a、成功要素提煉：“知其然，更要知其所以然”，能夠完成這樣的目標，主要是由於我們做過哪些舉措，有什麼亮點。對完成任務目標過程中的關鍵點、要素進行提煉。

例如：今年機構完成了18萬每人的人均產能目標，主要是由於在課程的上課時間上做出最佳化，增加了平時上課課次，由一個老師最多能帶3個班，增至一個老師最多能帶5個班，大大增加固定時間內老師的上課頻次，從而達到了增加人效的目的。

b、失敗因素提取：對沒有完成的任務目標，進行思考，提取出具體是由於哪些因素，導致最後目標未完成。並進行分析。

例如：機構沒有完成本年度的生源增長的目標，可能是由於機構的轉介紹率不高、市場新招率不高、退費率的增加等。

以下表格，幫助大家更好地梳理自己的思路：

4、總結歸納

最後就是對以上的過程，進行總結和歸納。總結出經營過程中的心得體會以及經驗和規律。歸納是根據對以上的分析和判斷，找到最適合機構發展的工作任務執行方式。也就是指試錯，課上聽來的方法不一定是最適合自己機構的方法，但是經過實際驗證地方法才是最適合機構的。

a、總結

在年終總結會上，一定要避免校長一個人唱獨角戲，充分調動員工的積極性，增加和員工互動的機會，才能夠讓員工更有參與感和使命感。空巴會議的模式是一個非常不錯的選擇，針對這樣的運營結果，讓員工從他們的角度出發，發表自己的想法。

例如：以“假如這個機構你是校長，同樣的團隊，同樣的機構，你會如何運營這個機構？採取哪些舉措？”為主題，提前放出題目讓員工深入思考，年終總結會上進行發言。並設定獎懲措施，建議一旦採納，每條建議獎500元。

最後校長需要結合以上的經營結果，以及員工的建議，對今年機構的營運結果進行總結，總結出今年的工作任務中有哪些亮點和哪些不足。

b、歸納

總結之後，才能夠知道在工作任務具體執行的過程中，哪些舉措是需要我們繼續最佳化，那些舉措是需要我們立即摒除的。為明年工作制定戰略性、綱領性的檔案，具有非常高的參考意義。

二、財務分析

接下來，就開始進行細緻地財務分析，在財務方面只是簡單地關注營收時完全不夠的，對校區的運營來說，有非常多關鍵的指標值得我們關注。這就是為什麼很多機構看上去營收非常可觀，但是最後的盈利卻屈指可數的主要原因。

年終的財務分析包含兩個方面，即業績分析和成本分析：

1、業績分析

（注：如果為初創型機構，可以將單位：/年變為單位：/季度）

關於機構經營指標還有很多，如以上表格內，在年終進行財務分析時我們重點分析八項指標：

1）年營收：年營收是校長們最關心，它是機構全年所獲得的總收入；（此時需要注意，課消收入才是機構的真實收入，而不是機構實際收了多少錢。在進行年營收分析的時候，我們還可以進一步細分，將其分為新招營收、續班營收以及其他營收）

2）利潤：即課消收入-成本=實際利潤；（對培訓機構來講，班課的利潤率應該保持在20%-30%之間為比較健康，而一對一的利潤率大概為10%）

3）師均產值：課時消耗總量/教師人數=師均產值；（正常的一個老師一年下來有多少的課時消耗量，根據機構的產品結構不一樣，老師課耗產值也不一樣，例如小班課、大班課、一對一各自都有所不同，其中參考新東方、好未來、學大的師均產值分別為35W、34W和26W）

4）人效：實際營收/員工人數=人均產值；（根據人效這個指標，我們能夠清楚的知道，機構目前的人員編制是否臃腫，是應該裁員，還是增加人手。機構所在的區域不同，人均產值量也會有出入，例如機構位於一線城市，人效大致為20-30W，二線城市為15-20W，三四線城市為8-15W。另外可參考新東方、好未來、學大的人效分別為19。4W、19。8W、14。3W，注：此資料為平均值）

5）坪效：實際營收/總面積=每平產值；（每平方的產值，也是直接反映了一個機構的運營效率，以及盈利能力的強弱，和人效一樣，不同區域的機構坪效會有所不同，一線城市坪效為1-1。5W，二線城市為0。6-1W，三四線城市為0。3-0。6W。另外可參考優能、學而思、學大的坪效分別為3583元、8914元、7751元，注：此資料為平均值）

6）在校生規模：機構實際上課人次；（根據生源人數，可以判斷出機構的學員增長數量，以及目前機構的營收情況）

7）新生增數/年：全年學員的增長數量；（這個地方會涉及到一個指標為生源增長率，今年新生增長量/原生源人數=生源增長率）

8）平均續班率：學期續費人數/學期實際繳費人數=季度續班率；（根據國家政策目前很多機構都不允許收費超過三個月，所以我們把週期定格在一個季度。計算全年的平均續班率就是每個季度季度續費相乘即可）

對於以上的各類指標，關鍵是在於資料的收集，大部分的資料收集起來還是比較容易的。

2、成本分析

其次在財務分析的時候，我們需要重點對支出的成本進行分析，很多校長可能也都知道機構今年機構營收、支出、結餘。但是對於成本支出部分花出去的錢，是否花得合理以及怎麼花地更少進行仔細的思考。我們可以將機構的成本支出羅列一個清單，然後進行統計，這樣才能夠一目瞭然。

培訓學校的成本可分為固定成本支出和浮動成本支出。固定成本支出主要包括：房屋租金（可控：水、電、供暖、冷氣、網路、物業）；固定資產及耗材折舊；行政費用（可控：電話費、辦公用品、辦公費用、飲用水、快遞、裝修、維修）；稅務費用等。浮動成本支出部分可簡單分為人員工資投入和市場開支投入。下面我們給出一個學校成本估算表示例：

建議培訓學校在實際操作中，應仔細核算各方面成本，固定支出成本在計算前，即設法降至最低，將不必要投入減少直至去掉。固定成本隨著學生數增加，會慢慢攤薄，如果滿班了，學生量非常多的話，固定成本可能到最後佔比不到10%。

另外根據機構發展的成熟階段不同，各項成本支出的比例也會有一些變化，例如初創型機構市場開支的比例相對較大。但對於任何一個成熟的機構來講，都必須嚴格控制比例，透過對成本支出的分析，我們才能夠知道在未來一年的時間在哪些專案需要減少開支，哪些專案需要加大投入。

三、生源分析

1、生源分佈

之前在財務分析裡面，我們分析了生源的規模以及生源的增長量。接下來，我們需要分析機構生源的分佈情況，逐步分析機構的學員主要是來自於機構所在區域內的哪些學校？生源根據地學校有幾所？每一所學校來了多少學生？每一個年級佔有多少人次？

在過去的一年時間裡，我們對生源量比較高的學校採取怎樣的策略，那麼在明年，我們將對薄弱的學校採取什麼策略，各位進行年終總結時，可以直接參考以下表格進行統計：

2、學員情況

對機構內的學員情況進行分析，這個可以讓我們清楚機構的滿班狀況，以及師生的配比情況，一個老師對應多少學員，進而調整機構內部的產品結構，同樣大家可以參照以下表格：

我們要進行統計，機構內開了多少班，每一個班的平均人數是多少，平均每一位老師帶了多少學生。主要是為了考核人力資源使用是否充裕，是否存在人力資源浪費的現象。眾所周知，培訓行業屬於一個勞動密集型行業，人力成本開支巨大。只有真正做到人盡其用，才能夠讓機構健康地發展。

（注：部分藝術類或小班課，滿班人數不同，需要根據不同的情況進行核算）

四、產品分析

很多機構都有不同的產品，不同的產品受使用者認可的程度不一樣。在過去一年的經營過程中，哪一些科目的產品購買率比較高，哪些科目購買的人數較少。這樣我們就能夠知道重點應該放在哪些學科、哪些產品上，哪些產品是需要及時砍掉止損，哪些是需要重點打造的。

（注：以上表格和之前的表格沒有聯絡，只是舉例說明）

如果你是做單一學科教育的機構，透過對產品的分析，我們能夠清晰掌握在過去的一年時間裡哪一個年級的產品目前比較受家長和學員的歡迎，哪一個年級的產品，還可以進行最佳化。

例如以上表格中的機構，數學明顯是機構內的核心產品，但數學這門科目中，一二年級的課程，人數較少，三年級以上的學員人數較多。是否應該在來年加大對一、二年級的課程產品及進行升級。然後將3年級以上的數學課程進行加強，盡權力打造出拳頭產品，搶佔使用者心智。

五、團隊分析

團隊是承載機構去年工作的執行者，年終總結時，必須要對團隊的情況進行客觀地分析。主要分為宏觀和微觀兩個方面：

1、宏觀方面

主要是針對校區的部門設定的情況，校區總人數以及校區的基本只能配置。需要稽核整個團隊的薄弱點，或者團隊職能部門上有缺失，評定是否需要對校區的組織架構進行調整。前面在計算人效的過程中我們就能夠知道，今年的人效是否達標，團隊是否存在臃腫的情況，如果有就必須要準備減員增效。

如果是中大型的機構，都會設定一個總體的核心職能部門，例如研發部、財務部、人事部、品宣部等。這些所有的部門人數是否滿足機構目前的發展狀態，是否缺少部門職能部門。針對單個分校，是否配備基礎的技能部門，還有統一由總部進行管理，這個是要對就內部的經營管理方式進行調整。

如果是沒有分校的小型培訓機構，我們就只需要考慮校區基礎的部門即可。例如教學部、市場部、教務部等，分析部門的業績指標，評斷部門的整體貢獻度。

2、微觀方面

微觀方面是對團隊各項能力進行打分，這個能力可以是校長個人根據平時團隊的表現、以及完成情況、團隊穩定程度進行客觀地分析。可以是針對分校區，如果沒有分校區也可以針對各個部門。這樣的評價在年終總結會的時候進行公佈，是激勵團隊的不二選擇。

評價要素主要包括：向心力、凝聚力、執行力、戰鬥力、續航力等等，校長可以根據自己情況來進行增加或刪減。

對團隊基本情況分析，可以參考以下表格：

六、競爭分析

一定要注意這個地方不是“競品分析”而是“競爭分析”，競品思維是非常侷限的，也非常容易跑偏，而“競爭”會比“競品”更加準確。用競爭思維去進行分析時，就不會單單隻把關注點集中在旁邊的兩三所同類的競爭機構，而是更深入地研究競爭者和競爭局面，這才是競爭分析的真正意義。

每一個行業都時自己所處階段的競爭局勢，教育行業更是如此。但是由於由於細分領域不同，作為培訓機構必須要清晰掌握自己所經營的單科或多科的教育賽道的競爭局勢。這個對機構未來的發展具有指導性的意義，只有緊跟市場的腳步，你才能夠在你所處的區域做到第一，甚至唯一。

1、行業競爭態勢

市場規模：例如你是在做少兒美術培訓的機構，那麼整個藝術教育市場的佔教育市場的份額是多少？少兒美術教育又佔據藝術培訓市場的份額又是多少？這些資料收集並不難，網上搜索行業分析報告即可。

行業現狀：目前在機構所在教育賽道的具體情況，學科課程產品的發展階段，使用者群體對學科的需求變化，國家政策對行業市場的影響。

2、行業巨頭分析

行業巨頭，往往能夠給到我們一些發展的方向，不管是從產品還是管理方法。透過找到他們的薄弱環節打出產品差異化，才不至於當大品牌入侵時，自己毫無還手之力。

3、區域競爭分佈

主要針對機構所在區域，分析距離機構5公里範圍內的競爭局勢。直接在手機百度地圖APP上搜索機構，在地圖上進行分析，根據舉例分別篩選出競爭機構的位置，以及他們能夠輻射的範圍。

4、識別核心對手

以上的分析相對比較宏觀的，接下來就進行微觀分析。透過對行業和區域的分析，找到哪個一個或者兩個核心的對手。往往我們很多機構都是為自己找了一推的對手，搞得自己非常累，也不知道自己應該針對競爭機構的戰略做出怎樣的調整。挑選核心對手時需要滿足以下條件：

1、同類競品（可以繼續細分，特別是拳頭產品都一樣的機構）

2、規模相同（同樣的市場份額，相同的發展階段）

3、距離遠近（相對距離較近的機構，存在使用者客戶群體交叉較大的機構）

5、刨析核心對手

俗話說“知己知彼，百戰不殆”，對核心對手進行全面的刨析，能夠幫助我們在區域市場上脫穎而出。具體我們可以讓新員工假扮家長，到競爭機構內瞭解實際情況，或者讓粉絲家長看看身邊是否有朋友在競爭機構，混進他們的微信群，掌握第一手資料。

透過對競爭者的分析，我們瞭解了對手。但“知彼”更要“知己”，所以對機構自身的情況進行分析，有利於找出敵我的差距，及時調整戰略方向。

1、我們自己的優勢有哪些？

2、我們自己的劣勢有哪些？

3、我如何、在哪裡更大發揮我的優勢？

4、我如何、在哪裡更大彌補我的劣勢？

那麼以上就是年終總結的全部內容，透過對運營結果的分析、財務分析、生源分析、產品分析、團隊分析、競爭分析六個維度進行機構年終的覆盤總結。做年終總結也有非常大的學問，它不是簡單地幾個數字就能夠概括，也不是幾句話就能夠說清楚。

其實年終總結就像是一份機構的期末考，校長做好這份答卷，能夠充體現機構過去一年的優秀成績。往往很多機構業績做得不錯，但是不懂總結，不會展示。一年下來，校長懵員工更懵。所以製作一份精細化、體系化的年終總結是非常有必要的，它能夠幫助機構理清運營思路、調整發展戰略、提高團隊激情、實現業績增長。

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